步入“十五五” 發(fā)展開局之年，醫(yī)療行業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級邁入深水區(qū)，醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃作為錨定未來發(fā)展方向、統(tǒng)籌資源布局、破解發(fā)展難題的核心抓手，愈發(fā)受到醫(yī)院管理者的重視。

但在規(guī)劃制定的實踐中，諸多醫(yī)院陷入“認(rèn)知偏差、主體錯配、路徑走偏” 的困境，或?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)的思路或想法等同于規(guī)劃，或?qū)⒙毮芸剖业娜粘Ｓ媱澁?dāng)作戰(zhàn)略，或被不具備專業(yè)能力的第三方忽悠裹挾，最終讓規(guī)劃淪為“紙上談兵” 的擺設(shè)。

究其根源，是對醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃概念存在認(rèn)知上的誤區(qū)，是對醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃制定的核心邏輯認(rèn)知不足，是對戰(zhàn)略規(guī)劃制定的方法論、辯證法和基本思維和工具的無知，是對制定主體的資質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)等把握不清，是一些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為自己無所不能、盲目自大的放大，是對宏觀、中觀、微觀三層思維的融合運用不到位的突出表現(xiàn)。

《莊子?秋水》有云：“夏蟲不可語冰，井蛙不可語海，曲士不可語道?！?醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，絕非簡單的文字堆砌或目標(biāo)羅列、想法加個規(guī)劃了事的，而是需要兼具全國格局的宏觀思維、省區(qū)市區(qū)域行業(yè)的中觀思維、醫(yī)院管理的微觀思維的行業(yè)專業(yè)主體，站在行業(yè)發(fā)展規(guī)律與醫(yī)院實際的交叉點上進行的整體性、系統(tǒng)性設(shè)計。這也就是為什么國家每五年都找一批國內(nèi)外頂尖的全領(lǐng)域的專家制定五年發(fā)展規(guī)劃的重要原因。

唯有打破認(rèn)知牢籠，厘清制定標(biāo)準(zhǔn)，選對專業(yè)主體，才能讓醫(yī)院“十五五” 戰(zhàn)略規(guī)劃真正成為引領(lǐng)發(fā)展、指導(dǎo)實踐、落地見效的行動綱領(lǐng)。醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃的核心屬性，決定了其制定主體必須具備跨維度的思維能力與專業(yè)積淀，這是規(guī)劃具備科學(xué)性、前瞻性、可操作性的前提。

不同于日常的行政管理計劃，醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是立足國家醫(yī)療健康政策導(dǎo)向、區(qū)域醫(yī)療資源布局、醫(yī)院自身發(fā)展基礎(chǔ)，對未來5年甚至更長期的發(fā)展目標(biāo)、?？颇芰?、學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、運營管理、信息化水平、服務(wù)能力等全面的、整體的進行的頂層設(shè)計，其制定過程需要完成從“國家層面的政策解碼” 到 “區(qū)域?qū)用娴男枨髮印?，再到“醫(yī)院層面的落地適配”以及“（科室+員工）層面（認(rèn)同+執(zhí)行）”的全鏈條思考。

這就要求制定者必須同時具備三大核心能力：一是研究制定過國家或省級醫(yī)療政策的宏觀視野，能夠精準(zhǔn)把握醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的方向、醫(yī)保支付方式改革的趨勢、公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的要求，讓規(guī)劃不偏離國家戰(zhàn)略導(dǎo)向；二是對醫(yī)院所在區(qū)域的醫(yī)療行業(yè)格局有深入研究的中觀視角，具有跳出行業(yè)看行業(yè)的行業(yè)思維，能夠清晰研判區(qū)域內(nèi)醫(yī)療資源的分布、群眾的健康需求、同級醫(yī)院的競爭優(yōu)勢與短板，讓規(guī)劃貼合區(qū)域發(fā)展實際；三是擁有醫(yī)院內(nèi)部管理實踐經(jīng)驗的微觀認(rèn)知，能夠吃透本醫(yī)院的學(xué)科特色、?？颇芰Α⑷瞬抨犖?、運營痛點、員工隊伍，讓規(guī)劃不脫離醫(yī)院發(fā)展根基，同時與全國同級標(biāo)桿醫(yī)院對標(biāo)對表。三者缺一不可，既是對制定者專業(yè)能力的要求，也是醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃能夠“上接天線、下接地氣、中接行業(yè)、心有數(shù)據(jù)” 的關(guān)鍵。

反觀當(dāng)前醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃制定的兩大主流模式，均因背離以上這一核心要求，陷入了難以突破的發(fā)展誤區(qū)。

第一種模式是由醫(yī)院內(nèi)部行政職能科室主導(dǎo)制定規(guī)劃，這是最普遍的誤區(qū)，從起點就注定了規(guī)劃的“先天不足”。職能科室的核心價值在于執(zhí)行日常管理工作，其工作范疇多局限于醫(yī)院內(nèi)部的具體事務(wù)，既缺乏對國家、省級醫(yī)療政策的系統(tǒng)性研究與深度解碼能力，也沒有站在區(qū)域醫(yī)療行業(yè)格局的高度進行分析研判的視野和能力，更談不上具備戰(zhàn)略規(guī)劃制定的專業(yè)工具和方法論。

在實際操作中，這類規(guī)劃往往淪為“照貓畫虎” 的形式化產(chǎn)物：要么是簡單照搬上級政策文件的表述，缺乏與醫(yī)院實際的結(jié)合；要么是將醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的零散想法整理匯總，缺乏系統(tǒng)性的梳理與落地路徑設(shè)計；要么是對往年工作計劃進行簡單修改，缺乏對未來發(fā)展的前瞻性布局。

更有甚者，部分醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)自身也對戰(zhàn)略規(guī)劃的本質(zhì)認(rèn)知不清，將“想法” “思路”“計劃”當(dāng)“規(guī)劃”，在制定過程中倉促推進、應(yīng)付上級，最終形成的規(guī)劃既無戰(zhàn)略高度，也無實踐價值，更無科室和一線員工基礎(chǔ)，無法為醫(yī)院發(fā)展提供任何指導(dǎo)價值。

第二種模式是委托第三方公司制定規(guī)劃，這本是彌補醫(yī)院內(nèi)部專業(yè)能力不足的有效途徑，但在實踐中卻因“選方不當(dāng)、羊頭狗肉” 淪為新的問題源頭。2025年，醫(yī)改界醫(yī)院管理研究院通過天眼查、企查查、企業(yè)走訪、日常訪談等多種，對全國326家醫(yī)院管理咨詢相關(guān)公司進行的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，僅有2家公司的法人或主要負(fù)責(zé)人為醫(yī)療行業(yè)出身，僅占0.61%。其中43公司員工總數(shù)392人，從事過醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的、醫(yī)療衛(wèi)生護理相關(guān)專業(yè)畢業(yè)的，兩項合計僅為21人，僅占5.36%。即使從事過醫(yī)療相關(guān)行業(yè)，層級最高的只是在醫(yī)院做過中層。

由此看出，當(dāng)前醫(yī)療咨詢市場良莠不齊，部分第三方公司的負(fù)責(zé)人根本不懂醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)，既無醫(yī)療行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，更無國家、省級醫(yī)療政策制定的背景，更是缺乏對醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃的深度思考與實踐經(jīng)驗。為了承接業(yè)務(wù)，這類公司往往廣告做得吸引人，采取“拉大牌湊數(shù)” 的忽悠策略：邀請一些所謂的行業(yè)專家掛名糊弄基層醫(yī)院，卻從未讓專家深入醫(yī)院現(xiàn)場調(diào)研，更不會讓專家執(zhí)筆撰寫規(guī)劃；對醫(yī)院的科室建設(shè)、專科能力、人才隊伍、醫(yī)療服務(wù)、運營管理等核心情況，既不做全面、細(xì)致、長時間的實地調(diào)研，也不做深入的數(shù)據(jù)分析，僅憑醫(yī)院提供的簡單資料就閉門造車。

2026年1月調(diào)研中就發(fā)現(xiàn)，廣東省某家醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃，竟與另外一家的規(guī)劃80%以上的雷同，因為是同一家公司制定的。最終形成的規(guī)劃往往是“千院一面” 的模板化產(chǎn)物，既無法體現(xiàn)醫(yī)院的學(xué)科特色與發(fā)展優(yōu)勢，也無法破解醫(yī)院的實際發(fā)展痛點，甚至?xí)驅(qū)π袠I(yè)政策與醫(yī)院實際的認(rèn)知偏差，為醫(yī)院制定錯誤的發(fā)展戰(zhàn)略，其危害遠(yuǎn)甚于內(nèi)部制定的規(guī)劃，甚至還如沒有規(guī)劃。這種只追求經(jīng)濟利益、不顧規(guī)劃質(zhì)量的行為，不僅浪費了醫(yī)院的人力、物力、財力，更延誤了醫(yī)院的發(fā)展時機，比讓人痛恨的“電詐”更具危害性。

醫(yī)院作為基層醫(yī)療服務(wù)主體，其所處的位置決定了在戰(zhàn)略規(guī)劃制定中容易陷入“視野局限、認(rèn)知狹隘” 的困境，而打破這一困境的核心，既需要醫(yī)院管理者自身提升戰(zhàn)略認(rèn)知，更需要厘清規(guī)劃制定主體的核心標(biāo)準(zhǔn)，選對、選準(zhǔn)專業(yè)的制定團隊。一方面，醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)必須率先打破認(rèn)知牢籠，樹立正確的戰(zhàn)略規(guī)劃認(rèn)知，明確戰(zhàn)略規(guī)劃并非 “應(yīng)付上級的任務(wù)”，而是關(guān)乎醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展的 “生命線工程”，更是醫(yī)院所有科室和全體員員工統(tǒng)一認(rèn)識行動的綱領(lǐng)。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)既要具備自身的戰(zhàn)略思考，更要懂得“專業(yè)的事交給專業(yè)的人做”，摒棄 “自給自足” 的固有思維，正視醫(yī)院內(nèi)部在戰(zhàn)略規(guī)劃制定能力上的短板；同時，醫(yī)院的職能科室也需要提升格局與思維，學(xué)會“跳出醫(yī)院看醫(yī)院”“跳出行業(yè)看行業(yè)”，在規(guī)劃制定過程中做好基礎(chǔ)資料收集、實地調(diào)研配合、落地路徑銜接等工作，成為專業(yè)制定團隊的有效輔助，而非主導(dǎo)者。另一方面，醫(yī)院在選擇規(guī)劃制定主體時，必須設(shè)立明確、嚴(yán)格的資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，杜絕“被忽悠” 的可能。對于第三方團隊或?qū)＜?，最基本的?biāo)準(zhǔn)是具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的專業(yè)積淀，最起碼在行業(yè)內(nèi)發(fā)表過被高度認(rèn)可的相關(guān)研究文章。因為，無成熟的論文就沒有思路，沒有思路不可能有思想；核心標(biāo)準(zhǔn)是擁有國家或省級醫(yī)療政策、規(guī)劃的研究制定經(jīng)歷，能夠精準(zhǔn)把握行業(yè)發(fā)展趨勢；關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是具備多家醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃制定的實踐經(jīng)驗，能夠?qū)⒄呃碚撆c醫(yī)院實際深度結(jié)合。而對于第三方公司的負(fù)責(zé)人，其核心資質(zhì)必須是醫(yī)療行業(yè)出身，擁有國家省市醫(yī)療行業(yè)政策研究背景或百強醫(yī)院主要管理崗位的從業(yè)經(jīng)歷，兼具實實在在的醫(yī)療政策理論水平與醫(yī)院管理實踐經(jīng)驗。

縱觀醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展實踐，真正能夠為醫(yī)院制定出高質(zhì)量“十五五” 戰(zhàn)略規(guī)劃的主體，必然是深耕醫(yī)改領(lǐng)域的專業(yè)專家團隊。這類團隊的核心成員，大多是長期在國家、省市衛(wèi)生健康行政部門從事政策研究與制定的專業(yè)人士，或是在醫(yī)院長期從事醫(yī)院管理、擁有豐富醫(yī)院管理實踐經(jīng)驗的行業(yè)精英。他們既具備國家層面的宏觀戰(zhàn)略思維，能夠精準(zhǔn)解碼“十五五” 時期醫(yī)療健康領(lǐng)域的核心政策導(dǎo)向，確保醫(yī)院規(guī)劃與國家戰(zhàn)略同頻共振；也具備區(qū)域?qū)用娴闹杏^分析能力，能夠深入研判區(qū)域醫(yī)療資源布局與群眾健康需求變化，讓醫(yī)院規(guī)劃貼合區(qū)域發(fā)展實際；更具備醫(yī)院層面的微觀管理認(rèn)知，能夠吃透不同類型醫(yī)院的發(fā)展痛點與特色優(yōu)勢，讓規(guī)劃的每一條目標(biāo)、每一項舉措都具備落地的基礎(chǔ)。他們制定規(guī)劃的過程，必然是 “調(diào)研先行、數(shù)據(jù)說話、特色鮮明、路徑清晰” 的：會深入醫(yī)院各科室、各崗位進行實地調(diào)研，與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、一線醫(yī)護人員進行深度交流；會對醫(yī)院的運營數(shù)據(jù)、醫(yī)療數(shù)據(jù)、人才數(shù)據(jù)等進行全面分析；會結(jié)合國家政策、區(qū)域?qū)嶋H與醫(yī)院特色，制定出符合醫(yī)院發(fā)展規(guī)律的戰(zhàn)略目標(biāo)；會圍繞目標(biāo)設(shè)計出具體、可行、可考核的落地路徑與保障措施；會將醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)想法變成科室的計劃、員工的行動，讓規(guī)劃真正成為醫(yī)院發(fā)展的“施工圖” 與 “任務(wù)書”。

“十五五” 時期是公立醫(yī)院實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵時期，醫(yī)療行業(yè)的競爭將從 “規(guī)模擴張” 轉(zhuǎn)向 “質(zhì)量提升”，從 “同質(zhì)化競爭” 轉(zhuǎn)向 “特色化發(fā)展”，醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性愈發(fā)凸顯。對于醫(yī)院管理者而言，制定一份高質(zhì)量的戰(zhàn)略規(guī)劃，既是把握發(fā)展機遇的核心抓手，也是破解發(fā)展難題的關(guān)鍵路徑。而要制定出這樣的規(guī)劃，首要的就是實現(xiàn)認(rèn)知的破局：打破 “規(guī)劃只是形式” 的錯誤認(rèn)知，樹立 “規(guī)劃引領(lǐng)發(fā)展” 的正確理念；打破 “內(nèi)部制定更靠譜” 的固有思維，認(rèn)清專業(yè)主體的核心價值；打破 “隨便找家第三方就行” 的僥幸心理，設(shè)立嚴(yán)格的資質(zhì)篩選標(biāo)準(zhǔn)。唯有如此，才能讓醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃制定走出誤區(qū)，擺脫 “紙上談兵” 的困境。

同時，醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，從來不是一勞永逸的工作，而是一個“制定 — 落地 — 復(fù)盤— 調(diào)整— 優(yōu)化—執(zhí)行” 的動態(tài)過程。無論是醫(yī)院管理者，還是專業(yè)的規(guī)劃制定團隊，都必須樹立 “長期主義” 的思維，將規(guī)劃的落地執(zhí)行與動態(tài)優(yōu)化擺在同等重要的位置。在規(guī)劃落地過程中，醫(yī)院要建立健全規(guī)劃執(zhí)行的考核、監(jiān)督、反饋機制，將規(guī)劃目標(biāo)分解到各科室、各崗位，明確責(zé)任主體、時間節(jié)點與考核標(biāo)準(zhǔn)；要根據(jù)國家政策的調(diào)整、區(qū)域?qū)嶋H的變化、醫(yī)院發(fā)展的進度，對規(guī)劃進行及時、科學(xué)的調(diào)整優(yōu)化，讓規(guī)劃始終貼合發(fā)展實際。

《道德經(jīng)》有言：“有道無術(shù)，術(shù)尚可求也；有術(shù)無道，止于術(shù)?！?醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，“道” 是對醫(yī)療行業(yè)發(fā)展規(guī)律、醫(yī)院發(fā)展本質(zhì)的認(rèn)知，是對規(guī)劃制定核心邏輯與主體標(biāo)準(zhǔn)的把握；“術(shù)” 是規(guī)劃制定的專業(yè)方法論與落地路徑。對于邁入 “十五五” 開局之年的各級醫(yī)院而言，唯有先立其 “道”，打破認(rèn)知牢籠，厘清核心標(biāo)準(zhǔn)，選準(zhǔn)專業(yè)主體，再精其 “術(shù)”，做好調(diào)研分析、系統(tǒng)設(shè)計、落地執(zhí)行，才能制定出真正貼合醫(yī)院實際、引領(lǐng)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。也唯有如此，醫(yī)院才能在醫(yī)療行業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級中，把握主動、行穩(wěn)致遠(yuǎn)，以清晰的戰(zhàn)略定位、鮮明的特色優(yōu)勢、過硬的服務(wù)能力，在高質(zhì)量發(fā)展的道路上不斷邁進，為群眾提供更優(yōu)質(zhì)、高效、便捷的醫(yī)療健康服務(wù)。

（作者：魏子檸，醫(yī)改界創(chuàng)始人/醫(yī)院運營管理雜志主編/醫(yī)院運營管理研究院院長/指導(dǎo)多家醫(yī)院躋身國考百強）

信息來源：醫(yī)改界傳媒

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