作者：林平

來(lái)源：聯(lián)商網(wǎng)（ID：lingshouzixun）

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小哲小哲小哲

2025年的最后一天，盒馬旗下平價(jià)社區(qū)超市超盒算NB門店突破了400家，給“中國(guó)硬折扣元年”交上了一份答卷。

以“極致性價(jià)比、極簡(jiǎn)運(yùn)營(yíng)、源頭直供”為核心的硬折扣模式，在消費(fèi)理性化浪潮、供應(yīng)鏈體系革新與政策支持的多重驅(qū)動(dòng)下，躍升為零售行業(yè)核心賽道。

京東、美團(tuán)等頭部企業(yè)的入局，推動(dòng)硬折扣業(yè)態(tài)從區(qū)域化經(jīng)營(yíng)升級(jí)為全國(guó)性競(jìng)爭(zhēng)。而超盒算NB過(guò)去三年低調(diào)孵化、迅猛擴(kuò)張的歷程，正是本土硬折扣模式探索的典型范本。

2025年12月，超盒算NB正式走出“包郵區(qū)”，進(jìn)軍華南市場(chǎng)。相較于同期其他本土硬折扣品牌平均不足百家的門店規(guī)模，其擴(kuò)張速度與落地質(zhì)量，印證了中國(guó)本土硬折扣模式的可行性，也提供了一個(gè)差異化的實(shí)踐樣本，更標(biāo)志著該模式已跑通從0到1的關(guān)鍵階段。

對(duì)比歐洲硬折扣的鼻祖?zhèn)儊?lái)看，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，以超盒算NB為代表的中國(guó)玩家并非是國(guó)際模式的簡(jiǎn)單復(fù)制，也不是大型超市的縮小版，而是基于對(duì)中國(guó)社區(qū)家庭需求的深度洞察，給出的一份具有鮮明中國(guó)特色的硬折扣解題方案。

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硬折扣的“中國(guó)答案”是怎么來(lái)的？

中國(guó)硬折扣賽道長(zhǎng)期存在三大痛點(diǎn)，能破除這些痛點(diǎn)，才能找到打開藍(lán)海的密鑰：

一是SKU策略失衡，盲目照搬海外“極致精簡(jiǎn)SKU”模式，難以滿足中國(guó)家庭“一站式購(gòu)齊”剛需；二是區(qū)域消費(fèi)差異大，標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制受阻；三是供應(yīng)鏈脆弱，自有品牌占比低或品質(zhì)不佳。過(guò)度依賴臨期品等“軟折扣”，缺乏穩(wěn)定復(fù)購(gòu)。

超盒算NB的破局關(guān)鍵，正是針對(duì)這些痛點(diǎn)，跳出傳統(tǒng)硬折扣的思維定式，圍繞中國(guó)家庭真實(shí)場(chǎng)景進(jìn)行了關(guān)鍵重構(gòu)。

硬折扣模式的核心邏輯是通過(guò)效率驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化，但中國(guó)家庭消費(fèi)習(xí)慣、社區(qū)場(chǎng)景分布特征等存在本質(zhì)區(qū)域差異。

超盒算NB做法在于，從消費(fèi)需求端出發(fā)進(jìn)行本土化重構(gòu)，通過(guò)“寬類窄品”的SKU策略和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型自有品牌打造，解決了“極簡(jiǎn)與豐富”“低價(jià)與品質(zhì)”在中國(guó)市場(chǎng)的固有矛盾，這也與其他玩家的粗放運(yùn)營(yíng)形成鮮明對(duì)比。

首先，在商品策略上，做“精準(zhǔn)的豐富”，而不是“極致的精簡(jiǎn)”。

從行業(yè)普遍痛點(diǎn)來(lái)看，硬折扣SKU要么過(guò)簡(jiǎn)，要么過(guò)雜。多數(shù)玩家直接照搬極致精簡(jiǎn)模式，無(wú)法覆蓋中國(guó)家庭高頻的生鮮、日用品剛需，導(dǎo)致客群流失；而盲目堆砌SKU，又陷入傳統(tǒng)超市的成本陷阱，同時(shí)依賴臨期品維持低價(jià)形象，復(fù)購(gòu)穩(wěn)定性極差。

超盒算NB沒有盲目追求SKU極少化，而是圍繞“家庭日常廚房與生活”核心場(chǎng)景，構(gòu)建起“寬類窄品”的SKU矩陣，將SKU穩(wěn)定在1500個(gè)左右，覆蓋生鮮食材、即食即烹、休閑食品、居家日用等四大板塊。

其中生鮮占比超60%，精準(zhǔn)匹配中國(guó)家庭高頻、剛需的采購(gòu)習(xí)慣，使顧客能在有限的門店內(nèi)完成主要日常采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了“有限面積，高頻滿足”。

其次，用“爆品邏輯”打造確定性質(zhì)價(jià)比，通過(guò)反向定制自有品牌打造，實(shí)現(xiàn)“剛需價(jià)+品質(zhì)感”的消費(fèi)心智占領(lǐng)。

其他同賽道玩家的核心缺失，正是對(duì)本土家庭需求的深度洞察——既缺乏基于消費(fèi)數(shù)據(jù)構(gòu)建精準(zhǔn)的SKU矩陣，也缺乏自有品牌反向研發(fā)能力，多在“精簡(jiǎn)無(wú)效”與“雜品高成本”之間搖擺，而長(zhǎng)期依賴臨期品也非常容易透支品牌信任。

基于消費(fèi)數(shù)據(jù)反向定制，超盒算NB占比近60%的自有品牌打法是，擊穿品類價(jià)格認(rèn)知的同時(shí)，守住品質(zhì)底線。

例如，9.9元的鮮奶吐司(鮮奶含量35%)和19.9元60粒的洗衣凝珠，均以“剛需價(jià)+品質(zhì)感”的組合成為流量爆品和價(jià)格標(biāo)桿。

三是在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上，規(guī)模決定了成本優(yōu)勢(shì)。

硬折扣在供應(yīng)鏈層面的痛點(diǎn)是，區(qū)域擴(kuò)張難、成本降不下。多數(shù)本土硬折扣玩家依賴區(qū)域經(jīng)銷商供貨，中間環(huán)節(jié)多導(dǎo)致采購(gòu)成本高，且貨源穩(wěn)定性差，難以支撐跨區(qū)域擴(kuò)張；少數(shù)頭部玩家雖嘗試產(chǎn)地直采，但缺乏規(guī)?；A(chǔ)，議價(jià)權(quán)薄弱，且未建立全鏈路品控體系，易出現(xiàn)品質(zhì)波動(dòng)。

作為獨(dú)立事業(yè)部，超盒算NB既共享盒馬集團(tuán)的資源杠桿，又擁有靈活自主權(quán)。它構(gòu)建了“共享+自控”的雙重降本體系：初期借助成熟體系快速降低履約成本；規(guī)模擴(kuò)張后，則向上游延伸，建立自主可控的壁壘。

如在山東壽光建設(shè)產(chǎn)地倉(cāng)，將質(zhì)檢、分級(jí)等環(huán)節(jié)前置田間，使蔬菜損耗率降至3%以下，物流成本降低約15%。規(guī)模效應(yīng)也放大了采購(gòu)議價(jià)權(quán)，使其在核心原料采購(gòu)上具備顯著成本優(yōu)勢(shì)。

本土化重構(gòu)，已經(jīng)幫助超盒算NB解決了“生存”問題，其核心命題已經(jīng)轉(zhuǎn)向“如何規(guī)模化復(fù)制”。關(guān)鍵動(dòng)作在于，將破局階段的零散經(jīng)驗(yàn)，沉淀為一套標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制的運(yùn)營(yíng)體系，從而跑通多區(qū)域盈利模型，筑牢長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

2

走出華東，走向全國(guó)？

伴隨超盒算NB突破400家門店消息的，還有其進(jìn)入華南市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)——孵化3年，終于走出了“包郵區(qū)”。據(jù)說(shuō)華南只是第一站，接下來(lái)還會(huì)進(jìn)入一系列華中、華北的新城。

這也成為超盒算NB與奧樂齊ALDI的分野，2026年，雙方的差異將正式拉開。從公開信息來(lái)看，奧樂齊暫時(shí)還不打算走出江浙滬，超盒算NB則劍指全國(guó)市場(chǎng)。

超盒算NB的規(guī)模化擴(kuò)張，并非依賴資本與流量的野蠻生長(zhǎng)，而是一套有邏輯、有戰(zhàn)術(shù)、有定力的成長(zhǎng)路線。華南市場(chǎng)是國(guó)內(nèi)鎮(zhèn)域經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的區(qū)域，即使在冬季也氣溫溫暖，夜經(jīng)濟(jì)繁華，且硬折扣業(yè)態(tài)在當(dāng)?shù)剡€是空白，超盒算NB搶占了先機(jī)。

開放加盟也非常審慎，首批只開放4城，并且嚴(yán)控加盟店的商品價(jià)格和促銷活動(dòng)，目的是為了保證品牌的統(tǒng)一性，種種動(dòng)作釋放出“先做穩(wěn)樣板，再談全國(guó)鋪開”的信號(hào)，而不是簡(jiǎn)單地追求門店數(shù)量，更注重發(fā)展質(zhì)量。

“戰(zhàn)略獨(dú)立、全國(guó)擴(kuò)張、強(qiáng)控式加盟”的策略，超盒算NB在效率和成本優(yōu)勢(shì)提升和用戶體驗(yàn)之間努力找平衡點(diǎn)。

從行業(yè)痛點(diǎn)來(lái)看，不少新玩家布局選址追求流量高地，脫離社區(qū)核心需求，導(dǎo)致租金成本高昂。另一個(gè)痛點(diǎn)，對(duì)加盟商的選址、定價(jià)、運(yùn)營(yíng)管控不足，導(dǎo)致品牌定位異化，低價(jià)優(yōu)勢(shì)喪失。

超盒算NB的做法是，深耕社區(qū)，做“一刻鐘生活圈”的核心節(jié)點(diǎn)。其600-800㎡的社區(qū)臨街店型契合商務(wù)部“一刻鐘便民生活圈”要求，既控制租金成本，又實(shí)現(xiàn)目標(biāo)客群近距離覆蓋。

蘇州昆山某商業(yè)中心數(shù)據(jù)顯示，超盒算NB入駐后入駐后日均客流從3000人次提升至1.8萬(wàn)人次，形成核心業(yè)態(tài)帶動(dòng)社區(qū)商業(yè)活力的效應(yīng)。同時(shí)，通過(guò)接入淘寶閃購(gòu)實(shí)現(xiàn)“30分鐘送達(dá)”，打通線上線下鏈路滿足即時(shí)消費(fèi)需求。

社區(qū)商業(yè)的活力來(lái)自日常。每天買菜、買面包、買水、買清潔用品，這些動(dòng)作平凡又重復(fù)，把它們做到省事、省錢、放心，就能得到人心。

超盒算NB把這件事做得更徹底，把價(jià)格壓下去，把商品做整潔，把路線放得短，把品類配得全，把位置放得近。

所以，這也是超盒算NB能夠在一個(gè)個(gè)社區(qū)里把人氣重新點(diǎn)燃，讓隔壁奶茶店人流更旺、讓街面更有煙火味的魔力所在。

民生剛需是基石，運(yùn)營(yíng)效率是護(hù)城河，超盒算NB把二者融合在一起，也幫助中小型mall從焦慮中走出來(lái)，找到長(zhǎng)期穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)方式。

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硬折扣賽道將進(jìn)入“精耕時(shí)代”

超盒算NB門店達(dá)到400家的里程碑，象征著中國(guó)硬折扣賽道完成了初期模式驗(yàn)證與跑馬圈地。展望未來(lái)，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)重心將必然轉(zhuǎn)移。

從市場(chǎng)格局來(lái)看，2025年，硬折扣賽道處于“跑馬圈地”的快速擴(kuò)張階段，頭部企業(yè)憑借資金與供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)搶占核心點(diǎn)位，中小品牌則在區(qū)域市場(chǎng)艱難突圍。

隨著2025年底超盒算NB等頭部品牌完成核心區(qū)域布局，2026年硬折扣行業(yè)將正式進(jìn)入“精耕細(xì)作”的發(fā)展新階段。

在這一新階段，價(jià)格仍是核心競(jìng)爭(zhēng)力，但不再是唯一競(jìng)爭(zhēng)力。筆者大膽預(yù)測(cè)，供應(yīng)鏈向上游延伸、自有品牌差異化升級(jí)、即時(shí)零售深度融合，將成為硬折扣賽道的三大核心進(jìn)化方向，也決定著品牌的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

一是供應(yīng)鏈進(jìn)入“深度整合期”，從“產(chǎn)地直采”向“上游參與”延伸，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)共建、基地共建，實(shí)現(xiàn)降本提質(zhì)；二是，自有品牌從低價(jià)轉(zhuǎn)向差異化，需要聚焦老年、年輕等群體開發(fā)功能性商品，形成“本土剛需+全球特色”組合；三是，即時(shí)零售融合深化，線上渠道成為復(fù)購(gòu)核心抓手，通過(guò)會(huì)員體系與消費(fèi)數(shù)據(jù)反哺線下運(yùn)營(yíng)。

對(duì)于超盒算NB來(lái)說(shuō)，2026年將是其突破江浙滬、向全國(guó)市場(chǎng)拓展的關(guān)鍵一年。

超盒算NB的種種實(shí)踐，也正不斷為行業(yè)提供另一種進(jìn)化路徑的參考。

4

與其他玩家依托本地生活生態(tài)延伸、通過(guò)物流優(yōu)勢(shì)進(jìn)行大店實(shí)驗(yàn)以及“小步慢跑”精品化模式不同，超盒算NB選擇了一條融合規(guī)模與效率、借力生態(tài)又獨(dú)立發(fā)展的路徑。

它的啟示在于，在中國(guó)復(fù)雜的零售市場(chǎng)中，真正的壁壘并非資本或流量，而是能否沉下心來(lái)，完成從商品到供應(yīng)鏈、從數(shù)字化到社區(qū)關(guān)系的全鏈路重投入和深改造。這或許是超盒算NB給整個(gè)行業(yè)帶來(lái)的、遠(yuǎn)比400家門店數(shù)字更具價(jià)值的意義。

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