斑馬消費(fèi) 陳曉京

在滿屏上海小南國閉店、欠薪以及被起訴的消息中，我們更想問的是，這家滬上本幫菜餐飲代表企業(yè)，為什么會走到這一步？

小南國品牌創(chuàng)立已近40年，輝煌時(shí)期，門店規(guī)模80家以上，年?duì)I收超20億元。在商務(wù)接待、家庭聚會消費(fèi)場景，比肩俏江南和湘鄂情。

重資產(chǎn)模式和難以平衡的剛性成本，或許只是表象，沒有在中高端餐飲市場挖深護(hù)城河，也沒有通過子品牌深耕大眾餐飲市場，多品牌運(yùn)營分散資源和精力，才是遭遇敗局的關(guān)鍵。

即便如此，小南國仍在苦苦掙扎。日前，公司已決定重開新店。但自救計(jì)劃能否奏效，是一個(gè)未知數(shù)。

年關(guān)難熬

2025年1月，顧桐山再次獲任上海小南國（03666.H）執(zhí)行董事、董事長，重新執(zhí)掌這家上海本幫菜餐飲企業(yè)。對于他的回歸，業(yè)內(nèi)外寄予厚望。然而，這家餐飲企業(yè)，最終沒能在他手上出現(xiàn)“還魂”。

春節(jié)前夕，公司在上海10多家餐廳集體閉店，員工欠薪的消息在網(wǎng)絡(luò)上瘋傳，預(yù)訂年夜飯和預(yù)充值的消費(fèi)者也退款無門。

2月10日，公司公告披露稱，正在為顧客辦理按金退還，預(yù)付卡則有資金存放在指定賬戶中，可正常辦理退還。

在上海本地人中，小南國幾乎人盡皆知，它家的紅燒肉、蟹粉豆腐以及毛蟹年糕等經(jīng)典本幫菜品，幾乎桌桌必點(diǎn)。

1987年，公司創(chuàng)始人王慧敏在上海黃浦區(qū)長沙路開出第一家小南國餐廳，聚焦聚會和宴請消費(fèi)場景，踩中改革開放后上海經(jīng)濟(jì)發(fā)展第一波浪潮。

在王慧敏精心呵護(hù)下，小南國已成為上海本幫菜中高端品牌之一，也是國內(nèi)商務(wù)宴請市場中的中高端連鎖品牌之一。輝煌時(shí)期，與俏江南、湘鄂情等餐飲企業(yè)比肩。

在小南國之外，公司還推出南小館、慧公館等多個(gè)品牌，全面覆蓋商務(wù)宴請、家庭聚會以及大眾消費(fèi)等多個(gè)餐飲細(xì)分場景。

2012年7月，上海小南國登陸港交所主板，被譽(yù)為“中餐第一股”。巔峰時(shí)期的2015年，營業(yè)收入突破20億元大關(guān)，小南國餐廳、慧公館、南小館全國門店分別達(dá)81家、3家和22家。

輝煌后不久便跌入低谷，收入下降、持續(xù)虧損成家常便飯。2016年至2024年，公司營業(yè)收入由20.01億元降至3.14億元；2018年至2024年連續(xù)虧損，合計(jì)虧損約7.65億元。

2025年上半年，公司錄得營業(yè)收入1.02億元，繼續(xù)虧損1824.8萬元。同期，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)251.31%，遠(yuǎn)超餐飲行業(yè)合理水平，陷入資不抵債的困境。

截至去年6月底，公司仍運(yùn)營15家小南國、1家南小館餐廳。同期，在香港的所有小南國、南小館品牌門店，大陸地區(qū)其他品牌經(jīng)營門店（Wolfgang Puck）均已經(jīng)關(guān)閉。

自救之舉

2025年初，已退出管理層僅留任顧問的顧桐山再度執(zhí)掌上海小南國，但此時(shí)已無力扭轉(zhuǎn)由盛及衰的頹勢。

上海小南國的硬傷在于商業(yè)模式。一直以來，公司聚焦商務(wù)宴請、聚會兩大消費(fèi)場景，而這些場景需求在特殊三年之后已迅速萎縮。

以往追求生活品質(zhì)的中產(chǎn)群體，對精致餐飲消費(fèi)趨于保守，餐飲行業(yè)正處于一個(gè)前所未有的變革之中。

許多頭部餐飲品牌開始創(chuàng)新店型，由重資產(chǎn)模式變身更加靈活和精準(zhǔn)的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式，推動消費(fèi)大眾化，積極融入“花很少的錢，吃好一頓飯”的主流消費(fèi)趨勢中。

其實(shí)，早在2012年“國八條”出臺后，商務(wù)宴請市場遭遇重創(chuàng)，俏江南、湘鄂情等走上下坡路。剛登陸資本市場的上海小南國，受影響更為明顯——2013年，歸母凈利潤同比驟降99.4%，僅錄得約67.1萬元。

在這之后，公司試圖通過多品牌運(yùn)營來分散風(fēng)險(xiǎn)。在2014年報(bào)中，旗下品牌多達(dá)11個(gè)，涵蓋中高端中餐、大眾餐飲、外賣食品、西餐等。為進(jìn)一步豐富品牌矩陣，公司2015年收購百佳香港控制權(quán)，涉足咖啡簡餐領(lǐng)域。

2016年，為降本增效，公司關(guān)停9家小南國、3家南小館以及3家Pkka餐廳。通過縮減低效門店和優(yōu)化運(yùn)營成本，當(dāng)年一舉扭虧為盈。同年，公司開啟輕資產(chǎn)模式，同時(shí)通過貼牌發(fā)展食品業(yè)務(wù)。如果以當(dāng)下視角來看，彼時(shí)公司這一策略不僅契合行業(yè)發(fā)展趨勢，也頗具前瞻眼光。

不過，公司啟動的新業(yè)務(wù)并未取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，2019年爆發(fā)內(nèi)訌風(fēng)波，更是讓發(fā)展雪上加霜。疊加市場環(huán)境驟變，聚餐、宴請核心客群大幅萎縮，公司難以通過經(jīng)營調(diào)整降低剛性運(yùn)營成本。

2026年1月8日，公司擬以交易對價(jià)10萬美元出售小南國（香港）100%股權(quán)，并計(jì)劃在今年6月底之前，推出不超過10家新餐廳，以Maison De L’hui品牌吸引高消費(fèi)力顧客，以Ching Ching品牌聚焦注重性價(jià)比的顧客。截至目前，3家Ching Ching已投入運(yùn)營。

錯(cuò)在哪兒？

小南國從高峰跌落，是餐飲行業(yè)變革、消費(fèi)邏輯變化，以及市場競爭加劇等共同作用的結(jié)果，也體現(xiàn)出餐飲企業(yè)面對市場變化的無力感。

近幾年，小南國所在的中高端餐飲的發(fā)展邏輯，從浮夸式高端走向精致質(zhì)價(jià)比，餐飲消費(fèi)更趨于務(wù)實(shí)，上海小南國再開新店是否能夠咸魚翻身？

我們分析發(fā)現(xiàn)，上海小南國之所以走到如今這種地步，主要源于兩大因素：在中高端餐飲市場護(hù)城河不深、對大眾餐飲市場下沉力度不夠，其商業(yè)模式至今相對傳統(tǒng)。

中高端餐飲市場，盡管有來自政策和消費(fèi)疲軟的影響，仍需求仍在。近年來，新榮記憑借斬獲多枚米其林星級榮譽(yù)，被譽(yù)為“米其林中餐收割機(jī)”。盡管榮譽(yù)等身，該品牌并沒有盲目擴(kuò)張門店追求規(guī)模效應(yīng)，反而通過打磨菜品出品和提升服務(wù)體驗(yàn)，打造出獨(dú)有的品牌稀缺性。

很多人見到“新榮記”這三個(gè)字，馬上會聯(lián)想到獨(dú)家專供的海捕大黃魚、望潮等高端食材，以及通過主廚家燒的料理方式呈現(xiàn)出食材本味。

盡管在新榮記吃一頓飯價(jià)格不菲，但新奇、小而美的體驗(yàn)感，仍會讓普通消費(fèi)者上門“打卡”。新榮記也頗有眼力，推出一套單價(jià)幾百元的體驗(yàn)式產(chǎn)品，降低潛在消費(fèi)者的體驗(yàn)門檻，進(jìn)而吸引新客群。

在中高端餐飲市場之外，上海小南國沒能通過子品牌在大眾餐飲消費(fèi)市場站穩(wěn)腳跟。一個(gè)典型案例就是米芝蓮，主要產(chǎn)品是港味奶茶咖啡，在新茶飲大戰(zhàn)中聲量本就很小，后來還被卷入商標(biāo)侵權(quán)案件，近年已在公司年報(bào)中消失。

上海小南國從巔峰到谷底，是近年中高端餐飲發(fā)展的一個(gè)縮影，它既難以在中高端市場立足，也沒有俯身在大眾消費(fèi)市場深耕，也沒有在餐飲消費(fèi)趨勢中找尋到發(fā)展與成本控制的平衡點(diǎn)，在不斷內(nèi)耗中走到如今。