OKR是一套溝通工具，是不同部門不同級(jí)別的人用來達(dá)成共識(shí)的，不用在管理中也可以，做什么事情都需要共識(shí)才能做好，總是要心往一處想，勁往一處使，事情才好辦，要是干什么事都僅僅只能交換一下意見，沒有任何共識(shí)，最后一定是雞同鴨講。

OKR用在管理上，是不是好東西，那我們當(dāng)然要只有正經(jīng)使用的時(shí)候是，因?yàn)檎?jīng)使用OKR的地方員工都是有期權(quán)和股份拿的，員工某種意義上來說真的是股東。

但是我們國(guó)家的一切企業(yè)，甚至有獨(dú)角獸企業(yè)，還有大企業(yè)，我就不點(diǎn)名是誰(shuí)了，也學(xué)了這套東西，用的時(shí)候就變味了。

本來這東西除了把信息拉齊的作用之外，還有個(gè)目的就是鼓勵(lì)員工大膽設(shè)置給自己的挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，失敗了也沒事，強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新，不和績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，也不和晉升扯關(guān)系，這樣才能鼓勵(lì)員工設(shè)定有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，不會(huì)因?yàn)槭〗邮軕土P。

但是我們的一些企業(yè)，上面的人他就沒有水平，沒有把KPI定好的能力，它存在的唯一意義就是存在，存在就是一切，一切為了存在，如果非要找到別的目的，那就是在辦公室政治中不要出局。

就是因?yàn)闆]有這個(gè)水平，所以換湯不換藥的已經(jīng)是好的了，僅僅把KPI的名字改成OKR然后繼續(xù)用，這已經(jīng)是有擔(dān)當(dāng)?shù)睦习寤蛘呱霞?jí)了。

更離譜的是，讓下屬自己提出自己的目標(biāo)，然后把下屬提出的目標(biāo)定成KPI來考核，最后美其名曰OKR，美其名曰權(quán)力下放，實(shí)際上是把所有思考和考核的壓力都轉(zhuǎn)移給了下屬。

自己只負(fù)責(zé)驗(yàn)收，永遠(yuǎn)不會(huì)犯錯(cuò)，目標(biāo)也是下屬提出的，工作也是下屬干的，最后成果也是下屬出，如果下屬做錯(cuò)了，那就可以說當(dāng)時(shí)都是他的想法。如果下屬做對(duì)了，那一下子就變成了是我的功勞。

只定目標(biāo)，不給路徑的上級(jí)就是廢物，但是只負(fù)責(zé)下達(dá)或批準(zhǔn)一個(gè)宏大的目標(biāo)，然后說你去挑戰(zhàn)吧，這種領(lǐng)導(dǎo)甚至資源、權(quán)限的支持都沒有。

不給路徑這已經(jīng)是廢物了，連資源都權(quán)限都不給，這就是要貪天的功勞，那結(jié)果必然是上有政策下有對(duì)策，員工根本不會(huì)設(shè)置有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，都搞保守的目標(biāo)就好了。

但是廢物領(lǐng)導(dǎo)又想要成績(jī)，于是就要盯著，最后的結(jié)果就是過程監(jiān)控變成微觀管理，每天都是頻繁的OKR復(fù)盤會(huì)，進(jìn)度匯報(bào)會(huì)和問責(zé)會(huì)。管理

OKR成了監(jiān)控工具，而不是溝通和輔導(dǎo)工具，這極大地消耗了團(tuán)隊(duì)精力，員工心里的感覺就是PUA，沒有別的。

管理者的無能不是因?yàn)樗麄儾皇呛萌?，而是因?yàn)樵S多管理者的晉升并非因?yàn)樯朴诔墒掠耍且驗(yàn)闃I(yè)務(wù)能力強(qiáng)或政治嗅覺靈。

他們根本沒有通過他人拿結(jié)果的真正領(lǐng)導(dǎo)力，只會(huì)用最原始的管控施壓手段。OKR在他們手中，自然變成了升級(jí)版的管控工具。

只問結(jié)果，不問過程，功勞歸上，過錯(cuò)歸下。這樣的氛圍一旦形成，任何管理工具都會(huì)被扭曲為服務(wù)于權(quán)力的推手，頂多變成卸責(zé)的工具，最后的結(jié)果就是窮途末路。

只有以人為本，真的把人作為目的而不是手段，才能破除唯管理工具論的窠臼，最后實(shí)現(xiàn)員工創(chuàng)造力的迸發(fā)。