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2025年，中國(guó)餐飲業(yè)迎來了真正的“分水嶺”。

這一年，我們見證了太多意想不到的歷史時(shí)刻：蜜雪冰城以刷新港股紀(jì)錄的聲勢(shì)上市，西貝因預(yù)制菜陷入輿論漩渦，三大平臺(tái)燒錢百億掀起外賣大戰(zhàn)，曾經(jīng)風(fēng)光無限的網(wǎng)紅品牌批量破產(chǎn)，咖啡賽道出現(xiàn)四足鼎立的新格局，外資餐飲巨頭紛紛易主，地方菜席卷全國(guó)，供應(yīng)鏈企業(yè)集體出海，絕味食品戴上ST帽子，AI機(jī)器人開始悄然替代人類……

這一年，餐飲業(yè)不再相信故事，只相信能力。當(dāng)潮水退去，裸泳者現(xiàn)形，而那些真正擁有“硬實(shí)力”和“真功夫”的玩家，正在迎來屬于他們的時(shí)代。

01■

第一件事：蜜雪冰城港股上市

從門店規(guī)模到供應(yīng)鏈霸權(quán)

2025年3月3日，蜜雪冰城正式登陸港股，以5125倍的認(rèn)購倍數(shù)、1.77萬億港元的認(rèn)購金額刷新港股歷史紀(jì)錄，成為新一代“凍資王”。

這一現(xiàn)象級(jí)表現(xiàn)的背后，是資本市場(chǎng)對(duì)其商業(yè)模式本質(zhì)的重新定價(jià)。

招股書揭示的關(guān)鍵數(shù)據(jù)是：供應(yīng)鏈?zhǔn)杖胝急雀哌_(dá)97%，達(dá)182.2億元。這意味著蜜雪冰城本質(zhì)上并非依賴加盟費(fèi)的連鎖品牌，而是一家以門店為渠道終端的供應(yīng)鏈企業(yè)。

給你講個(gè)細(xì)節(jié)。

2023年，蜜雪冰城全年的檸檬采購量是11.5萬噸，是國(guó)內(nèi)最大的檸檬采購商。

假如平均一個(gè)檸檬50克，11.5萬噸就是23億個(gè)檸檬。把這些檸檬一個(gè)一個(gè)排成一列，能從地球排到月球。

更關(guān)鍵的是，蜜雪冰城不只是買檸檬，它已經(jīng)深入到了農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的最上游。

蜜雪在四川安岳、重慶潼南等地建立了檸檬種植基地，與農(nóng)戶簽訂長(zhǎng)期采購協(xié)議，直接介入檸檬的種植、采摘、初加工環(huán)節(jié)。

這意味著蜜雪冰城不只是一個(gè)檸檬的買家，它已經(jīng)成為整個(gè)檸檬產(chǎn)業(yè)鏈的組織者。它能決定檸檬的種植標(biāo)準(zhǔn)、采購價(jià)格、供應(yīng)節(jié)奏。這種能力，是開再多店都換不來的。

門店可以被復(fù)制，但供應(yīng)鏈很難。你可以在幾個(gè)月內(nèi)開出一百家店，但你很難在幾個(gè)月內(nèi)建起一套覆蓋全國(guó)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。這也許才是蜜雪冰城最重要的護(hù)城河。

行業(yè)啟示：蜜雪冰城的上市標(biāo)志著資本市場(chǎng)對(duì)餐飲企業(yè)的價(jià)值評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)移。

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不再體現(xiàn)為門店數(shù)量或GMV規(guī)模，而是對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上游的掌控能力與供應(yīng)鏈效率。

餐飲企業(yè)的本質(zhì)正在被重新定義——品牌是露出水面的冰山，而供應(yīng)鏈則是水面下決定體積與穩(wěn)定性的主體。

02■

第二件事：西貝的預(yù)制菜風(fēng)波

從“產(chǎn)品時(shí)代”走向“敘事時(shí)代”

整件事最讓人在意的，也許已經(jīng)不是預(yù)制菜本身，而是它給很多人提了個(gè)醒：有些商業(yè)正在從“產(chǎn)品的時(shí)代”走向“敘事的時(shí)代”。

為什么消費(fèi)者在這件事里的情緒這么激烈？表面看是抵制“預(yù)制菜”，但實(shí)際也許是，西貝的“產(chǎn)品版本”變了，“敘事版本”沒跟上。

早期西貝講的是“窯洞”“西北菜”“回老鄉(xiāng)家吃熱乎飯”的故事。它賣的不只是菜，更是一種“家庭廚房”的體驗(yàn)預(yù)期。

但當(dāng)西貝從幾家店擴(kuò)張到幾百家店，為了效率與品控，引入中央廚房、預(yù)處理、標(biāo)準(zhǔn)化流程幾乎是必然的。

這意味著產(chǎn)品已經(jīng)升級(jí)到“工業(yè)化版本”，但西貝的故事還停留在“家庭廚房”版本里。

要知道，在西貝店型變化的這些年，預(yù)制菜也在民間大范圍普及。普及到什么程度？現(xiàn)在在短視頻平臺(tái)上，都已經(jīng)有了一個(gè)專門的賽道，叫“預(yù)制菜主播”。

就是專門為你測(cè)評(píng)各類預(yù)制菜，然后對(duì)各個(gè)餐廳的預(yù)制菜溯源，告訴你哪道菜是哪個(gè)工廠生產(chǎn)的。

什么叫好的敘事？按照諾獎(jiǎng)得主羅伯特·席勒的觀點(diǎn)，好故事的標(biāo)準(zhǔn)是，商家能通過激發(fā)消費(fèi)者的故事化聯(lián)想，與消費(fèi)者達(dá)成關(guān)于交易的共識(shí)。

說白了，就是你作為商家，能不能在情感層面說服消費(fèi)者接受你的想法。

敘事，這也許是過去一年商業(yè)世界最顯著的趨勢(shì)之一。

行業(yè)啟示：餐飲業(yè)正從“產(chǎn)品交付”向“敘事對(duì)齊”演進(jìn)。

品牌的敘事能力不再是營(yíng)銷層面的錦上添花，而是與供應(yīng)鏈能力同等重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力。能否在情感層面說服消費(fèi)者接受商業(yè)模式演進(jìn)的合理性，決定了品牌能否穿越周期。

03■

第三件事：外賣大戰(zhàn)

百億補(bǔ)貼背后的戰(zhàn)略卡位

有人算過一筆賬，去年暑期這場(chǎng)外賣大戰(zhàn)，三家平臺(tái)加起來的補(bǔ)貼可能超過了100億元。什么概念？相當(dāng)于每單補(bǔ)貼5塊錢，連續(xù)補(bǔ)貼3個(gè)月。

這么大的投入，圖什么？也許是因?yàn)?，外賣不只是一門生意，它更是即時(shí)零售的入口。

其底層邏輯在于消費(fèi)者需求響應(yīng)的時(shí)空壓縮：從傳統(tǒng)電商的“一兩天送達(dá)”到即時(shí)零售的“半小時(shí)達(dá)”，用戶對(duì)“等待時(shí)間”的容忍度正在趨近于零。而外賣作為最高頻的即時(shí)需求，成為培養(yǎng)用戶習(xí)慣、訓(xùn)練配送網(wǎng)絡(luò)的最佳入口。

三大平臺(tái)在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略意圖各有不同：

• 京東的核心訴求是“從低頻到高頻”：3C數(shù)碼品類復(fù)購率低，而外賣能顯著提升App打開率，用高頻流量盤活整個(gè)零售生態(tài)。

• 美團(tuán)的戰(zhàn)略是“從單一品類到全品類”：截至2025年7月，美團(tuán)即時(shí)零售日訂單突破1.2億單，其中非餐飲訂單超2000萬單。餐飲配送網(wǎng)絡(luò)具備極強(qiáng)的邊際成本優(yōu)勢(shì)，可向萬物到家場(chǎng)景延伸。

• 餓了么（淘寶）的目標(biāo)是“補(bǔ)齊即時(shí)配送拼圖”：將淘寶的貨架能力與即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)“小時(shí)達(dá)”業(yè)務(wù)的落地。

這場(chǎng)百億補(bǔ)貼的外賣大戰(zhàn)，其深遠(yuǎn)意義在于：餐飲（外賣）本身已經(jīng)不再是目的，而是一種獲取用戶、訓(xùn)練運(yùn)力、培養(yǎng)習(xí)慣的工具。未來的巨頭不會(huì)是“做電商的”或“做外賣的”，而是“即時(shí)滿足服務(wù)商”。

行業(yè)啟示：這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的終局并非三大平臺(tái)在單一戰(zhàn)場(chǎng)的生死決斗，而是各自將外賣作為跳板，向更廣闊的即時(shí)零售版圖延伸。

餐飲業(yè)務(wù)正在工具化——它不再是目的，而是獲取用戶、訓(xùn)練運(yùn)力、培養(yǎng)習(xí)慣的戰(zhàn)略性入口。未來的平臺(tái)巨頭將不再是“做電商的”或“做外賣的”，而是“即時(shí)滿足服務(wù)商”。

04■

第四件事：網(wǎng)紅品牌大規(guī)模出清與破產(chǎn)

流量神話破滅

伴隨消費(fèi)環(huán)境變化，2025年成為許多曾融資過億的網(wǎng)紅餐飲品牌的“出局年”。

鐘薛高的破產(chǎn)揭示了“營(yíng)銷杠桿”的局限性：流量可以撬動(dòng)銷量，但無法構(gòu)建信任。

當(dāng)“雪糕刺客”的標(biāo)簽被廣泛接受，品牌已與消費(fèi)者形成對(duì)立關(guān)系。流量紅利退去后，留下的不是品牌忠誠(chéng)，而是對(duì)性價(jià)比的拷問。

克莉絲汀的消亡則代表了傳統(tǒng)模式的僵化：既未能抓住預(yù)包裝產(chǎn)品的零售化機(jī)遇，也未能跟上現(xiàn)烤現(xiàn)制的體驗(yàn)升級(jí)趨勢(shì)。

其根本問題在于“不變”——在行業(yè)發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化時(shí)未能完成自我迭代。

這不僅是“出清”，更是一場(chǎng)“祛魅”。這些品牌的共同問題是：

離消費(fèi)者太遠(yuǎn)，離真實(shí)的需求太遠(yuǎn)。它們依賴資本輸血、流量堆砌、模式紅利，但當(dāng)潮水退去，裸泳者必然現(xiàn)形。

行業(yè)啟示：網(wǎng)紅品牌的出清與絕味的墜落共同指向一個(gè)結(jié)論——資本驅(qū)動(dòng)、規(guī)模優(yōu)先的增長(zhǎng)模式已難以為繼。

當(dāng)潮水退去，真正考驗(yàn)的是單店盈利模型的健康度、品類創(chuàng)新的持續(xù)性以及對(duì)加盟商生態(tài)的管理能力。

05■

第五件事：萬店咖啡俱樂部擴(kuò)容

四大天王各顯神通

幸運(yùn)咖與挪瓦咖啡相繼宣布門店破萬，使中國(guó)連鎖咖啡“萬店俱樂部”成員增至四家：瑞幸、庫迪、幸運(yùn)咖、挪瓦。

這標(biāo)志著平價(jià)咖啡賽道被徹底夯實(shí)，同時(shí)也呈現(xiàn)出明顯的生態(tài)位分化：

• 瑞幸占據(jù)“專業(yè)與品質(zhì)平價(jià)”的頭部位置，構(gòu)建品牌溢價(jià)；

• 庫迪扮演“價(jià)格屠夫”角色，以極致低價(jià)進(jìn)行市場(chǎng)滲透；

• 幸運(yùn)咖深耕“極致下沉”，瞄準(zhǔn)縣城青年的第一杯咖啡；

• 挪瓦通過“店中店-便利店寄生”策略，實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)的快速擴(kuò)張。

挪瓦的案例尤其值得關(guān)注：它證明在咖啡這個(gè)看似紅海的賽道，渠道創(chuàng)新依然存在巨大空間。

挪瓦不依賴獨(dú)立門店，而是寄生在便利店等高流量場(chǎng)景，大幅降低了擴(kuò)張成本與開店周期。

四大天王的共同點(diǎn)在于：定位平價(jià)大眾市場(chǎng)，以供應(yīng)鏈效率為核心護(hù)城河，以下沉市場(chǎng)為主要增量來源。

它們的集體崛起印證了一個(gè)判斷——平價(jià)咖啡的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)是供應(yīng)鏈效率的競(jìng)爭(zhēng)。誰能在保證品質(zhì)的前提下將成本壓到最低，誰就能在價(jià)格戰(zhàn)中存活。

行業(yè)啟示：咖啡賽道的格局已從“雙雄爭(zhēng)霸”演進(jìn)為“四足鼎立”，且仍有新玩家通過渠道創(chuàng)新進(jìn)入的可能。

未來競(jìng)爭(zhēng)的核心不是門店數(shù)量，而是單店效率與供應(yīng)鏈成本的持續(xù)優(yōu)化。

06■

第六件事：外資品牌易主

本土化進(jìn)入深水區(qū)

市場(chǎng)卷到極致，連外來的和尚都不好念經(jīng)了。

星巴克中國(guó)與漢堡王中國(guó)相繼被中國(guó)本土機(jī)構(gòu)收購、控股，說明外資巨頭已經(jīng)意識(shí)到在中國(guó)市場(chǎng)需要更快速的決策機(jī)制、更靈活的運(yùn)營(yíng)模式、更深入的本土化創(chuàng)新。

當(dāng)瑞幸、塔斯汀能以“天”為單位推出新品、以“周”為單位進(jìn)行聯(lián)名時(shí)，外資巨頭的全球統(tǒng)一決策流程顯得笨重而遲緩。

中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)從“跟隨潮流”進(jìn)入“創(chuàng)造潮流”的階段，本土團(tuán)隊(duì)需要的不只是執(zhí)行權(quán)，更是決策權(quán)。

被本土機(jī)構(gòu)收購或控股，是外資品牌主動(dòng)尋求“基因改造”。它們希望通過中國(guó)資本和管理團(tuán)隊(duì)，植入“快”和“卷”的本土基因，以適應(yīng)當(dāng)前的生存環(huán)境。

行業(yè)啟示：外資易主說明——中國(guó)餐飲業(yè)的全球化進(jìn)程正在深化。一方面，中國(guó)企業(yè)向外輸出供應(yīng)鏈能力；另一方面，外資品牌通過本土化重組適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)。雙向流動(dòng)的背后，是中國(guó)餐飲市場(chǎng)在全球格局中地位的提升。

07■

第七件事：地方菜風(fēng)靡全國(guó)

煙火氣的勝利

中國(guó)飲食文化博大精深，2025年，以貴州酸湯、江西小炒、湖北藕湯、海南糟粕醋、云貴Bistro為代表的地方菜系席卷全國(guó)各大城市。

這一現(xiàn)象的本質(zhì)是消費(fèi)者對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化餐飲的審美疲勞，以及商場(chǎng)招商對(duì)同質(zhì)化餐飲的對(duì)抗，核心是消費(fèi)者對(duì)“煙火氣”的情感需求回歸。

江西小炒的走紅尤為典型：它提供的不僅是“辣”的味覺刺激，更是“現(xiàn)炒”的確定性與看得見的性價(jià)比。

在預(yù)制菜滲透率持續(xù)提升的背景下，這種“現(xiàn)制”的體驗(yàn)價(jià)值被放大，成為對(duì)抗工業(yè)化餐飲的情感出口。

地方菜的流行還承載了更深層的文化意義：它是地方文化自信的體現(xiàn)，也是“餐飲+旅游”消費(fèi)閉環(huán)的前置環(huán)節(jié)。通過味蕾建立對(duì)地域文化的認(rèn)知，進(jìn)而激發(fā)旅游意愿，形成了“吃→看→游”的消費(fèi)鏈條。

行業(yè)啟示：地方菜的全國(guó)化是餐飲業(yè)“去中心化”趨勢(shì)的體現(xiàn)。消費(fèi)者的味蕾正在從標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖口味向多元化、地域化的特色口味遷移。

這為中小品牌提供了突圍機(jī)會(huì)，但也對(duì)供應(yīng)鏈整合能力提出了更高要求。

08■

第八件事：餐飲社保新規(guī)

用工成本上升與行業(yè)分化加速

2025年9月1日，最高人民法院《關(guān)于審理勞動(dòng)爭(zhēng)議案件適用法律問題的解釋（二）》正式施行，其中第十九條規(guī)定：

用人單位與勞動(dòng)者約定或者勞動(dòng)者向用人單位承諾無需繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)的，該約定或者承諾無效。勞動(dòng)者以用人單位未依法繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)為由解除勞動(dòng)合同，可要求用人單位支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

這一規(guī)定打破了餐飲業(yè)長(zhǎng)期以來存在的“隱性默契”——企業(yè)為節(jié)省成本、員工為多拿現(xiàn)金，雙方“自愿”不繳社保，甚至簽署“放棄社保承諾書”的做法被宣告無效。

頭部品牌普遍采用“擴(kuò)大兼職比例、降低全職占比”的策略來緩沖成本壓力，部分區(qū)域連鎖企業(yè)仍在合規(guī)進(jìn)程中，而員工態(tài)度的矛盾：保障與到手收入的權(quán)衡。

部分企業(yè)試圖通過“社保補(bǔ)貼”替代參?！吭陆o員工發(fā)放幾百元補(bǔ)貼，讓員工自行繳納社保。但這個(gè)做法也不可解決問題，究竟如何應(yīng)對(duì)呢？

面對(duì)合規(guī)成本上升，部分連鎖品牌已開始布局智能化：瑞幸咖啡的自動(dòng)化咖啡機(jī)減少人工操作，麥當(dāng)勞的自助點(diǎn)餐機(jī)降低服務(wù)員工作量，陶陶居的中央廚房實(shí)現(xiàn)食材統(tǒng)一加工。

專家指出，這些措施能減少20%-30%的人力需求，長(zhǎng)期來看比繳納社保更能降低成本。

行業(yè)啟示：社保新規(guī)的落地標(biāo)志著餐飲業(yè)“低成本用工”時(shí)代的終結(jié)。

這不僅是合規(guī)成本的剛性約束，更是行業(yè)分化的加速器——頭部企業(yè)通過用工結(jié)構(gòu)調(diào)整與智能化投入消化成本增量，而小微餐飲則在生存邊緣掙扎。

長(zhǎng)期來看，社保合規(guī)將推動(dòng)行業(yè)從“人力密集型”向“效率驅(qū)動(dòng)型”轉(zhuǎn)型，與AI+機(jī)器人的滲透形成合力，共同重塑餐飲業(yè)的生產(chǎn)力模型。

09■

第九件事：被戴帽的“鴨脖大王”

門店模式的韌性

2025年9月23日，絕味食品股票簡(jiǎn)稱變更為“ST絕味”，市值從2021年635億元的高點(diǎn)縮水超八成。

直接原因是2017-2021年間的財(cái)務(wù)失真，但更深層的問題在于門店模式的內(nèi)在矛盾。

絕味的問題，表面是財(cái)務(wù)失真，實(shí)則是為了支撐萬店規(guī)模而過度依賴加盟商，最終在消費(fèi)下行時(shí)被加盟商反噬。

門店銳減5000家，當(dāng)單店盈利模型崩塌時(shí)，萬店網(wǎng)絡(luò)會(huì)從護(hù)城河變成巨大的負(fù)債。

當(dāng)然，不止周黑鴨，整個(gè)休閑鹵味賽道面臨壓力，4家上市公司及后面的小弟日子都不好過。消費(fèi)下行，大家只能消費(fèi)剛需餐飲，確實(shí)沒有錢買鴨脖了。

行業(yè)啟示：消費(fèi)下行周期中，休閑零食成為最先被削減的非剛需支出；而三只松鼠、王小鹵等新品牌通過便攜包裝與線上營(yíng)銷，不斷蠶食傳統(tǒng)鹵味的市場(chǎng)份額。

品類創(chuàng)新的速度決定了品牌的生命周期——絕味守著鴨脖，守住的其實(shí)是舊時(shí)代。

10■

第十件事：AI+機(jī)器人

未來只有三種人

“租金、食材、人工”是餐飲企業(yè)的三座大山，而AI+機(jī)器人的普及正在對(duì)“人工”這一變量進(jìn)行重構(gòu)。

2025年，從智能點(diǎn)餐系統(tǒng)到后廚炒菜機(jī)器人，從自動(dòng)咖啡機(jī)到送餐機(jī)器人，智能化設(shè)備在各場(chǎng)景的滲透率顯著提升。

“未來的餐飲企業(yè)只有三種人：創(chuàng)始人、合伙人、機(jī)器人?！边@一判斷極具前瞻性。

它意味著中層管理和基礎(chǔ)執(zhí)行崗位將被大量壓縮，決策由人完成，執(zhí)行由機(jī)器完成。

炒菜機(jī)器人不僅能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化出餐，還具備24小時(shí)連續(xù)工作、無情緒波動(dòng)、品質(zhì)穩(wěn)定等人類無法比擬的優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)前，AI+機(jī)器人的應(yīng)用仍處于起步階段，各企業(yè)實(shí)踐參差不齊。但隨著功能迭代，其覆蓋的工作場(chǎng)景將持續(xù)擴(kuò)展。

當(dāng)AI能夠根據(jù)銷售預(yù)測(cè)自動(dòng)生成采購單、根據(jù)庫存調(diào)整菜單、根據(jù)用戶畫像推薦菜品時(shí)，餐飲業(yè)的效率和體驗(yàn)將發(fā)生質(zhì)變。

行業(yè)啟示：AI+機(jī)器人不是可選項(xiàng)，而是必選項(xiàng)。在人工成本持續(xù)上升、標(biāo)準(zhǔn)化要求不斷提高的背景下，智能化投入將決定企業(yè)的長(zhǎng)期生存能力。

這將是未來十年餐飲業(yè)最確定的趨勢(shì)之一。

結(jié)語：

2025年，餐飲業(yè)的“分水嶺”

回顧這十大事件，我們看到的是一幅極其生動(dòng)且殘酷的畫卷：一邊是舊模式的崩塌與出清，另一邊是新勢(shì)力的崛起與重構(gòu)。

在分水嶺的一側(cè)，是依靠資本輸血、流量堆砌、模式紅利的品牌正在大面積死亡或萎縮。它們的共同問題是：離消費(fèi)者太遠(yuǎn)，離真實(shí)的需求太遠(yuǎn)。

在分水嶺的另一側(cè)，是那些深耕產(chǎn)業(yè)鏈（蜜雪冰城、咖啡四天王）、擁抱新渠道（挪瓦）、傳承文化根脈（地方菜）、敢于全球布局（供應(yīng)鏈出海）以及擁抱技術(shù)革命（AI+機(jī)器人）的力量，正在蓬勃生長(zhǎng)。

2025年的餐飲業(yè)，不再相信故事，只相信能力。這種能力，要么體現(xiàn)在對(duì)供應(yīng)鏈極致的掌控力上，要么體現(xiàn)在對(duì)消費(fèi)者細(xì)微情緒的洞察力上，要么體現(xiàn)在對(duì)未來技術(shù)趨勢(shì)的判斷力上。

對(duì)于餐飲行業(yè)的從業(yè)者來說，這十大事件帶來的啟示是清晰的：供應(yīng)鏈的深度決定企業(yè)的物理邊界，敘事的能力決定品牌的認(rèn)知邊界，而技術(shù)的速度則決定企業(yè)的未來生存空間。

未來的餐飲競(jìng)爭(zhēng)，不再只是門店與門店的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，是敘事與敘事的較量，是技術(shù)與技術(shù)的賽跑。

在這個(gè)全新的戰(zhàn)場(chǎng)上，唯有那些看清趨勢(shì)、提前布局的玩家，才能穿越周期，贏得未來。

今日話題：哪個(gè)事件對(duì)你影響最大？您對(duì)哪個(gè)事件印象最深刻？歡迎評(píng)論區(qū)留言！

最后，初五迎五路財(cái)神，祝各位餐友：馬不停蹄接貴客，馬到成功收大財(cái)！門店順風(fēng)順?biāo)?，生意紅紅火火！

來源| 得到、凌雁林岳

出品 | 餐飲O2O

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