“9.9元”一杯咖啡，不算太稀奇；“9.9元”能連喝一個月咖啡，性價比就拉滿了。

這張售價“9.9元”的咖啡月卡，出自一家西式快餐品牌——華萊士。消費者支付9.9元開通“WA咖啡月卡”后，即可在華萊士適用門店內(nèi)免費下單現(xiàn)磨美式咖啡，每2小時限購一杯。

這一“地板價”立刻引發(fā)熱議。按照華萊士給出的介紹，9.9元包月咖啡最多兌換210杯咖啡，照兌換杯數(shù)上限計算，一杯甚至還不到5分錢，有消費者感嘆“就算是速溶的也值了”；也有消費者反饋稱，現(xiàn)場出餐較慢，且必須在距門店200米內(nèi)才能點單，其實也有較高的隱性成本。

資料顯示，華萊士創(chuàng)立于2001年，主營漢堡、炸雞等西式快餐，在業(yè)界有“中國版肯德基”之稱。它憑借低價策略逐步占領(lǐng)了三四線市場，但也因食材管控等問題，引發(fā)腹瀉等食品衛(wèi)生事件，從而在社交平臺上被部分消費者調(diào)侃為“噴射戰(zhàn)士”。

窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，華萊士在華門店數(shù)超過1.9萬家，接近肯德基、麥當(dāng)勞的總和。

此次華萊士推出9.9元咖啡月卡，正值庫迪咖啡宣布“9.9元產(chǎn)品退市”，再一次讓人嗅到了當(dāng)年“咖啡大戰(zhàn)”的硝煙味。從瑞幸、庫迪把單杯現(xiàn)磨精品咖啡的價格拉到9.9元檔，到肯德基、麥當(dāng)勞、華萊士等西式快餐品牌下場“卷”咖啡，價格戰(zhàn)從未真正結(jié)束，只是從一個陣地轉(zhuǎn)移到下一個陣地。

隨著用戶消費習(xí)慣的改變，咖啡正在成為西式快餐提升客單價和消費頻次的關(guān)鍵抓手。但“低價咖啡”并非萬靈藥，它能否形成健康運轉(zhuǎn)的長線業(yè)務(wù)，仍然取決于品牌的戰(zhàn)略投入和市場驗證。

“中國第一洋快餐”

頂著一個看似外國品牌的名字、做著漢堡炸雞生意的華萊士，實則是一個不折不扣的本土品牌。

它出自溫州的一對華氏兄弟。2001年，溫州蒼南人華懷余、華懷慶兄弟在福州開出了第一家華萊士門店。在此之前，華懷慶做過會計，華懷余賣過領(lǐng)帶、擺過地攤；兄弟倆決定做“洋快餐”生意，則是受到當(dāng)時進入中國不久的肯德基、麥當(dāng)勞啟發(fā)。

起初，華萊士的生意乏人問津，但溫州人靈活的經(jīng)商頭腦很快發(fā)揮了作用：華氏兄弟將餐品的售價大幅壓低，推出“特價123”促銷——可樂1元，雞腿2元，漢堡3元。華萊士的銷售額隨即迎來暴漲。

在當(dāng)時，漢堡、炸雞還是中國消費者眼中的新鮮事物。華萊士推出的低價套餐，讓下沉市場消費者能以較低成本體驗到“西餐”，成功扮演了肯德基的“平替”。

此后，華萊士堅定不移地奉行低價策略，并瞄準(zhǔn)肯德基、麥當(dāng)勞的布局盲區(qū)，在低線城市大舉擴張，走出了一條“由低到高”的路線。

得益于“門店眾籌、員工合伙、直營管理”的擴張模式，華萊士的門店數(shù)迅速飆升。2005年，華萊士僅在福建省擁有100家門店；2018年，其門店數(shù)突破萬家；2021年，華萊士旗下已有超過1.8萬家店鋪，成為中國門店數(shù)量最多的“西式快餐之王”。

然而，過快的擴張速度也為它埋下了隱憂。

除了部分消費者所稱的“噴射戰(zhàn)士”，華萊士也出現(xiàn)在食品安全新聞中。2024年以來，華萊士不止一次被曝出“漢堡中吃出生肉”“食材過期后繼續(xù)使用”等問題。低價低利潤的運營模式讓它也感受到了負作用。

華萊士母公司華士食品財報顯示，2024年，公司營收99.93億元，凈利潤2.88億元，凈利潤率僅有2.88%，低于行業(yè)平均水平。

2025年，華士食品宣布將從新三板摘牌。其在公告中宣稱，希望能借此進一步提高經(jīng)營決策效率，降低運營成本。售價9.9元的咖啡月卡，正是在這一背景下登上商業(yè)舞臺。

炸雞配咖啡

在漢堡王、德克士等西式快餐門店中，咖啡作為一款飲料單品十分常見。但將咖啡業(yè)務(wù)擴大至單獨的子品牌，則是大型連鎖品牌的專利。

麥當(dāng)勞旗下的McCafé（麥咖啡），是這一模式的鼻祖。

1993年起，麥當(dāng)勞推出獨立咖啡品牌McCafé。它既可以與甜品站并存，列為麥當(dāng)勞餐廳內(nèi)的“店中店”，也能以咖啡店形態(tài)運營。2022年，McCafé在中國市場的門店數(shù)達到2500家左右，它還曾專門針對中國消費者的口味，上線“奶鐵”、鮮萃咖啡等產(chǎn)品。

依托于麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈能力，McCafé在成本控制、新品研發(fā)、人群運營等層面均有不俗的優(yōu)勢。但同時，麥當(dāng)勞強大的品牌聲量也讓McCafé始終籠罩著“快餐飲料”的影子，阻礙其建立獨立的品牌文化。

相比于麥當(dāng)勞，肯德基的“肯悅咖啡”則是一場更為激進的實驗。

肯悅咖啡（K Coffee）創(chuàng)始于2014年，于2022年獨立為子品牌。它在短短兩年時間內(nèi)開出超2200家門店，成為公司業(yè)績增長的有力引擎?？系禄腹景賱僦袊?025年財報顯示，其經(jīng)營利潤同比增長11%達到13億美元（約合人民幣90億元），利潤率創(chuàng)下十年新高。

翻閱其菜單，可以看到肯悅咖啡在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的努力：它不僅使用了瑰夏等知名咖啡豆種，還推出鳳梨酥拿鐵、玫瑰乳扇拿鐵、紅蘋果熱美式、山西陳醋風(fēng)味氣泡美式等新奇口味。和烤雞架、早餐粥等產(chǎn)品線一樣，在咖啡這個品類上，肯德基再度施展了“本地化”這一拿手好戲。

“麥麥”引領(lǐng)，“肯記”超車，兩大西式快餐巨頭的成功，成為一眾國內(nèi)學(xué)徒的樣板。華萊士此次全力推向市場的WA咖啡，既復(fù)刻了前輩們的品牌化玩法，也讓人回想起瑞幸、庫迪打響“咖啡大戰(zhàn)”時的盛況。

價格戰(zhàn)不是終點

即使已過去3年之久，“咖啡大戰(zhàn)”仍在消費市場留有余溫。

2023年初，成立不久的庫迪咖啡宣布旗下70多款產(chǎn)品開啟“9.9元”促銷，矛頭直指行業(yè)領(lǐng)軍品牌——瑞幸咖啡。瑞幸迅速迎戰(zhàn)，為用戶每周發(fā)放一張9.9元優(yōu)惠券。一時間，“9.9元”儼然成為了整個咖啡行業(yè)的新標(biāo)準(zhǔn)。

競爭最激烈時，庫迪幾乎是緊挨著瑞幸開店，Tim Hortons、挪瓦咖啡、星巴克等品牌也相繼跟進。庫迪咖啡借此實現(xiàn)了“低價換規(guī)模”的野心：2025年4月，庫迪咖啡門店數(shù)超過1.3萬家，甚至喊出了“2025年底5萬店”的目標(biāo)。

但同時，價格戰(zhàn)也在不斷侵蝕品牌的基本盤。2024年第一季度，瑞幸凈虧損超過8300萬元，它不得不放棄低價策略，通過醬香拿鐵、椰云拿鐵等一系列新產(chǎn)品挽回利潤。今年1月，庫迪也宣布全場9.9元不限量活動正式結(jié)束，為這場曠日持久的大戰(zhàn)畫上了一個遲來的句號。

這么看來，“價格戰(zhàn)”可說是咖啡行業(yè)（也是幾乎所有行業(yè)）屢試不爽的競爭手段。但對快餐品牌和專業(yè)咖啡品牌來說，“低價走量”的最終目的截然不同。

對以瑞幸為代表的咖啡品牌來說，發(fā)動價格戰(zhàn)旨在擴大市占率，培養(yǎng)用戶習(xí)慣，以規(guī)模效應(yīng)攤薄成本，進而實現(xiàn)規(guī)模化盈利。

對麥當(dāng)勞、漢堡王等西式餐飲品牌來說，雖然目前已經(jīng)獨立出咖啡品牌，開出獨立咖啡店，但起初咖啡只是佐餐飲品，彼時如果要在咖啡品類上打價格戰(zhàn)，意義只有一個：賭你忍不住吃漢堡。

這正是華萊士的戰(zhàn)略意圖——以低價咖啡作為引流品，吸引顧客購買漢堡、炸雞等快餐產(chǎn)品，從而把戰(zhàn)事繼續(xù)拖入自己擅長的領(lǐng)域：利用供應(yīng)鏈能力實現(xiàn)極致低價，錨定并擴大性價比敏感客群，用規(guī)模換取利潤。

然而，參照瑞幸、庫迪從“燒錢補貼”到一地雞毛的價格戰(zhàn)案例，不難看出“9.9元咖啡月卡”的局限性：人群黏性低，盈利模式不可持續(xù)，容易傷害品牌長線價值。對華萊士來說，想好自己應(yīng)該在什么時間、以什么方式抽身退出，或許比開啟新的咖啡戰(zhàn)事更重要。