七年時間，足以讓一個曾經(jīng)備受爭議的行業(yè)重獲新生，足以讓一個后來的闖入者成長為規(guī)則的定義者。

當大眾視野仍聚焦于網(wǎng)約車的激烈內(nèi)卷時，一個“五環(huán)外”的出行奇跡正在靜默中蓬勃生長。哈啰順風車，這一在2019年行業(yè)低谷期上線的業(yè)務(wù)，在上線七周年之際，用一份出人意料的成績單展示了哈啰精確瞄準賽道的能力以及創(chuàng)新的力量。

哈啰高級副總裁、普惠用車事業(yè)部總經(jīng)理江濤在哈啰順風車七周年用戶夜話活動時表示，哈啰順風車不僅從上線第一天起就持續(xù)盈利，更以年均40%的增速，將整個行業(yè)推向千億規(guī)模的門檻。

通過哈啰順風車業(yè)務(wù)七周年的內(nèi)部復(fù)盤，江濤對外深度解析了哈啰順風車如何通過“車主PK模式”等一系列產(chǎn)品創(chuàng)新重構(gòu)行業(yè)規(guī)則，同時探究其在不燒錢的前提下實現(xiàn)健康盈利的秘訣。

江濤在分享時說，哈啰順風車業(yè)務(wù)的崛起根植于對中國最廣大用戶出行痛點的深刻洞察——它讓城際出行實現(xiàn)“門到門”升級，以網(wǎng)約車一半的價格成為大眾的“性價比之選”，更激發(fā)了攜寵出行等新興需求。其業(yè)務(wù)增長背后，更是哈啰順風車擁有的3800萬車主與3億乘客共同構(gòu)筑的互助共享生態(tài)。

在以燒錢擴充規(guī)模的固有互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展邏輯外，哈啰順風車選擇了一條迥異的路徑?？梢哉f，哈啰順風車的成長是一個關(guān)于選擇、創(chuàng)新與價值的生動故事。這一故事生動地證明：真正的市場機會，往往誕生于主流視線之外的廣闊天地。

逆流而上 精準切入千億賽道

“我堅信壟斷會阻礙行業(yè)的持續(xù)進步，哈啰的加入一定可以促進良性競爭。”

2019年4月，江濤一紙寫給滴滴順風車事業(yè)部總經(jīng)理張瑞的公開信點燃了因為兩起惡性事件陷入一潭死水的順風車市場。彼時，滴滴依然未從安全事件陰霾中走出，順風車也在內(nèi)部作為“無限期下線”的業(yè)務(wù)被封存起來。

正是在這段時間，哈啰毅然選擇在此時逆勢入場。這一決策背后是對中國出行市場深層需求的精準判斷：傳統(tǒng)網(wǎng)約車服務(wù)高度集中于一二級城市，而更廣大的下沉市場存在大量未被滿足的出行需求；小城市居民跨城就醫(yī)、務(wù)工人員節(jié)假日返鄉(xiāng)、學(xué)生群體低成本出行……這些場景對價格敏感，卻對“門到門”的直達服務(wù)有強烈需求。

哈啰順風車業(yè)務(wù)負責人江濤在七周年復(fù)盤時指出：“順風車本質(zhì)上是將閑置的私家車座位資源與計劃性出行需求匹配，這是對社會資源的優(yōu)化配置?！?/p>

哈啰的破局點在于重新定義了順風車的使用場景。此前行業(yè)80%的訂單集中在市內(nèi)通勤，與網(wǎng)約車形成同質(zhì)化競爭。而哈啰通過產(chǎn)品設(shè)計引導(dǎo)，將60%—70%的訂單轉(zhuǎn)化為城際出行，開辟了新市場。例如，在春運等高峰期，跨城訂單占比可達90%以上。這一轉(zhuǎn)變不僅規(guī)避了與網(wǎng)約車的正面競爭，更抓住了傳統(tǒng)城際出行（如大巴、火車）“最后一公里”的痛點。

一名常往返于蘇州上海的乘客反饋：“從家到高鐵站再轉(zhuǎn)車很麻煩，順風車直接送到目的地，雖然時間稍長，但綜合成本更低。”

行業(yè)爆發(fā)式增長的背后是供需兩側(cè)的結(jié)構(gòu)性變化。需求側(cè)，消費升級（門到門體驗）、降級（網(wǎng)約車平替）與消費激發(fā)（如攜寵出行）三股力量共同作用。

尤其是疫情后，用戶對私密、靈活出行的需求大幅提升。供給側(cè)，中國私人小客車保有量突破3億輛，新能源車普及降低出行成本，年輕車主對共享經(jīng)濟接受度提高。哈啰通過七年運營，累計認證車主3800萬，相當于中國每10輛私家車中就有1輛曾注冊其平臺。

更關(guān)鍵的是，哈啰探索出可持續(xù)的商業(yè)模式。與傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)靠燒錢換規(guī)模不同，哈啰順風車從上線首年即實現(xiàn)盈利，信息服務(wù)費率維持在10%左右，遠低于網(wǎng)約車20%—30%的抽成水平。江濤解釋：“我們創(chuàng)造的是增量價值，而非‘內(nèi)卷式’競爭。當平臺真正解決社會問題，商業(yè)回報水到渠成?！?/p>

2025年，順風車行業(yè)交易規(guī)模突破600億元，預(yù)計2028年前達千億級。這讓順風車業(yè)務(wù)成為網(wǎng)約車后第二個千億級出行賽道。

制勝秘訣

哈啰的產(chǎn)品創(chuàng)新始終圍繞“如何讓順風車更公平、更高效”的思路展開。這一思路下誕生了最具代表性的模式——“車主PK”顛覆了行業(yè)多年的搶單規(guī)則。

此前，外掛軟件泛濫，部分車主利用技術(shù)手段壟斷優(yōu)質(zhì)訂單，再向乘客加價、拼車，導(dǎo)致體驗惡化。哈啰順風車給出的解決方案是：當多個車主搶單時，系統(tǒng)不再采用“先到先得”，而是基于距離、歷史履約率、用戶評價等指標智能分配。這一改變雖在初期引發(fā)部分車主不滿，但長期看顯著提升匹配效率——外掛使用率下降2/3，訂單成交率提高6個百分點。

創(chuàng)新往往伴隨爭議。一名參與七周年活動的車主坦言：“PK模式大部分時間公平，但有時訂單瞬間被搶，希望過程更透明?！睂Υ私瓭貞?yīng)，平臺已研發(fā)信息披露功能，未來將公開匹配邏輯。

這種傾聽用戶反饋的機制，是哈啰產(chǎn)品迭代的核心動力。例如“舒適拼”功能，源于用戶對傳統(tǒng)拼車（耗時長、體驗差）和獨享（價格高）的兩難選擇。哈啰創(chuàng)新性地限制每車最多多拼1人，平衡了成本與體驗，上線后成為增速最快的產(chǎn)品線之一。

在容易被忽視的細節(jié)上，哈啰同樣引領(lǐng)行業(yè)變革?！半S時提現(xiàn)”功能看似簡單，卻直擊車主痛點。早期行業(yè)普遍押款一周以沉淀資金，而哈啰是首家支持實時提現(xiàn)的平臺。一名全職車主表示：“其他平臺壓款讓人不安，哈啰立即到賬，哪怕只賺50元也能馬上買菜?！边@類創(chuàng)新背后是對用戶需求的深度共情。數(shù)據(jù)顯示，哈啰車主月活留存率顯著高于行業(yè)均值，這與“即時激勵”機制密切相關(guān)。

開放平臺戰(zhàn)略則體現(xiàn)哈啰的生態(tài)思維。在各大互聯(lián)網(wǎng)公司構(gòu)建閉環(huán)生態(tài)時，哈啰向微信、支付寶、攜程等流量平臺開放運力。這種“被集成”策略帶來雙贏：合作方獲得出行解決方案，哈啰以低成本獲客。目前其開放平臺業(yè)務(wù)年交易規(guī)模超十億，成為行業(yè)唯一覆蓋主流流量渠道的順風車平臺。盡管內(nèi)部曾擔憂“替他人作嫁衣”，但數(shù)據(jù)證明，開放帶來的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)反而鞏固了哈啰的行業(yè)地位。

值得一提的是哈啰的極簡運營模式。該業(yè)務(wù)僅400人團隊管理數(shù)百億交易額，人效僅次于拼多多。江濤透露：“我們堅持人均創(chuàng)造億元交易額的目標，拒絕人海戰(zhàn)術(shù)?！北馄交M織保障創(chuàng)新效率，例如“攜寵出行”功能從調(diào)研到上線不足三個月，迅速抓住寵物經(jīng)濟風口。這種“小團隊、大生態(tài)”的模式，成為哈啰低抽傭仍能盈利的關(guān)鍵。

未來不遠 從順風車到城際出行網(wǎng)絡(luò)

順風車的千億規(guī)模只是實現(xiàn)哈啰發(fā)展藍圖的第一步。

江濤則在活動上描繪了更宏大的愿景：構(gòu)建與高鐵網(wǎng)絡(luò)平行的智能城際出行系統(tǒng)，目標市場達萬億級。

江濤說，“未來城際出行將分三部分：順風車、無人駕駛和傳統(tǒng)客運升級。順風車目前占比最高，但無人駕駛才是終極解決方案。”他甚至預(yù)測，未來主流車輛或變?yōu)閱巫詣玉{駛車，通過編隊行駛提升道路效率——這一設(shè)想看似遙遠，但哈啰已在技術(shù)儲備上布局。

為實現(xiàn)上述目標，哈啰制定了周密的計劃。

據(jù)了解，短期戰(zhàn)略上，哈啰聚焦“密度提升”。

2026年春運成為關(guān)鍵一役。江濤說，春運期間，平臺預(yù)計用戶將發(fā)布超1億出行需求，完單量達5000萬—6000萬。

未來的增長動力來自四個方面：一是區(qū)域擴張，從成熟的珠三角向山東、河南等中部地區(qū)滲透； 二是習慣使用網(wǎng)約車的用戶對順風車產(chǎn)生的新需求；三是場景深化，如城際出行、攜寵出行、跨城醫(yī)療等垂直需求；四是用戶圈層拓寬，吸引年輕學(xué)生和銀發(fā)群體。這些布局均服務(wù)于同一目標：通過提升供需密度降低匹配成本，形成規(guī)模效應(yīng)。

面對行業(yè)共性難題，哈啰選擇推動協(xié)同治理。例如跨平臺接單導(dǎo)致的“假獨享”問題，僅靠單家企業(yè)無法解決。江濤公開倡議共建車主信用聯(lián)盟，他說：“我們愿免費開放數(shù)據(jù)能力，希望滴滴、高德等友商加入?！北M管大公司間數(shù)據(jù)共享存在障礙，但這一提議凸顯哈啰的開放姿態(tài)。在監(jiān)管層面，哈啰主動參與行業(yè)標準制定，例如在部分城市試點“動態(tài)定價+接單次數(shù)監(jiān)控”模型，平衡用戶體驗與合規(guī)要求。

在更廣闊的出行革命中，哈啰的定位逐漸清晰。其母公司已布局兩輪出行、換電服務(wù)、租車等業(yè)務(wù)，順風車成為串聯(lián)生態(tài)的關(guān)鍵節(jié)點。例如，新能源車主可在平臺接單的同時使用小哈換電服務(wù)，形成業(yè)務(wù)閉環(huán)。這種“出行業(yè)務(wù)集群”的構(gòu)想，與江濤所說的“未來無人駕駛是供應(yīng)商”一脈相承——哈啰旨在打造基礎(chǔ)設(shè)施，而非壟斷運力。

回望七年歷程，哈啰順風車的成功印證了一個商業(yè)規(guī)律：真正的創(chuàng)新往往發(fā)生在非主流市場。當五環(huán)內(nèi)的人群爭論網(wǎng)約車抽傭比例時，哈啰在主流外的市場默默構(gòu)建起千億生態(tài)。它的故事不僅關(guān)乎出行業(yè)務(wù)的進化，更揭示了中國互聯(lián)網(wǎng)下半場的競爭邏輯：從流量掠奪轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造，從資本驅(qū)動回歸用戶本位。正如江濤所言：“順風車可能永遠無法讓所有人滿意，但它讓數(shù)億人以可負擔的成本擁有了出行的尊嚴?！?/p>