回復電商領(lǐng)取《1000份電商運營干貨案例》

作者 | 張逸 報道 | TOP電商

小年夜的一場直播，原本并不在車圈的重點日程里。

但就在這個看似平靜的夜晚，雷軍卻宣布，初代小米SU7，正式停產(chǎn)。

不是減產(chǎn)，不是改款，而是直接切線換代。

一款銷量正盛的“神車”，為何主動退場？

答案不在產(chǎn)品，而在小米造車的節(jié)奏設計。

初代SU7正式停產(chǎn)

先問一件事：初代 SU7，到底是不是“失敗品”？

在TOP電商看來，不是，甚至恰恰相反。

從2024年4月開啟交付，到2026年初正式停產(chǎn)，初代SU7的生命周期只有21個月。

但在這21個月里，它完成了超過38萬輛的累計交付，月均銷量穩(wěn)定在1.7萬輛以上，長期占據(jù)20萬級純電轎車的銷量高位。

更關(guān)鍵的是，它并不是靠一次性爆發(fā)堆出來的成績，而是連續(xù)交付、規(guī)模交付、在主流價格帶站穩(wěn)腳跟。

在“造車新兵”這個身份下，這張成績單本身就具有資格認證的意味。

在TOP電商看來，這更像是一張“入場券”，它證明的不是這輛車有多完美，而是小米已經(jīng)完成了從PPT、試制、爬坡、供應鏈協(xié)同，到穩(wěn)定量產(chǎn)的完整工業(yè)閉環(huán)驗證。

你可以不喜歡它的設計，不認同它的定價，甚至吐槽它的配置取舍，但你很難否認，小米已經(jīng)跑通了造車這件事最難、也最容易被低估的市場接受部分。

也正因為如此，雷軍宣布初代SU7停產(chǎn)這件事才顯得“反?！?。

如果一款產(chǎn)品還在爬坡期、還在止血期、還在驗證期，任何企業(yè)都不敢輕易按下暫停鍵。只有在確認“目標已完成”的前提下，停產(chǎn)才會變成一種選項。

所以，從結(jié)果倒推原因，不是SU7不行了，而是它完成了歷史使命。

在TOP電商看來，初代 SU7 更像一支先鋒部隊。

任務不是長期駐扎，而是快速突進、撕開市場、驗證路線。

當陣地已經(jīng)拿下，先鋒就該撤下來，換主力上場。

SU7為什么停產(chǎn)

真正值得拆解的，是小米為什么選擇用“停產(chǎn)”這種極端方式換代。

這件事，才是所有車企都在偷偷圍觀、卻未必敢照做的地方。

表面原因很簡單：平臺切換。

初代 SU7 基于 400V 架構(gòu)，而新一代車型全面升級到 800V 高壓平臺。

另外，這款新車標配激光雷達、高階智駕，門把手提前符合新國標，新增機械冗余結(jié)構(gòu)解決低溫失靈、故障率高等問題；

目前，新配色卡布里藍、20英寸鋒刃輪轂也已亮相，小米讓市場看到了換代的誠意。

這不是簡單的零部件升級，而是涉及整條產(chǎn)線、電驅(qū)系統(tǒng)、熱管理、供應鏈協(xié)同的系統(tǒng)性重構(gòu)。

理論上，小米完全可以像多數(shù)車企一樣，走“新老同堂”的路子。老款繼續(xù)賣，慢慢消化；新款一點點爬坡，雙線并行。

但小米沒有。

它選擇了最干脆、也最不留退路的方式，直接清零老款，產(chǎn)能清空，資源全集中。

這一步，本質(zhì)上是把手機行業(yè)那套“一代一代明確迭代”的邏輯，完整搬進了汽車工業(yè)。

在TOP電商，這是一種非常典型的組織自信行為，只有在對供應鏈掌控力、制造節(jié)奏、資金承壓能力都有足夠把握的情況下，企業(yè)才敢放棄“緩沖墊”。

你會發(fā)現(xiàn)，小米并不是在“追新技術(shù)”，而是在控制節(jié)奏。

它不想讓舊平臺拖慢新平臺的效率，也不想讓價格體系在新老同堂中被稀釋。

更有意思的是，雷軍在同一場直播里，順手提到，去年，小米汽車工廠接待游客 13 萬人，今年目標 20 萬。

一家剛量產(chǎn)不久的車企，工廠卻成了“景點”，這并不是偶然。

在京東造車看來，小米做的并不僅僅是賣車，而是在同步構(gòu)建一種可被參觀、可被討論、可被反復驗證的工業(yè)敘事。

當造車過程本身成為品牌資產(chǎn)時，產(chǎn)品的“代際更替”就不再是冷冰冰的商業(yè)動作，而是一種公開的階段切換。

所以，初代 SU7 的停產(chǎn)，真正傳遞的信號只有一個：

第一階段結(jié)束了，第二階段要用更徹底的方式開啟。

初代停產(chǎn)，消費者被背刺？

停產(chǎn)消息一出，輿論場最大的聲音，來自38萬初代SU7車主。

有人把“停產(chǎn)”理解為“絕版”，認為這是意外的限量屬性。

也有人覺得剛提車不久就換代，心理落差巨大，甚至擔心未來的殘值與售后。

這些情緒，本身并不矛盾。

汽車不是手機，它承載的是更長周期的使用預期。

當一家車企主動加快迭代速度，勢必會沖擊傳統(tǒng)消費者的心理模型。

但值得注意的是，小米在這次停產(chǎn)事件中，并沒有選擇模糊處理。

10年原廠零部件供應承諾、三電質(zhì)保不變、車機持續(xù) OTA；未提車訂單可無成本轉(zhuǎn)新一代車型，甚至可轉(zhuǎn)向其他車型而不損失權(quán)益。

這些安排，不能解決所有情緒問題，但至少說明，小米很清楚自己在做一件“反行業(yè)慣性”的事，所以必須提前兜底。

在京東造車看來，這種做法的核心，并不是討好所有人，而是盡量減少“制度性傷害”。

它承認快速迭代會帶來陣痛，但不把風險全部丟給用戶，這種做法贏得了市場的好感。

1月8日開啟預售，15天訂單逼近10萬輛，即便起售價從21.59萬漲到22.99萬，加價1.4萬依然被瘋搶。

當然，風險依然存在。

換代空窗期，競爭對手必然趁機搶單；消費者也會更糾結(jié)于“現(xiàn)在買，還是再等等”。

但從新一代車型預售的反饋來看，市場已經(jīng)在用訂單投票。

這說明至少有一部分用戶，愿意接受這種更接近消費電子邏輯的造車節(jié)奏。

初代SU7，用21個月完成了從0到38萬的驗證；小米，用一次果斷停產(chǎn)，宣告了對下一階段的押注。

這不是一家車企在追風口，而是一家組織在確認路徑之后，主動加速。

對于車主來說，早買早用，不必為技術(shù)更替焦慮；對于觀望者來說，新舊產(chǎn)品各有窗口；而對于整個車圈來說，這件事真正的意義在于——

它第一次讓“巔峰期停產(chǎn)”成為一種可以被討論、甚至被模仿的戰(zhàn)略選項。

小米汽車的故事，確實才剛剛開始。

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