時代正在以遠超經(jīng)驗的速度改變，不確定性已經(jīng)成為商業(yè)環(huán)境的確定特征。在這樣的環(huán)境中，僅僅適應變化已遠遠不夠。真正決定組織未來的，是領導者能否主動創(chuàng)造變化、引領變化。

春暖花開

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• 如何在不確定的環(huán)境下尋求確定的發(fā)展方向

• 如何駕馭不確定性以實現(xiàn)既定的目標

• 如何讓強個體集合在組織平臺

這是數(shù)智化生存環(huán)境中，領導者所要面對的一系列挑戰(zhàn)。

領導者要聚焦于確定組織的正確方向，關注組織的未來，引導和影響組織成員推動組織變革，探索新的可能性。

為此，在承擔傳統(tǒng)領導者功能的基礎上，數(shù)智時代的領導者還需要聚焦于另外兩個新定位：成為持續(xù)變革的領導者，以及成為面向未來的領導者

德魯克先生說過：“無人能夠左右變化，唯有走在變化之前。在動蕩不定的時期，變化就是準則。但是，只有將領導變革視為己任的組織，才能生存下來�！�

領導者的作用不僅僅是激勵，明確任務的手段，最重要的是，他需要讓同事理解奮斗的目標不是他個人的目標，而是大家的共同目標。

正是這樣去理解領導者的作用，所以組織的新領導力，首先表現(xiàn)為管理者要成為變革領導者，一個變革領導者需要打造新的領導力，能夠為組織灌輸全新的價值，并有足夠的韌性和堅持，帶領組織接受巨大的挑戰(zhàn)。

研究領先企業(yè)領導者的實踐發(fā)現(xiàn)，成為持續(xù)變革領導者，需要從以下五個方面做出努力。

1.思維模式的轉變

“去看別人看不見的”和“做別人不可能做的事情”。別人能做到的事情，自己也必須能做到并做好，同時還要做一些別人不可能做到的事情，比如跨界創(chuàng)新等。

在他們看來，這些對企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，雖然別人做不到，但是他們堅持圍繞這兩句話展開探索，調整自己的思維模式，向前邁一步。

多年前，在訪問一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)時，發(fā)現(xiàn)它們在探討很多新東西。記得有一次它們在討論“全連接”與“零距離”概念，我需要轉變自己的思維模式才能理解。

數(shù)字技術發(fā)展到今天，這些新概念模式已經(jīng)深入各個領域，共生態(tài)和價值網(wǎng)絡也融入很多企業(yè)的發(fā)展方式。現(xiàn)在回看領先企業(yè)，它們因為率先在思維模式上做出轉變而成為領先者。

2.真正的客戶導向

真正的客戶導向，就是以客戶價值為行動準則。

比如以前說某個農牧企業(yè)好，是行業(yè)內在說，消費者不知道；而今天是消費者告訴我們，哪家企業(yè)的肉好、哪家企業(yè)的肉不好。當評價體系改變時，我們必須知道應該怎樣創(chuàng)造客戶價值、怎么去設計和行動。

這就要求企業(yè)能夠真正打造品牌，做到客戶導向。

3.人的活性化

組織變革最終都是人的改變，而人的自我超越與自我革命，也就是人的活性化。奈飛在總結自己的企業(yè)文化時的一個觀點給我很大啟發(fā)。

在奈飛看來，人們以更大的成長欲望創(chuàng)造了增長，但是強勁的增長卻帶來了一個問題，那就是讓公司變得復雜，而組織的復雜性必然帶來發(fā)展的阻力，甚至讓企業(yè)文化受到?jīng)_擊。

在親身帶領企業(yè)成長的過程中，高增長帶來的復雜性與高適應性人才之間的剪刀差，也讓我遭遇過前所未有的組織混亂和不協(xié)調。

如何解決這個問題？需要依靠“對的人”，需要依靠人自身的能力來解決。“對的人”就是不固守原有的經(jīng)驗、與公司核心價值觀一致的人，他們能認識到自由取決于責任，創(chuàng)新取決于自律，更以自我成長為內在的要求。

當組織擁有“對的人”時，其能力可以幫助企業(yè)超越復雜性。

4.開放合作

數(shù)字世界構建本身就是一個開放合作的共生態(tài)。開放性組織是獲得新的可能性和成長性的基礎，如果要向智能時代轉型，就需要打開企業(yè)的組織邊界，與內外部資源組合，開放創(chuàng)新。

資源整合在今天是非常重要的，我們需要在企業(yè)內部、行業(yè)內部、行業(yè)外部、國內市場、國際市場，跨行業(yè)尋找整合的機會。

管理者需要有新的管理能力，即在機會中解決問題，而整合本身就是最好的機會。

5.系統(tǒng)思考的內部改造

持續(xù)變革需要形成企業(yè)內部的系統(tǒng)思考能力，需要通過內部改造實現(xiàn)系統(tǒng)整體效益最大化。

對于今天的領導者而言，保持企業(yè)的增長、為顧客創(chuàng)造價值、給股東合理的回報、讓員工能創(chuàng)造價值并分享價值，是其根本的責任。

同時，領導者還需要對合作伙伴有價值貢獻，推動產(chǎn)業(yè)進步，讓社會變得更好。這些多元責任的要求，需要領導者秉持整體系統(tǒng)最大化的原則，展開系統(tǒng)性思考的內部改造。

系統(tǒng)性思考的內部改造被稱為結構性改造，又稱結構性收益。在組織內部，涉及的要素和分工都需要按照整體最大化的原則來構建，比如產(chǎn)能結構、規(guī)模結構、市場結構、人員結構、產(chǎn)品結構等，都要圍繞系統(tǒng)思考展開。

系統(tǒng)思考的內部改造還可以被稱為企業(yè)與顧客之間的無界融合。內部改造讓企業(yè)為顧客創(chuàng)造的價值最大化，幫助企業(yè)面對變化時保持內在的定力，實現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營。

數(shù)字化的本質特征表明，未來與現(xiàn)在被壓縮在當下。在這個挑戰(zhàn)面前，領導者必須要有面向未來的能力，成為引領組織面向未來的卓越領導者。

卓越領導者對巨變環(huán)境下的組織的重要性不言而喻，這源于以下三點：

• 第一，讓組織高效運營。在一個不斷變化的環(huán)境中，組織高效運營變得非常重要。

• 第二，指明方向，鼓舞人心，重振希望。這能讓人們充滿信心地應對遇到的挑戰(zhàn)，克服困難，確信未來。

• 第三，應對不確定性帶來的危機，帶領團隊擺脫危機。

如何成為一位面向未來的卓越領導者？我們可以從卓越領導者身上找到兩個共性特征：專注于人的成長和調整坐標指向未來。

1.專注于人的成長

在《領先之道》書中，根據(jù)對中國領先企業(yè)領導者的研究，總結了這些卓越領導者為關注人的成長所做的努力。

通過不斷學習和持續(xù)改進提高組織能力，他們的出發(fā)點基于以下兩點：

為將來培養(yǎng)技能和人才：

• 介紹人與人之間可相互學習的途徑，鼓勵相互指導、相互幫助和學習。

• 投入時間及精力為未來的經(jīng)營培養(yǎng)技能，而不只局限于達到眼前的目標。

創(chuàng)造一個不斷學習的組織：

• 不斷努力提高組織內成員的能力，善于學習他人的經(jīng)驗，尋求對完善自我有利的外部挑戰(zhàn)。

• 推進創(chuàng)新精神以求發(fā)展，激發(fā)個人好奇心和不斷學習的欲望。

2.調整坐標指向未來

領導者必須帶領人們實現(xiàn)當期的目標，解決今天的問題，同時還要承擔另一個明確的責任——為組織的未來負責，這就要求領導者有指向未來的能力。換句話說，領導者的坐標體系中需要有指向未來的維度。

領導者始終需要思考：

• 未來，組織在哪里；

• 組織與未來世界的關系是什么；

• 組織應該做出怎樣的努力才能具有面向未來的能力。

今天的我們面對的真正挑戰(zhàn)不在于學過什么、做過什么，而在于面向未來學什么，為未來做什么。今天的我們，只有將自己的坐標指向未來，才會有更強的意愿、更大的動力培養(yǎng)自己、超越自我，成為能面向未來的卓越領導者。

引領組織調整坐標指向未來，如何能做到這一點？企業(yè)需要做出巨大調整，要放下已經(jīng)取得的成功，重新出發(fā)，理解新技術，跟上時代步伐；從新的可能性出發(fā)，而不是從自己的優(yōu)勢出發(fā)；從消費者需求的領域出發(fā)，而不是從自己擅長的領域出發(fā)。

變革時代，更需要領導者內心強大、意志堅定，面對不確定性時勇敢決策，引領企業(yè)向前。（本文完）

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