文源 | 源Sight

作者 | 安然

春節(jié)剛過，安踏的現(xiàn)金紅包或要發(fā)出近200億元人民幣。

據(jù)海外球鞋媒體Sole Retriever報道，NBA球星斯蒂芬·庫里（Stephen Curry）已將其球鞋自由市場的候選品牌范圍縮小至3家，中國品牌安踏是其中較為明確的一家。

去年11月，庫里與安德瑪宣布結(jié)束長達12年的合作關(guān)系，庫里的Curry Brand此后獨立于安德瑪運營。近日，庫里被拍到上腳一雙 安踏品牌的Enclosure Type 2球鞋，鞋上印有Curry的logo。此前，該logo從未出現(xiàn)在非安德瑪制造的球鞋上。

結(jié)合多家媒體爆料， 安踏或為庫里提供一份高達11億美元（約合人民幣76億元）的終身合同；疊加年初收購德國彪馬的15億歐元（約合人民幣123億元），安踏集團此前披露的556億元現(xiàn)金儲備，或要用掉近四成。

無論是拿下彪馬，還是參與對庫里歸屬權(quán)的爭奪，都可以明確看出安踏從集團到主品牌、從上至下統(tǒng)一貫徹的目標理念：補足品類拼圖、加速國際化。

但值得注意的是，安踏在渴望提升影響力的領域也各有隱憂。

足球方面，盡管彪馬底蘊深厚，但目前業(yè)績深陷泥潭，即便管理層力挽狂瀾，也還需再與阿迪達斯等展開激烈爭奪；籃球方面，國際市場仍由耐克主導，在國內(nèi)，李寧耕耘多年，產(chǎn)品矩陣豐富， 安踏品牌目前并不占明顯優(yōu)勢。

同時，安踏還將面臨籃球運動商業(yè)影響力下降VS巨額簽約投入、UA庫里系列+ ANTA安踏均有的“童鞋”設計爭議，以及延續(xù)情懷讓消費者為其買單等難題。盡管是公認的運營大師，但若面對連串隱患，即便是安踏也要謹慎過河。

01

籃球拼圖待補

想讓消費者為情懷買單，安踏需要先做出買單的準備。

自去年與安德瑪解約以來，庫里在賽場上進入“亂穿鞋”模式。在這段時間里，庫里先后上腳了耐克、李寧、安踏、阿迪達斯等品牌的球鞋。外界普遍猜測，除耐克外，國際品牌中庫里最有可能與阿迪達斯、昂跑等簽約，國內(nèi)品牌則鎖定安踏與李寧。

截圖來源于小紅書

此前，安踏曾簽約庫里在勇士隊時期的前隊友克萊?湯普森（Klay Thompson），并為其推出相應的KT系列球鞋；日前品牌在開出美國首店的同時，更與克萊簽訂了終身合同。因長期的隊友情誼，不少球迷熱切希望庫里也轉(zhuǎn)投安踏旗下。

相對于李寧，不少業(yè)內(nèi)人士預估安踏成功簽約的可能性更大。

一方面，安踏的“鈔能力”實在強大。根據(jù)財報，2025年上半年，安踏集團經(jīng)營利潤率提升0.6個百分點至26.3%，安踏、FILA及其他品牌利潤率分別達23.3%、27.7%和33.2%；其現(xiàn)金流充沛，自由現(xiàn)金流入75.5億元，現(xiàn)金儲備達555.8億元。

若海外媒體爆料的11億美元的庫里終身球鞋合同成真，結(jié)合今年1月為收購彪馬投入的15億歐元，新一年還未過1/4，安踏集團此前披露的現(xiàn)金儲備就要花掉近四成。

另一方面，相較于李寧，安踏在籃球鞋領域取得突破性進展的需求也更加強烈。

截圖來源于得物

在得物2024年度鞋王榜單上，李寧伽馬射線暴登頂實戰(zhàn)球鞋榜。2025年，在滔博、識貨等業(yè)內(nèi)平臺發(fā)布的年度球鞋榜單上，耐克憑借Ja2、Ja3、G.T.Cut 3、Kobe 6、Kobe 8、A J1、A J4等鞋款近乎橫掃，國內(nèi)品牌上榜次數(shù)最多的則是李寧，包括韋德之道12、JB4等熱門鞋款。

2025上半年，李寧籃球與跑步、綜訓三大品類零售流水占比達67%，是專業(yè)運動中占主導地位的品類之一。同年，李寧簽約的小將楊瀚森被開拓者隊選中，成為第三位在NBA首輪選秀被選中的中國球員，其首秀球鞋即為馭帥Ultra Low，李寧籃球的聲量熱度出現(xiàn)一個新高峰。

若安踏順利簽約庫里，或可增強領域存在感，加快籃球業(yè)務逆襲，品牌也可借此提高品牌國際影響力，加速沖擊國際市場。

不過，安踏也將面臨與之相關(guān)的種種難題。

02

牽手難題

首先是產(chǎn)品方面的定位與設計問題。

目前，安踏旗下籃球鞋最受關(guān)注的有歐文KAI系列與克萊的KT系列。

其中，KAI系列的簽名實戰(zhàn)鞋是安踏籃球鞋的高端專業(yè)線，定價在700-1000元左右。但由于安踏的限量發(fā)售與新配色策略等，KAI新款發(fā)售時價格常被炒至原價數(shù)倍。若同樣走高端路線，對在安德瑪時期的Curry系列就有高價陰影的消費者來說，吸引力或打折扣。

KT系列面向更廣泛消費群體，價格從幾百元到上千元不等，但總體上要親民得多，因此更受歡迎。從2014年-2026年，安踏KT系列簽名鞋累積銷售超過1000萬雙。但若走大眾路線，以庫里的高額簽約投入支出，安踏庫里系列的回本周期將大大拉長。

截圖來源于小紅書

除此之外，此前符合庫里實戰(zhàn)特點的安德瑪Curry N代，卻因室內(nèi)抓力太強等特點飽受吐槽，因為一般人容易因腳踝力量不夠崴腳，因此有不少籃球愛好者曾戲稱讓庫里干脆簽約童鞋品牌泰蘭尼斯。

同時，安德瑪時期的Curry系列和不少安踏籃球鞋都曾因過于簡單或過于絢麗的配色設計被吐槽為“巨童鞋”。若交易成功，安踏需要在產(chǎn)品上進行大刀闊斧的革新，才能真正吸引消費者。

其次是目前NBA等籃球聯(lián)賽的影響力有所下滑，投資回報可能不及預期的問題。

自2019年莫雷事件后，國內(nèi)媒體平臺逐漸減少對NBA賽事的轉(zhuǎn)播，并大量宣傳國內(nèi)CBA聯(lián)賽，NBA賽事在國內(nèi)的影響力日益下降。而CBA被不少國內(nèi)球迷詬病于賽制與裁判，或是球員技術(shù)水平限制，即便全明星賽上座率也堪憂。

在全球范圍內(nèi)，由于路跑、越野跑、攀巖等戶外活動日趨火熱，籃球運動關(guān)注度也逐漸下滑。

截圖來源于小紅書

尼爾森統(tǒng)計的收視數(shù)據(jù)顯示，2025年ABC電視臺全美直播的NBA總決賽G1，平均收視人數(shù)僅891萬，收視率4.7，刷新本賽季NBA季后賽收視新低。另據(jù)Sports Media Watch報道，該賽季總決賽G2的觀看人數(shù)，自2007年以來首次出現(xiàn)G2收視率低于G1的情況。

關(guān)注度的下滑、吸引力的減弱帶來的是業(yè)績的滑坡。

以籃球鞋為核心品類的耐克公司，2026財年第二季度凈利潤同比大幅下降32%，其大中華區(qū)息稅前利潤大幅縮水49%，幾乎腰斬；李寧給2025上半年籃球業(yè)務零售流水同比下滑20%，而跑鞋業(yè)務零售流水增加15%，繼續(xù)推動增長。

除以上注意事項，安踏還需警惕的是，販賣情懷所帶來的吸引力是否可持續(xù)的問題。

例如耐克的多款聯(lián)名球鞋，在反復復刻后已遭遇上市即破發(fā)與奧萊常客；庫里與安德瑪?shù)腃urry系列，在6代/8代后就開始遭遇情懷褪去危機，銷售表現(xiàn)參差。若僅靠販賣情懷，安踏也很容易走上前者老路。

03

足球困境

安踏集團另一塊缺失的足球拼圖，由已收購的彪馬補足。

眾所周知，彪馬在足球領域手握頂級資源。目前，彪馬是英超、西甲、意甲、美洲杯等官方贊助商，贊助遍布六大洲超20個國家的超80支俱樂部，包括曼城、AC米蘭、多特蒙德等勁旅；以及五大洲包括葡萄牙、捷克、奧地利等在內(nèi)的十多支國家隊。

據(jù)足球報報道，2026年世界杯已確定參賽的42支球隊，阿迪達斯（13隊）、耐克（11隊）、彪馬（10隊）合計贊助34隊，占80%份額，剩余8隊再由8個品牌瓜分。

今年1月，安踏集團宣布與皮諾（Pinault）家族旗下的Artémis達成協(xié)議，動用約15.06億歐元現(xiàn)金收購彪馬29.06%的股權(quán)。收購完成后，安踏體育將成為彪馬單一最大股東。

業(yè)內(nèi)普遍認為，缺乏足球基因的安踏，可以借助彪馬在足球等專業(yè)運動領域的優(yōu)勢擴大領域影響力，同時借助其在歐洲、拉美等國際市場的渠道資源完善全球布局。

安踏集團董事局主席丁世忠也表示，收購彪馬股權(quán)成為其最大股東，是安踏深入推進“單聚焦、多品牌、全球化”發(fā)展戰(zhàn)略的重要里程碑，此舉將進一步加速安踏的全球化進程。

但能夠同意“賣身”，彪馬本身也是快到窮途末路的地步。

截圖來源于彪馬財報

今年2月底，彪馬發(fā)布2025年財報，公司全年銷售額同比下降8.1%至72.96億歐元；其中，中國市場所在的亞太區(qū)域銷售額下降7.4%至約15.95億歐元；年度凈虧損約6.46億歐元，同比轉(zhuǎn)虧；整體毛利率同比下降260個基點至45%。

彪馬此前曾提出，到2026年底將累計裁減1400個崗位。最新財報中裁員計劃并未改變，今年將繼續(xù)推進。

與此同時，阿迪達斯在足球領域的布局滲透逐漸加深。

今年1月，阿迪達斯宣布正式成為2026年江蘇省城市足球聯(lián)賽的官方戰(zhàn)略伙伴。阿迪達斯表示，在成為“蘇超”官方贊助商之后，不僅將為賽事提供資金支持，還將為13支參賽球隊打造比賽服、訓練服及配套裝備。

據(jù)悉，這13支球隊的專屬球衣均由阿迪達斯上海創(chuàng)意中心（CCS）專屬設計師負責設計，將為每個城市打造有地域文化的定制方案。

彪馬的優(yōu)勢品類在失勢市場受到阿迪達斯的進一步打擊，這對安踏也是一樁棘手的案子。

盡管安踏集團“多品牌協(xié)同管理、多品牌零售運營、全球化運營與資源整合”的三大核心能力已在多個品牌及市場上得到驗證，但隨著品牌數(shù)量逐漸增加、觸及品類發(fā)展問題逐漸增多，以及管理人手越發(fā)不足等問題的出現(xiàn)，安踏對品牌運作“點石成金”的魔法也有出現(xiàn)失靈的可能。

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