• 2026年1月30日，寶馬集團罕見地提前2個月公布關(guān)鍵的人事更迭。自今年4月1日起，柯睿辰（ChristianAch）將接替高翔（SeanGreen），出任寶馬集團大中華區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官。高翔結(jié)束了在華超十二年的任期，而這位繼任者，職業(yè)生涯從未有過中國市場的從業(yè)經(jīng)歷，是一位深耕德國本土市場的寶馬高管。
• 柯睿辰的上任時間定在4月1日，這一節(jié)點頗耐人尋味。前不久，寶馬2025年的全球業(yè)績剛剛發(fā)布：全球交付量微增0.5%。歐洲市場回暖，同比增長7.3%，重新成為寶馬第一大區(qū)域市場。而寶馬在華銷量跌至62.55萬輛，同比下滑12.5%。
• 這已是寶馬連續(xù)兩年雙位數(shù)下跌。相較于2023年高翔接手大中華區(qū)時82.5萬輛的銷量高點，兩年時間寶馬在華銷量縮水近20萬輛，規(guī)模直接倒退回2017年前后的水平。
• 被“換帥”的高翔，運氣確實不算太好。他用了近十年時間參與并將中國打造成寶馬全球最大單一市場，卻在2023年正式上任中國業(yè)務最高負責人時，迎面撞上了中國新能源汽車格局顛覆最劇烈的兩年。曾經(jīng)的功勞簿，在殘酷的下滑曲線面前迅速褪色。
• 而即將“空降”的柯睿辰，則是一位“純血”寶馬人。他于1998年加入寶馬集團，2010年至2018年負責MINI品牌在德國市場；2018年至2021年，升任寶馬德國市場的銷售負責人；此后轉(zhuǎn)戰(zhàn)北歐市場負責銷售業(yè)務，2024年3月起，開始執(zhí)掌寶馬在德國市場的整體業(yè)務運營。
• 寶馬官方對他的評價聚焦于一點：“在柯睿辰的領(lǐng)導下，寶馬集團在德國市場整體表現(xiàn)強勁，進一步鞏固了其在豪華車細分市場的領(lǐng)先地位，并實現(xiàn)電動車型銷量的顯著增長”。
• 但柯睿辰的“德國經(jīng)驗”能否在中國市場力挽狂瀾，答案目前仍是問號。

文 |王柏德
編輯 |凡言

不是寶馬慢了，是游戲規(guī)則換了

寶馬的“急”并非獨一份的焦慮，而是整個德系豪華陣營結(jié)構(gòu)性危機的集中爆發(fā)。

作為寶馬曾經(jīng)最舒適的利潤區(qū)，30萬—35萬元價位的燃油車市場在2025年收縮了19.2%。這些流失的用戶，大量流向了問界、理想等本土新能源品牌。

主力車型的“失血”則讓寶馬焦慮。第三方平臺數(shù)據(jù)顯示，曾經(jīng)的銷量支柱X3，在2025年遭遇滑鐵盧，銷量從2024年的超11萬輛銳減至7.69萬輛，同比暴跌30%。其換代設計引發(fā)的爭議，以及上市月余即大幅優(yōu)惠的策略，嚴重損耗了產(chǎn)品信譽和品牌價值。

這種現(xiàn)象在BBA中并非孤例。奔馳中國2025年銷量57.5萬輛，同比下滑19%；奧迪中國銷量61.75萬輛，同比下滑5%。德系三強集體倒退，宣告了一個時代的結(jié)束：依靠品牌光環(huán)和燃油車技術(shù)壁壘就能輕松收割市場的日子，一去不返。

他們的核心問題，都在于“兼得”的不可持續(xù)性——既要依賴燃油車這臺“現(xiàn)金牛”維持眼前的利潤和財報，又難以在電動化新賽道上快速建立起令人信服的技術(shù)和體驗優(yōu)勢。審慎的轉(zhuǎn)型步伐，最終體現(xiàn)為被對手甩開的產(chǎn)品節(jié)奏。

面對共同困局，BBA在2025年走上了略顯分叉的轉(zhuǎn)型路徑：

奧迪選擇押注本土。與華為成立合資公司，在Q6Le-tron和A5L等車型上直接搭載華為乾崑智能駕駛系統(tǒng)，甚至實現(xiàn)了燃油車與電動車共享同一套高階智駕的突破。這種以開放“技術(shù)主權(quán)”換取“市場入場券”的策略，已經(jīng)取得了一些成效。

奔馳選擇平衡轉(zhuǎn)向。繼續(xù)強化其全球統(tǒng)一的“豪華”底色，在電動化（如EQS）上依然強調(diào)設計美學與乘坐尊崇，同時穩(wěn)步推進本土軟件研發(fā)，轉(zhuǎn)型節(jié)奏相對穩(wěn)健。

寶馬則一度呈現(xiàn)出“搖擺”的姿態(tài)。它比奔馳更早推出諸多“中國專屬”電動產(chǎn)品，并與中國本土企業(yè)展開廣泛合作。然而，這種策略未能形成合力，產(chǎn)品線在“駕駛樂趣”傳統(tǒng)標簽與“智能科技”新需求之間出現(xiàn)認知模糊，最終導致了市場份額的快速流失。

因此，寶馬年初的換帥是一種在行業(yè)巨變下的決斷。它意味著，在經(jīng)歷了搖擺不定的試探期后，總部決定收回控制權(quán)，試圖用一次強力且標準的“德國式”進攻，來結(jié)束在中國的混亂局面。

選對賽道，看錯終點？

當柯睿辰即將踏上中國的土地時，他面對的是一個豪華定義已被徹底重構(gòu)的市場。寶馬在過去幾年選對了賽道，卻并未料到變化會來得如此之快。

早在2021年啟動“新世代”項目時，寶馬就精準預判了電動化的核心痛點在于續(xù)航和補能，并為之規(guī)劃了900公里續(xù)航、10分鐘補能300公里等當時領(lǐng)先的技術(shù)目標。這些硬指標在今天看來依然具備競爭力。問題在于，當寶馬埋頭攻堅三電這塊“硬骨頭”時，中國市場的戰(zhàn)火早已蔓延至“新大陸”。

這里的競爭規(guī)則是——智能即豪華，體驗即奢侈。車機的流暢度是否堪比頂級手機？語音助手能否理解復雜的方言和語境？智能輔助駕駛能否在鬧市區(qū)自如穿行？當中國消費者開始用這些標準衡量一輛豪華車，寶馬長期引以為傲的機械素質(zhì)壁壘，被以一種意想不到的方式繞開了。

這種錯位導致了寶馬戰(zhàn)略上的拉扯。2024年，為應對銷量壓力，寶馬經(jīng)銷商端對i3等車型給出大幅優(yōu)惠，價格近乎“腰斬”，雖實現(xiàn)銷量短期回升，卻導致經(jīng)銷商虧損和品牌價值透支。

同年7月，寶馬試圖宣布退出價格戰(zhàn)，但僅一個月后，銷量同比暴跌42%，又不得不重返戰(zhàn)場。頻繁而劇烈的價格波動，徹底動搖了消費者“寶馬值這個價”的認知。豪華品牌賴以生存的保值率預期和“價格尊嚴”，在求生欲面前被暫時擱置。

下一步，寶馬會如何出牌？

就在宣布中國區(qū)換帥的同時，寶馬集團也公布了銷售和市場部門的一系列其他高管輪換。更大的背景是，集團董事長奧利弗·齊普策(Oliver Zipse)將于2026年5月卸任，由生產(chǎn)業(yè)務負責人米蘭·諾德科沃奇(Milan Nedeljkovic)接棒。

一系列高管輪換表明，寶馬希望轉(zhuǎn)向更強調(diào)效率、成本與執(zhí)行協(xié)同的新階段。董事會成員高樂關(guān)于“將區(qū)域管理經(jīng)驗有效運用于各核心市場”的表述，為柯睿辰的使命定下基調(diào)：他需要將在德國本土成功推動電動車銷售的經(jīng)驗，應用于中國這個最復雜的市場。

在任期內(nèi)，高翔已經(jīng)完成了兩項至關(guān)重要的基礎工作，為后續(xù)戰(zhàn)役鋪平了道路。其一，他將沈陽生產(chǎn)基地打造成了寶馬全球首個具備大圓柱電池配套與純電量產(chǎn)能力的“新世代”橋頭堡，讓最核心的三電系統(tǒng)實現(xiàn)了本土化。

其二，他主導了MINI品牌的全面電動化與直銷化改革。2023年起，寶馬將MINI品牌的銷售模式改為“代理制”。在這一模式下，寶馬統(tǒng)一車輛售價，經(jīng)銷商角色轉(zhuǎn)變?yōu)榉仗峁┓剑源朔€(wěn)定價格、提升品牌體驗，并嘗試通過城市展廳等直營觸點貼近消費者。

然而，實踐結(jié)果揭示了在寶馬現(xiàn)有全球體系內(nèi)進行激進變革的難度。統(tǒng)一的價格體系在遭遇激烈的市場競爭時，暴露出決策鏈條過長、無法針對區(qū)域市場進行快速靈活調(diào)整的致命弊端。為了清理庫存，電動MINI在上市不久后便不得不加入全國性的官方降價。

面對這樣的局面，柯睿辰的任務清晰而艱巨。在德國市場，柯睿辰已經(jīng)完成了“每售出5輛寶馬就有1輛是純電動車”的目標。來到中國，他仍需努力在一個已具雛形的框架內(nèi)，將總部的戰(zhàn)略投入高效轉(zhuǎn)化為市場勝利。

而2026年，就是他接受“大考”的關(guān)鍵節(jié)點。2026年是寶馬在華近20款新車的產(chǎn)品大年。

電動產(chǎn)品方面，以iX3長軸距版為核心。這是寶馬全新純電平臺、下一代電子架構(gòu)和智能體系的首次完整落地。作為“新世代”平臺首款車型，iX3需要在30萬元以上純電紅海市場中，為寶馬重新樹立高端、智能的電動品牌形象。它的市場接受度，直接決定寶馬電動化敘事的高度。

燃油產(chǎn)品方面，核心車型包括全新一代X5、中期改款3系與5系及i5。寶馬嘗試將高階智駕、豪華音響、舒適配置大幅下放為標配，通過提升每款車的“標配含金量”，直接回應市場內(nèi)卷。這些車型需要做的，是穩(wěn)住銷量基本盤和利潤現(xiàn)金流，為轉(zhuǎn)型提供現(xiàn)金流。

同時，今年寶馬的新車還包括3長軸距曜夜版等設計特別款、覆蓋更多細分市場的SUV年度改款車型，以及M高性能家族的更新。通過覆蓋多元化、個性化的消費需求，保持品牌在各個細分市場的聲音與熱度。

為此，柯睿辰需解決幾個相互關(guān)聯(lián)的難題：

首先，是定價與價值的精準匹配。新世代iX3的定價必須同時傳遞其技術(shù)先進性和市場誠意。定價過高，會重復此前電動車型曲高和寡的老路；定價過低，則會將技術(shù)投入拖入價格戰(zhàn)，再次損害品牌。這要求他對中國高端電動市場的成本結(jié)構(gòu)、消費者心理和競爭動態(tài)有快速而精準的把握。

其次，是體系經(jīng)驗的本地化適配。他在德國成功提升電動車銷量的經(jīng)驗，依賴于成熟市場規(guī)范、穩(wěn)定的競爭格局和高效的經(jīng)銷商網(wǎng)絡。而中國市場的競爭是全域的、動態(tài)的，且高度依賴線上流量和用戶直連。他能否在寶馬的全球流程中，為中國團隊開辟出更快的決策通道，并優(yōu)化龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡以適應新的競爭節(jié)奏，這將考驗其管理智慧。

最后，也是根本性的，是完成品牌敘事的轉(zhuǎn)化。他需要向中國市場清晰闡明——寶馬的“駕控樂趣”在電動化、智能化時代，與華為、阿里、Momenta等中國本土科技伙伴的能力融合后，究竟形成了怎樣的一種獨特競爭力，以及用戶憑什么為此支付“溢價”。

這些都是教科書里沒有的答案。