馬年開年，白酒行業(yè)就迎來一場顛覆性變革。2026年2月26日，郎酒集團召開全體干部大會，正式宣布啟動白酒行業(yè)首例“事業(yè)部升級為公司制”改革，董事長汪俊林發(fā)表《思想升級 破局前行》主題講話，總經理汪博煒公布營銷體系調整及人事任命，標志著郎酒徹底告別運行十余年的事業(yè)部制，邁入“5個銷售公司+10個銷售區(qū)域”的全新發(fā)展階段。

變革的伏筆，已經埋下一年：2025年，郎酒率先啟動三大品牌事業(yè)部準公司制試點，最終全年交出穩(wěn)健答卷——經銷商出貨量實現(xiàn)微增，商家數(shù)量增加800余家，聯(lián)盟商拓展近10萬家，紅花郎宴席同比增長73%，兼香宴席同比增長48%，總開瓶數(shù)同比增長18%；2026年初，郎酒股份常務副總經理梅剛主持全國經銷商會議，明確提出“強壯 穩(wěn)健 擠壓增長”的強勢信號，而1月份郎酒出貨已創(chuàng)歷史新高，單日最高出貨額達2.7億元，為這場組織變革奠定了堅實基礎。

當行業(yè)陷入存量競爭的低迷周期，郎酒這場“自我革命”到底揭示著什么趨勢？我們該從這場變革中看到什么？

本次郎酒營銷體系調整的核心，是撤銷原古藺郎酒銷售有限公司及其事業(yè)部、業(yè)務部建制，重構“5個銷售公司+10個銷售區(qū)域”的矩陣式架構，由四川郎酒股份有限公司統(tǒng)籌管理，實現(xiàn)“品牌公司化運作+區(qū)域統(tǒng)籌協(xié)同”的全新模式，以部隊做比喻，則是等于“軍種分管”+“戰(zhàn)區(qū)分管”的橫縱矩陣式管理。

? ?五大銷售公司：品牌獨立運營，權責徹底落地

五大銷售公司分別承接原事業(yè)部及核心渠道業(yè)務，實現(xiàn)“一品牌一公司、一渠道一公司”，每個公司均為獨立法人主體，自主經營、自負盈虧，具體布局及人員架構如下：

? ?十大銷售區(qū)域：聚焦核心市場，全員下沉一線

十大銷售區(qū)域覆蓋全國核心市場，劃分更精細、聚焦性更強，具體見下表：

值得注意的是，區(qū)域分管領導均由五大銷售公司及郎酒核心部門負責人兼任，形成“品牌+區(qū)域”的雙重統(tǒng)籌，比如青花郎公司總經理易明亮分管北京、上海兩大高端市場，紅花郎公司董事長李俊分管四川大本營市場，龍馬郎、電子商務公司董事長梅剛分管廣東核心市場等，這種布局徹底打破“總部指揮、區(qū)域執(zhí)行”的舊模式，彰顯郎酒“全員進入一線”的決心。

總體來看，此次組織結構中的人事任命有以下鮮明特征：

●一是“老將坐鎮(zhèn)”，核心人員均為郎酒內部培養(yǎng)的資深骨干，深耕行業(yè)多年，熟悉郎酒體系與市場。

●二是“高管兼任”，股份公司核心高管與銷售公司董事長親臨區(qū)域一線，確保戰(zhàn)略統(tǒng)一性。

●三是“新銳擔當”，大量80后年輕管理者走上核心崗位，兼顧穩(wěn)定性與創(chuàng)新力，為變革注入活力。

? ?兩大核心解讀：變革的關鍵的是“權責重構”與“一線發(fā)力”

●從“集團軍”到“大戰(zhàn)區(qū)”：軍種獨立，決策前置。過去的事業(yè)部制，更像“一個大腦指揮多條戰(zhàn)線”的集團軍作戰(zhàn)，事業(yè)部是總部統(tǒng)管下的利潤中心，戰(zhàn)略、財務、人事均受總部強力統(tǒng)籌，決策鏈條長、市場響應慢，難以適配存量競爭下的精準化需求。

而現(xiàn)在的五大銷售公司，是獨立的“作戰(zhàn)單元”，擁有完整的財權、人事權和經營決策權，相當于“軍種獨立、各自為戰(zhàn)”，能快速響應區(qū)域市場變化，實現(xiàn)“讓聽得見炮火的人做決策”，實現(xiàn)“對自身業(yè)績和發(fā)展負責”，自負盈虧的壓力的同時，也獲得了更大的發(fā)展空間。

●區(qū)域布局的核心：聚焦細分，協(xié)同發(fā)力。十大區(qū)域的劃分，摒棄了以往“大區(qū)域粗放管理”的模式，更聚焦具體區(qū)域的消費特性，顯示出了鮮明的郎酒品牌矩陣對應地域市場特色，更可見得“一地一品一策”的區(qū)域精細化運營的苗頭，對應中國郎伙伴計劃的落地開展，渠道層面的新格局也必然在本輪調整中煥然一新。

而銷售公司領導兼任區(qū)域分管，既確保了品牌策略在區(qū)域的落地，又能統(tǒng)籌區(qū)域內多品牌協(xié)同，避免內部同質化競爭，實現(xiàn)“品牌專業(yè)化+區(qū)域協(xié)同化”的雙贏。

人事任命是戰(zhàn)略落地的核心，從本次五大銷售公司的人員布局中，我們能清晰判斷郎酒未來的戰(zhàn)略重點，其中龍馬郎與國際發(fā)展公司的布局，尤為值得行業(yè)關注，這也是郎酒“雙輪驅動、內外兼修”的關鍵布局。

? ?五大銷售公司未來發(fā)展方向

●青花郎公司：持續(xù)推進高端化戰(zhàn)略。由陳建偉（青花郎高端化戰(zhàn)略核心操盤手）、易明亮（長期負責青花郎運營）帶隊，結合郎酒“存十賣一”的品質原則（醬香原酒貯存量達30萬噸，2026年投放不超過3萬噸），進一步聚焦高端商務、圈層消費，鞏固高端醬香市場地位，對標茅臺打造核心大單品，同時推動第5代青花郎的市場滲透。

●紅花郎公司：深耕宴席市場，擴大次高端份額。李俊、楊飛均有宴席市場運營經驗，2025年紅花郎宴席已實現(xiàn)73%的同比增長，未來將持續(xù)聚焦婚宴、節(jié)日慶典等場景，推進紅花郎產品迭代，深化區(qū)域宴席渠道布局，打造次高端宴席標桿品牌。

●電商公司：加速數(shù)字化轉型，拓展線上增量。由梅剛（銷售體系核心負責人）統(tǒng)籌，鐘玲（深耕線上渠道）帶隊，整合線上直營、平臺合作、直播電商等渠道，聯(lián)動線下終端，實現(xiàn)“線上線下一體化”，同時借助數(shù)字化工具優(yōu)化渠道管理，提升用戶觸達效率，抓住新零售風口，打造線上增長極。

●龍馬郎公司：攻堅兼香賽道，實現(xiàn)“雙輪驅動”突破。作為郎酒“醬香+兼香”雙輪驅動的核心載體，由梅剛兼任董事長，陳振偉（兼香戰(zhàn)略操盤手）帶隊，聚焦大眾消費市場，推動龍馬郎全國化布局，同時整合兼香產品矩陣，彌補郎酒在兼香賽道的市場缺口，力爭實現(xiàn)兼香品類的規(guī)?；黄疲@也是郎酒未來增量的關鍵。

節(jié)后，知酒君在四川成都大量地面地點已經見到龍馬郎地面宣傳上新，結合2026年底龍馬酒莊開業(yè)在即的信息，已經充分顯示出郎酒進一步深入筑基兼香大眾市場的決心與行動。相對于大眾市場賽道日趨火熱的當前趨勢，郎酒在這一賽道能否扎實建立起紅花郎、青花郎的用戶心智占領與產品定位，為“百億兼香”目標打好基礎，也將是2026年郎酒發(fā)展的一個重要看點。

●國際發(fā)展公司：提速國際化布局，開拓海外增量。由總經理汪博煒親自兼任董事長，足以看出郎酒對國際化的重視，羅曦（長期負責海外市場）帶隊，將持續(xù)拓展東南亞、歐洲等海外市場，推動郎酒品牌國際化傳播，借助中國文化出海的機遇，打破海外市場瓶頸，打造新的增長曲線，這也是郎酒“后200億時代”的重要布局方向。

回顧過往，郎酒的海外行動始終顯示出上升至中國文化傳播的高度，從春節(jié)季點亮全球地標成為中國文化海外象征的組成部分，到締結世界酒莊聯(lián)盟、實現(xiàn)國際酒莊聯(lián)動、會員國際酒莊游學等活動，包括年前亮相紐約聯(lián)合國總部外交官宴會廳，均是郎酒面對海外市場持續(xù)高舉高打的表現(xiàn)。

高知+海歸背景的汪博煒以香港為錨點親自帶隊，是否能在當下政策充分利好的情況下，實現(xiàn)郎酒莊園“世界級美酒莊園夢想”，也將是對于郎酒甚至中國白酒國際化發(fā)展最重磅的關注點之一。

整體來看，五大銷售公司的布局，既延續(xù)了郎酒“高端引領、大眾普及”的核心戰(zhàn)略，又通過獨立運營，實現(xiàn)了“每個板塊都有明確方向、每個團隊都有明確目標”，確保戰(zhàn)略落地的精準性與高效性。

疫情結束以來，白酒行業(yè)陷入持續(xù)低迷，存量競爭愈發(fā)激烈，酒企面臨價格倒掛、渠道利潤壓縮、庫存高企等問題，而郎酒在2025年實現(xiàn)穩(wěn)健增長，2026年開年即交出亮眼答卷，此次公司制改革更是膽識過人、見識超凡，對渠道而言，這既是機遇也是挑戰(zhàn)，如何抓住變革機遇，與郎酒實現(xiàn)共生共贏，成為渠道商最關心的問題。

結合郎酒改革邏輯與行業(yè)現(xiàn)狀，渠道商可從三個方面發(fā)力，實現(xiàn)與郎酒的緊密共生：

●適配公司制架構，精準對接對應銷售公司。以往渠道商對接“大銷售體系”，反饋問題、獲取支持的效率較低；改革后，渠道商可直接對接對應品牌或渠道的銷售公司，溝通更直接、政策更精準，能快速獲取針對性的市場支持、產品資源，降低溝通成本，提升運營效率。同時，需關注各銷售公司的差異化政策，結合自身優(yōu)勢，選擇適配的合作模式。

●借力專業(yè)化運營，提升自身核心能力。郎酒五大銷售公司預期均將實現(xiàn)進一步的專業(yè)化運營，渠道商可借助這種優(yōu)勢，提升自身的精細化運營能力——比如對接紅花郎公司，深耕宴席渠道；對接龍馬郎公司，拓展大眾消費場景；對接電商公司，布局線上新零售，實現(xiàn)“渠道與品牌同頻”。同時，可借助郎酒的終端賦能、會員體系建設（2025年會員數(shù)量同比增長44%），深化用戶粘性，提升復購率。

●看懂“擠壓增長”信號，堅定長期合作信心。郎酒2026年提出“擠壓增長”，核心是在存量市場中搶占更多份額，這意味著郎酒將加大市場投入、優(yōu)化渠道結構、穩(wěn)定價格體系，解決以往渠道利潤“空心化”、價格倒掛等痛點，保障經銷商合理利潤。外加核心管理團隊成員全員直面一線市場，決策執(zhí)行高度一體化，為渠道快速應對市場變化攻城略地，提供了更有力的條件。

加之2026年3月5日郎酒全國經銷商大會召開在即，此次大會勢必即將進一步統(tǒng)一新形勢下廠商思想，直面行業(yè)痛點，進一步揭曉改革后重磅模式與方向。

對渠道而言，郎酒的公司制改革，本質上是“賦能渠道、激活活力”——讓渠道商能更精準地對接品牌資源，更高效地開展市場運營，在行業(yè)低迷期，這種“廠商協(xié)同、精準發(fā)力”的模式，正是渠道實現(xiàn)逆勢增長的關鍵。

郎酒此次“事業(yè)部升公司制”改革，不僅是自身“后200億時代”的歷史性破局之舉，更是白酒行業(yè)管理模式創(chuàng)新的重要探索。

從行業(yè)意義來看，郎酒的改革打破了白酒行業(yè)長期以來的事業(yè)部制局限，證明了“品牌公司化、運營專業(yè)化、決策前置化”是存量競爭期的重要發(fā)展方向，也預示著行業(yè)競爭已從單一的產品、營銷戰(zhàn)，深入到組織能力與治理模式的進化，為其他酒企的管理變革提供了可參考的路徑，尤其為多品牌、多渠道布局的酒企，提供了“專業(yè)化與協(xié)同性平衡”的解決方案。

行業(yè)低迷期，唯有主動變革、擁抱變化，才能逆勢向上。郎酒的重磅改革，不僅是自身的一次思想升級與組織迭代，更給整個白酒行業(yè)注入了信心——在存量競爭的周期中，唯有深耕品質、優(yōu)化組織、賦能渠道，才能實現(xiàn)高質量發(fā)展，這也是郎酒變革留給行業(yè)最珍貴的啟示。