中國建筑在2025年末至2026年初接連接手三座萬達(dá)廣場——常德萬達(dá)廣場、遂寧萬達(dá)廣場和常州新北萬達(dá)廣場，這并非簡單的資產(chǎn)交易，而是中國房地產(chǎn)行業(yè)深度調(diào)整期下，民營房企與建筑央企基于各自戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需求的一次標(biāo)志性“雙向奔赴”。這場交易背后，是萬達(dá)集團(tuán)斷臂求生的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型與中國建筑從“建造者”向“城市運營商”戰(zhàn)略升級的深刻交匯。

一、交易全景：三座廣場的完整易主

這三筆交易在短時間內(nèi)密集完成，且模式高度一致：萬達(dá)商業(yè)管理集團(tuán)完全退出項目公司股權(quán)，中國建筑旗下工程局成為100%股東，并同步更換法定代表人及管理層。

常德萬達(dá)廣場于2026年1月6日完成股權(quán)變更，中建一局以約2.26億元注冊資本接盤。該項目2016年開業(yè)，總投資超60億元，總建筑面積83萬平方米，商業(yè)面積18.4萬平方米，是當(dāng)?shù)睾诵纳虡I(yè)地標(biāo)。

遂寧萬達(dá)廣場緊隨其后，于2026年1月20日完成變更，同樣由中建一局全資接手，注冊資本3億元。該項目也是2016年開業(yè)，總投資約20億元。

常州新北萬達(dá)廣場則在2026年2月24日完成交接，中建二局成為新股東。該項目2011年開業(yè)，總建筑面積約38萬平方米，曾是常州人氣最旺的商場之一。

值得注意的是，這三座廣場均非新建項目，而是運營多年、現(xiàn)金流相對穩(wěn)定的成熟商業(yè)體。中建一局、二局恰好是這些項目的原承建方，對建筑結(jié)構(gòu)、工程質(zhì)量了如指掌，這極大降低了交易的信息不對稱和盡職調(diào)查成本。

二、萬達(dá)的“斷腕求生”：輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的終極演繹

萬達(dá)此次徹底退出三座廣場的所有權(quán)，是其應(yīng)對流動性危機(jī)、深化輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的必然選擇。

債務(wù)壓力是直接驅(qū)動力。2023年10月，珠海萬達(dá)商管第四次沖擊港股IPO失敗，觸發(fā)了與騰訊、京東、蘇寧等戰(zhàn)投簽訂的對賭協(xié)議中的股份回購條款，萬達(dá)面臨約300億元的現(xiàn)金償付壓力。為化解危機(jī)，萬達(dá)開啟了大規(guī)模資產(chǎn)出售。截至2025年，已累計出售超過80座萬達(dá)廣場，僅2025年5月就一次性打包48座核心城市廣場，回籠資金約500億元。此次出售常德、遂寧、常州新北項目，是這一“瘦身”計劃的延續(xù)。

輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型進(jìn)入深水區(qū)。王健林早在2015年就提出“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略，2017年出售文旅和酒店項目是第一次大規(guī)模實踐。此次交易與以往“售產(chǎn)權(quán)、留管理”的模式不同，萬達(dá)完全退出，標(biāo)志著其輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型更加徹底——從“重資產(chǎn)持有者+輕資產(chǎn)運營者”的雙重身份，徹底轉(zhuǎn)向純粹的“商業(yè)運營服務(wù)商”。通過出售重資產(chǎn)，萬達(dá)可以大幅降低負(fù)債，將有限的資金和精力集中于其核心優(yōu)勢：品牌輸出、招商和運營管理，通過收取管理費實現(xiàn)更輕盈的盈利模式。

戰(zhàn)略上的“以退為進(jìn)”。值得注意的是，萬達(dá)在密集出售資產(chǎn)的同時，于2025年12月首次贖回了已出售的煙臺芝罘萬達(dá)廣場。該項目出租率近100%，年租金回報超6%，是典型的“現(xiàn)金奶?！薄＿@一“反向操作”揭示了萬達(dá)的新策略：出清低效或非核心資產(chǎn)，回流資金并擇機(jī)回購或保留最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，以優(yōu)化整體資產(chǎn)包的質(zhì)量和抗風(fēng)險能力。

三、中國建筑的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身”：從包工頭到房東

對中國建筑而言，接手萬達(dá)廣場絕非一時沖動，而是其應(yīng)對行業(yè)變局、尋找第二增長曲線的戰(zhàn)略落子。

建筑行業(yè)的“增量見頂”與“利潤困局”。中國建筑業(yè)總產(chǎn)值在2024年達(dá)到32.65萬億元的高點后，2025年首次出現(xiàn)較大幅度下跌。行業(yè)競爭白熱化，普通施工項目的毛利率僅7%-8%，且工程款回收周期長、風(fēng)險高。相比之下，運營成熟的商業(yè)地產(chǎn)項目，凈收益率可達(dá)5%-8%，且能提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流。收購成熟商業(yè)項目，正是中建跳出“低毛利困境”、打造穩(wěn)定收益引擎的關(guān)鍵一步。

“投建營一體化”的城市運營商轉(zhuǎn)型。中建集團(tuán)早已不滿足于只做產(chǎn)業(yè)鏈末端的“建造者”。近年來，其旗下各工程局紛紛成立城市運營公司，如中建一局的“中建智城”、中建二局的“中建玖玥城市運營公司”等，明確向“投資-建設(shè)-運營”一體化轉(zhuǎn)型。收購萬達(dá)廣場，為其提供了現(xiàn)成的、規(guī)?；摹熬毐鴪觥薄Ｒ猿５氯f達(dá)廣場為例，其2025年雙節(jié)期間營業(yè)額達(dá)2200萬元，處于穩(wěn)定盈利狀態(tài)，能為中建帶來即時的租金收入。

“以債轉(zhuǎn)股”的巧妙安排。市場普遍分析，這些交易很可能涉及復(fù)雜的“以房抵債”安排。作為原承建方，中建一局、二局與萬達(dá)之間存在工程款結(jié)算問題。直接接手項目，相當(dāng)于將難以回收的應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)化為能夠產(chǎn)生長期收益的實物資產(chǎn)，一舉兩得。對萬達(dá)而言，這也是一種高效的債務(wù)清償方式。

四、行業(yè)變局：商業(yè)地產(chǎn)的“國進(jìn)民退”與專業(yè)化分工

這場交易是中國商業(yè)地產(chǎn)格局重構(gòu)的縮影，反映了兩個清晰趨勢。

資金實力的切換與“國進(jìn)民退”。在房地產(chǎn)下行周期，民營房企普遍面臨流動性壓力，被迫出售資產(chǎn)回血；而擁有AAA信用評級、融資成本低廉的建筑類央企，則迎來低成本收購優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的窗口期。華潤、招商蛇口等央企此前已頻繁收購商業(yè)項目，中建此次入局，進(jìn)一步強(qiáng)化了商業(yè)地產(chǎn)持有方從民企向國企、央企集中的趨勢。

“持有與運營”的專業(yè)化分工。未來，商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域可能形成 “央企持有資產(chǎn)、專業(yè)公司負(fù)責(zé)運營” 的新生態(tài)。資金雄厚的央企作為資產(chǎn)的長期持有者，承擔(dān)資本投入和資產(chǎn)保值增值的責(zé)任；而像萬達(dá)商管這樣具有成熟運營經(jīng)驗的輕資產(chǎn)運營商，則專注于招商、營銷、日常管理等專業(yè)化服務(wù)。這種分工能最大化發(fā)揮各自優(yōu)勢，提升行業(yè)整體效率。在中建接手后，初期極有可能反向委托萬達(dá)商管繼續(xù)運營，以確保平穩(wěn)過渡。

五、現(xiàn)實挑戰(zhàn)：運營能力是轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵

盡管戰(zhàn)略邏輯清晰，但中國建筑從“蓋樓”到“運營樓”的跨越，面臨巨大挑戰(zhàn)。

專業(yè)能力的鴻溝。建筑施工與商業(yè)運營是兩套完全不同的邏輯。中建擅長成本控制、工程進(jìn)度和質(zhì)量把控，但對消費者行為研究、品牌招商、業(yè)態(tài)組合、營銷推廣、會員運營等商業(yè)核心環(huán)節(jié)缺乏經(jīng)驗和人才儲備。其旗下的商業(yè)平臺“中建智地商業(yè)”雖獲得過社區(qū)商業(yè)運營獎項，但缺乏大型城市綜合體（如萬達(dá)廣場這樣體量）的成功操盤經(jīng)驗。

具體項目的運營困境。以常州新北萬達(dá)廣場為例，該項目正面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。首先，核心消費群體流失：河海大學(xué)、常州工學(xué)院等高校搬遷，導(dǎo)致周邊年輕客群大幅減少。其次，交通不便：官方已明確項目所在地不會通地鐵，削弱了其輻射能力。最后，競爭加?。好媾R常州環(huán)球港、萬象城等更新、更優(yōu)質(zhì)綜合體的激烈擠壓。有市民反饋，該廣場“除了特別節(jié)日有點人外，基本也零星點點”，B1層許多店鋪空置或轉(zhuǎn)讓。中建二局接手后，如何重振這個已顯疲態(tài)的商業(yè)體，是巨大考驗。

資產(chǎn)保值增值的長期壓力。商業(yè)地產(chǎn)的價值并非一成不變，它依賴于持續(xù)的運營提升以實現(xiàn)租金增長和資產(chǎn)升值。中建需要建立專業(yè)的資產(chǎn)管理團(tuán)隊，不僅要關(guān)注當(dāng)下的租金收入，更要思考如何通過硬件改造、業(yè)態(tài)升級、數(shù)字化運營等手段提升項目的長期價值。這對其組織架構(gòu)、人才體系和考核機(jī)制都提出了全新要求。

六、未來展望：一場深刻的行業(yè)范式轉(zhuǎn)移

中國建筑接手萬達(dá)廣場，標(biāo)志著一個舊時代的結(jié)束和一個新時代的開始。

對萬達(dá)而言，這是其徹底告別重資產(chǎn)模式、專注于輕資產(chǎn)運營管理的關(guān)鍵一步。未來的萬達(dá)將更像一個“商業(yè)管理品牌輸出商”，其核心競爭力在于其龐大的商戶資源庫、成熟的運營體系和強(qiáng)大的品牌影響力。

對中國建筑而言，這是其向“城市綜合服務(wù)商”轉(zhuǎn)型的里程碑。如果運營成功，這三座廣場將成為其商業(yè)地產(chǎn)板塊的標(biāo)桿，為其后續(xù)更大規(guī)模的資產(chǎn)收購和運營積累寶貴經(jīng)驗。反之，若運營不善，則可能成為沉重的包袱。

對行業(yè)而言，這預(yù)示著商業(yè)地產(chǎn)將進(jìn)入一個由“國家隊”持有資產(chǎn)、市場化專業(yè)機(jī)構(gòu)運營的“新分工時代”。建筑企業(yè)單純依靠施工業(yè)務(wù)已難以為繼，“投建營一體化”成為生存和發(fā)展的必選項。這場始于財務(wù)壓力和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的交易，最終可能推動整個中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)走向更理性、更專業(yè)、更注重長期價值的新階段。然而，一切美好的戰(zhàn)略藍(lán)圖，最終都需要落在實實在在的運營能力上。中國建筑能否成功補上“運營”這塊最關(guān)鍵的拼圖，將決定這場轉(zhuǎn)型的最終成敗。