作者｜汪海

在超市行業(yè)普遍承壓的背景下，比優(yōu)特交出了一份足夠“硬”的成績(jī)單：財(cái)年銷售額突破100億元，并實(shí)現(xiàn)百店規(guī)模。這不是單點(diǎn)爆發(fā)，更像是一家區(qū)域零售企業(yè)把開店、運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈、組織做成體系之后，水到渠成的結(jié)果。

如果只把它當(dāng)成一個(gè)喜報(bào)，你會(huì)錯(cuò)過(guò)更有價(jià)值的部分：百億是結(jié)果，系統(tǒng)才是原因。

比優(yōu)特的“雙百達(dá)成”，對(duì)品牌方、經(jīng)銷商、以及區(qū)域零售同行，都提供了一個(gè)可拆解、可對(duì)照、可復(fù)用的樣本。

把“百億”拆開看增量從哪來(lái)，版圖怎么長(zhǎng)出來(lái)

先看增量結(jié)構(gòu)：113家門店中，財(cái)年新開32家，貢獻(xiàn)約17億元銷售，占比17%。這意味著比優(yōu)特這輪跨越，是真正的“新店扛增量”，擴(kuò)張端形成產(chǎn)出。

再看區(qū)域貢獻(xiàn)（按戰(zhàn)區(qū)）：哈北、哈南、遼東、大連、鶴崗幾大板塊共同把盤子抬上去——它不是單城奇跡，而是多板塊協(xié)同的規(guī)模效應(yīng)。

更值得注意的是門店落點(diǎn)：覆蓋東北三省31個(gè)城市（含縣級(jí)市），同時(shí)在副省級(jí)城市與地級(jí)市、縣域都形成了密度。

換句話說(shuō)，比優(yōu)特幾乎是在東北做出了成片的確定性——當(dāng)規(guī)模一旦成片，采購(gòu)、物流、運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化的效率就會(huì)被放大，增長(zhǎng)會(huì)變得更穩(wěn)。

百億背后的三套“系統(tǒng)”店系統(tǒng)、存量煥新系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)

1.開店系統(tǒng)：不僅是開得多，還要開得快、開得穩(wěn)、開得像

很多企業(yè)擴(kuò)張難，不單是因?yàn)闆](méi)有點(diǎn)位，更核心的原因是沒(méi)有一套能復(fù)制的開店方法：選址、籌備、人員、商品、陳列、開業(yè)打法一旦不標(biāo)準(zhǔn)化，開店越多越容易“失速”。

比優(yōu)特能把門店做上百，核心不在“膽子大”，而在于它把開店變成了可重復(fù)的工程能力——門店節(jié)奏可以被調(diào)控，動(dòng)作可以被標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)果可以被復(fù)盤。

2.存量煥新系統(tǒng)：把舊網(wǎng)點(diǎn)做成新增長(zhǎng)

近五年比優(yōu)特新開門店達(dá)73家，其中大部分來(lái)自原有超市物業(yè)（包含家樂(lè)福、永輝、華潤(rùn)萬(wàn)家等多個(gè)品牌舊址）。這件事的難度，不在“簽下來(lái)”，而在“重做一遍”：

舊店如何快速恢復(fù)客流與口碑； 團(tuán)隊(duì)如何迅速統(tǒng)一到同一套標(biāo)準(zhǔn)； 商品與價(jià)格如何在最短周期內(nèi)重構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力；

公開報(bào)道提到，比優(yōu)特在承接永輝黑龍江、吉林12家門店后，會(huì)按自身標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)人員接收與布局調(diào)改，并計(jì)劃在交割后約兩個(gè)月內(nèi)陸續(xù)調(diào)改或重裝開業(yè)。

這背后體現(xiàn)的是比優(yōu)特真正的再運(yùn)營(yíng)能力：把存量門店當(dāng)成可改造資產(chǎn)，用標(biāo)準(zhǔn)化能力把它重新變成現(xiàn)金流。

3.供應(yīng)鏈系統(tǒng)：把價(jià)格底盤做公平、做穩(wěn)定

比優(yōu)特這些年最值得大家關(guān)注的一點(diǎn)，是它對(duì)供應(yīng)鏈底層邏輯的反復(fù)強(qiáng)調(diào)：零售端要獲得可持續(xù)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，靠的不是一次次促銷，而是長(zhǎng)期穩(wěn)定的供價(jià)體系與履約效率。

在行業(yè)公開報(bào)道中，比優(yōu)特董事長(zhǎng)孟繁中提到過(guò)供應(yīng)鏈改革思路：取消后臺(tái)費(fèi)用、讓采購(gòu)價(jià)回到更透明、更接近市場(chǎng)真實(shí)競(jìng)爭(zhēng)的位置，并強(qiáng)調(diào)商品采購(gòu)價(jià)不能“反而比小店更高”。

而圍繞“懂零售的經(jīng)銷商”這一定位，真市美作為供應(yīng)鏈平臺(tái)的探索，也被多家行業(yè)媒體持續(xù)跟蹤報(bào)道。

把這段話翻譯成一句更直白的行業(yè)語(yǔ)言就是：價(jià)格底盤穩(wěn)了，門店才有資格談體驗(yàn)；供給端順了，擴(kuò)張才不會(huì)越擴(kuò)越累。

組織力是“百億”的另一半

比優(yōu)特在內(nèi)部通報(bào)中把百億歸因于：戰(zhàn)略部署、門店節(jié)奏調(diào)控、一線堅(jiān)守，以及組織力與責(zé)任心的集中體現(xiàn)；同時(shí)為萬(wàn)名員工發(fā)放“百億紀(jì)念徽章”，把這次達(dá)成變成一次全員共同記憶。

很多企業(yè)做不到“又快又穩(wěn)”，往往不是缺方法，而是缺組織承載力：擴(kuò)張?jiān)娇欤娇简?yàn)干部體系、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行、跨區(qū)協(xié)同、文化一致性。

比優(yōu)特這次“雙百”更像是在告訴行業(yè)：當(dāng)組織能扛住密集開店與調(diào)改，增長(zhǎng)就不再是偶然事件，而會(huì)變成一種能力。

百億不是終點(diǎn)，是下一段加速度的起點(diǎn)

把“雙百”放到更長(zhǎng)周期里看，比優(yōu)特的價(jià)值不只是一份漂亮的規(guī)模數(shù)據(jù)，而是給區(qū)域零售企業(yè)提供了一個(gè)更現(xiàn)實(shí)的答案：

存量時(shí)代依然能增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)必須建立在系統(tǒng)能力之上； 擴(kuò)張不必只靠新物業(yè)，更關(guān)鍵是把存量網(wǎng)點(diǎn)“煥新”成新增長(zhǎng)； 供應(yīng)鏈不該只談費(fèi)用與條款，更該談長(zhǎng)期的價(jià)格底盤與履約效率； 組織力不是口號(hào)，而是決定你能不能把規(guī)模做穩(wěn)的底盤。

行業(yè)會(huì)繼續(xù)分化：有人在收縮，有人在換擋，有人會(huì)把別人做不動(dòng)的難題做成自己的能力護(hù)城河。比優(yōu)特的“雙百達(dá)成”，更像是后者的一次階段性證明。

PS：3月16-18日的CFC第十一屆中國(guó)快速消費(fèi)品大會(huì)期間，真市美x新經(jīng)銷聯(lián)合舉辦總裁閉門決策會(huì)：「真市美×品牌：戰(zhàn)略伙伴計(jì)劃」

確定 2026 首批「千萬(wàn)級(jí)單品共創(chuàng)」合作品牌，并以此為起點(diǎn)共建長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

在“縮減品牌/壓縮SKU”的趨勢(shì)下，增長(zhǎng)會(huì)越來(lái)越向：戰(zhàn)略合作品牌 / 大單品集中。

這場(chǎng)會(huì)，我們希望把三件事一次對(duì)齊：

品類合作優(yōu)先：哪些品類/方向更適合優(yōu)先共創(chuàng)

投入方向?qū)R：雙方投入與協(xié)同方式怎么對(duì)齊

試點(diǎn)框架落地：試點(diǎn)范圍與復(fù)盤節(jié)奏，確保會(huì)后能快速啟動(dòng)

參會(huì)嘉賓：

? 真市美核心決策層（比優(yōu)特/大張/佳惠/家得福/萬(wàn)德隆等核心區(qū)域商超決策人...）

? 品牌決策者（品牌方董事長(zhǎng)/總裁/總經(jīng)理...）

規(guī)模：30–40人（定向特邀）

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朱曉慶：19157056576