作者 | 陳振

來源 | 財經(jīng)八卦（ID：caijingbagua）

引言：一句“不賣隔夜肉”，讓錢大媽從東莞的小豬肉檔，一路狂奔成近3000家門店的社區(qū)生鮮巨頭。

它靠“越晚越便宜”的階梯折扣，解決了生鮮行業(yè)頭疼的損耗問題，又靠著“供應鏈+加盟”的模式，在華南市場扎下深根，營收一路往上走。

但光鮮的背后，門店越來越難開、加盟商越做越虧、全國布局水土不服的問題接連浮現(xiàn)。

如今，在資本窗口收緊、估值大幅縮水的背景下，錢大媽沖刺IPO，既是破局的關鍵一搏，也是對其模式與未來的終極考驗。

這場從“日清”神話到增長瓶頸的旅程，藏著社區(qū)生鮮行業(yè)最真實的成長與掙扎。

從豬肉檔到差異化發(fā)展

以“荷蘭式拍賣”破局生鮮損耗

錢大媽的故事，得從東莞一個普通農(nóng)貿(mào)市場的豬肉檔說起。

創(chuàng)始人馮冀生最早就是個賣豬肉的攤主，每天最鬧心的就是賣不完的肉——扔了可惜，留到第二天又不新鮮，顧客根本不買賬。

這也是整個生鮮行業(yè)的通病，尾貨損耗就像個吞金獸，悄咪咪吞掉大半利潤。

一次偶然的機會，馮冀生在家鄉(xiāng)海鮮市場看到“荷蘭式拍賣”：價格隨時間往下降，到點就清場，誰先下手誰劃算，既能快速清貨，又能保證產(chǎn)品新鮮。

這個簡單的法子，讓他一下子有了主意。

回到自己的豬肉檔，他把這套模式改成了“階梯式折扣日清”：晚上7點打九折，8點打七折，9點打五折……直到凌晨直接免費送，鐵了心“不賣隔夜肉”。

可這一口號剛喊出來，就得罪了市場里的同行，有人抵制、有人使絆子，最后他被逼出農(nóng)貿(mào)市場，干脆把店開到了社區(qū)里。

沒想到這一“逼”，反倒逼出了新路子，錢大媽由此開啟了差異化的發(fā)展道路。

事實證明這個選擇無比正確——社區(qū)里的居民就圖個方便、吃個新鮮，“不賣隔夜肉”的承諾剛好戳中大家的需求，再加上階梯折扣的吸引力，門店一開業(yè)就排起長隊。

這讓錢大媽看到了社區(qū)生鮮的巨大潛力。

從一家社區(qū)小店慢慢起步，他也逐漸摸出了“新鮮、便宜、離家近”的路子，把“日清模式”越磨越成熟。

正是這套成熟的打法，讓錢大媽徹底跳出了傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場的內(nèi)卷，在社區(qū)生鮮領域站穩(wěn)了腳。

從豬肉檔到連鎖品牌，從被排擠到被追捧，錢大媽的起步，靠的就是最樸素的商業(yè)邏輯：抓住用戶的真實需求，用簡單的模式解決行業(yè)難題。

供應鏈+加盟雙輪驅(qū)動

門店擴張與營收規(guī)?？焖僭鲩L

靠著這套“日清模式”在社區(qū)站穩(wěn)腳跟后，錢大媽并沒有停下腳步，而是迅速把這套成功的打法復制開來，開啟了一路狂飆的擴張之路。

截至2025年9月30日，其門店網(wǎng)絡已遍布中國14個省、直轄市及特別行政區(qū)，共計2938家社區(qū)門店，其中包含1754家加盟店，并重點布局華東、華中及西南等區(qū)域市場。

它的核心競爭力，就藏在供應鏈和加盟模式里。

一方面，錢大媽靠著海量門店，拿到了采購議價權(quán)，能以更低價格拿到食材，再批發(fā)給加盟商，這部分收入占總營收的97%，剩下3%才是加盟服務費等小項目。

說白了，錢大媽的生意，本質(zhì)就是給加盟商供貨，靠規(guī)模賺差價。

另一方面，加盟模式讓它能快速扎進各個社區(qū)，不用自己扛重資產(chǎn)成本。

加盟商交加盟費、保證金，負責門店日常運營，錢大媽則提供選址、裝修、供貨、運營指導等全套支持，雙方分工明確。

僅華南市場，錢大媽的GMV就達到98億元，在廣東，幾乎每個小區(qū)門口都能看到它的紅色招牌。

就這樣，靠著“供應鏈+加盟+日清”的組合拳，錢大媽把社區(qū)生鮮生意做到了極致，成了行業(yè)標桿。

擴張遇阻盈利失衡

多重發(fā)展隱憂浮出水面

當“供應鏈+加盟”的戰(zhàn)車全力向前，門店數(shù)量和營收規(guī)模迅速攀升，這套模式的極限也隨之到來。

高速擴張的背后，錢大媽的發(fā)展暗藏多重隱憂。

錢大媽的模式看似完美，實則藏著“總部賺錢、加盟吃虧”的致命問題，央視曾曝光其賣菜模式引發(fā)質(zhì)疑，在上海，多家加盟商因虧損急轉(zhuǎn)店，陷入“賣得越多虧得越多”的怪圈。

加盟商之所以虧，根源就在錢大媽的“日清模式”和加盟規(guī)則。

為了守住“不賣隔夜肉”的承諾，加盟商每天必須按總部要求進貨，哪怕賣不完，也得按階梯折扣清掉，甚至免費送，這部分損耗全由加盟商自己扛。

更關鍵的是，錢大媽的營收基本來自供貨，總部為了沖規(guī)模，會給加盟商壓貨，加盟商進得越多，總部賺得越多，可加盟商的毛利，卻被進貨成本、房租、人工、折扣損耗壓得喘不過氣。

除了這種盈利失衡的問題，錢大媽的全國擴張還遭遇了“水土不服”的問題。

它的門店和營收，近70%都集中在華南地區(qū)，華東、華中、西南地區(qū)加起來貢獻不足25%，北京、福建的擴張更是以失敗收場。

這背后的原因很直接：一方面，北方消費者沒有“等折扣”的習慣，覺得打折菜就是不新鮮；另一方面，北方消費者單次采購量更大、購物頻率更低，與日清模式依賴的高頻消費場景相悖，導致門店周轉(zhuǎn)不足，損耗更難覆蓋，錢大媽在北京的門店開一家關一家，最后只能全線撤店。

受此影響，錢大媽的門店規(guī)模也在經(jīng)歷收縮，僅在2023和2024兩年，就分別關閉了365家和348家門店，關店率均超過10%。

同時，錢大媽還面臨內(nèi)外夾擊。

內(nèi)部，低毛利模式持續(xù)擠壓利潤，2023-2024年營收增速僅0.43%，2025年前三季度營收同比下降4.2%，凈利潤由盈轉(zhuǎn)虧。

外部，盒馬、樸樸等巨頭以“店倉融合”“前置倉”模式入局，30分鐘配送到家，比錢大媽的線下門店更方便，社區(qū)團購的低價也分流了大量用戶，錢大媽的生存空間被不斷擠壓。

沖股上市迫在眉睫

資本窗口下的艱難突圍之路

在營收下滑、加盟商虧損、擴張遇阻的多重壓力下，錢大媽沖刺IPO，更像是一場不得不打的突圍戰(zhàn)。

錢大媽著急上市的原因很實在：一是行業(yè)競爭越來越激烈，需要資本注入升級供應鏈、數(shù)字化系統(tǒng)，對抗巨頭；二是股東有資本變現(xiàn)的需求，上市是退出的最佳途徑；三是品牌上市后能形成溢價，提升供應鏈議價權(quán)和加盟商吸引力。

可資本市場對錢大媽的態(tài)度，早已從“追捧”變得“理性”，曾經(jīng)的資本寵兒，如今已不復往日光環(huán)。

更緊迫的是，華資本創(chuàng)始合伙人、董事長宋向前曾說過，“當前情況，國內(nèi)企業(yè)融入國際資本市場的窗口期非常短，可能就18個月的窗口期”。對于正處在破局關鍵期的錢大媽而言，這無疑意味著必須抓住眼下的時間窗口。

為了順利上市，錢大媽也在想辦法破局。

首先，它從運營端著手，一方面開始做數(shù)字化升級，推出智能訂單系統(tǒng)，幫加盟商精準預測銷量，減少壓貨和損耗；另一方面，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，推出場景化商品組合和高毛利自有品牌，提升單店毛利。

同時，錢大媽也調(diào)整了擴張策略，主動收縮全國擴張戰(zhàn)線，把重心放回華南，守住基本盤。

而IPO募資，正是支撐這些舉措的關鍵，錢大媽計劃把募資用于門店擴張、供應鏈升級、數(shù)字化建設、品牌營銷等方面，試圖以此扭轉(zhuǎn)頹勢。

可以說，這場IPO既是錢大媽的“救命稻草”，也是對其模式與運營能力的終極考驗。

錢大媽的故事，是社區(qū)生鮮行業(yè)的一個縮影。

它從小小的豬肉檔起步，靠“日清模式”解決了生鮮損耗痛點，靠加盟模式實現(xiàn)快速擴張，創(chuàng)造了“不賣隔夜肉”的商業(yè)神話，也暴露了加盟模式的風險、區(qū)域擴張的難題、盈利失衡的困境。

這場從“日清神話”到“資本困局”的旅程，既是錢大媽的成長史，也是社區(qū)生鮮行業(yè)的反思錄。

上市不是終點，而是新的起點。錢大媽能否靠IPO續(xù)命，能否破解模式困局，能否從“華南之王”變成“全國巨頭”，我們拭目以待。

而對整個社區(qū)生鮮行業(yè)來說，錢大媽的故事，也在提醒所有玩家：商業(yè)的本質(zhì)，是共贏，不是零和的游戲；是長期主義，不是短期擴張。只有讓加盟商賺錢、讓消費者滿意、讓自身可持續(xù)發(fā)展，才能在激烈的競爭中走得更遠。

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