作者|拉面安

來源|汽車服務(wù)世界（ID：asworld168）

整個(gè)2月，汽車流通領(lǐng)域發(fā)生了多起“4S店收購”事件，其中引發(fā)廣泛熱議的有三件。

一是西部最大經(jīng)銷商“通源集團(tuán)”于1月爆雷后，2月就曝出了旗下核心資產(chǎn)被剝離的消息：旗下兩家核心寶馬4S店——咸陽寶源、成都寶源已經(jīng)同步打包轉(zhuǎn)讓，并于同一天對(duì)外界官宣了這一消息。

二是龐大“收復(fù)失地”，收回當(dāng)年賣給廣匯的2家奔馳4S店。這兩家門店在2018年5月因龐大危機(jī)而被廣匯收購，在廣匯體系內(nèi)運(yùn)營近七年后，又因廣匯遭遇閉店潮及廠家取消授權(quán)，分別于2025年底至2026年初相繼重啟“龐大之星”招牌。

三是廣匯汽車旗下三家AITO問界用戶中心，被“長春星耀宏圖汽車銷售服務(wù)有限公司”以1.55億收購。

這三起事件關(guān)注度之所以高，大部分源于其所屬集團(tuán)“出現(xiàn)經(jīng)營危機(jī)”帶來的輿論關(guān)注。但站在行業(yè)發(fā)展的角度，汽車服務(wù)世界更關(guān)注它們背后透露出的幾個(gè)共性趨勢。

一、資源重組：三類玩家加速接盤

首先，2026年4S群體的格局調(diào)整將進(jìn)入新階段。

除了“經(jīng)營不善者批量出局”外，“綜合運(yùn)營實(shí)力強(qiáng)”的4S群體會(huì)進(jìn)行一輪大規(guī)模的重組，重組的趨勢有兩個(gè)：一是節(jié)奏會(huì)明顯加快，二是資源向更有資金實(shí)力和運(yùn)營能力的玩家集中。

可從兩個(gè)維度來看。

一是從2025年下半年開始，優(yōu)質(zhì)4S資產(chǎn)的處置速度變得越來越快。

通源1月爆雷，2月兩家寶馬店就完成了打包轉(zhuǎn)讓、重新開業(yè)；龐大接盤奔馳店，從7月底授權(quán)終止到12月新店開業(yè)，也不過5-6個(gè)月時(shí)間。

二是資源正在向三類玩家集中。

一類是龐大、中升等老牌經(jīng)銷商集團(tuán)。龐大雖然前幾年爆雷、經(jīng)歷重整，但近兩年經(jīng)營狀況企穩(wěn)，重新獲得廠家信任，中升則一直資金相對(duì)充裕，持續(xù)優(yōu)化品牌結(jié)構(gòu)。

另一類是新興崛起的區(qū)域經(jīng)銷商，比如江蘇偉杰、江蘇萬幫金之星。去年，偉杰以3億元收購了原廣匯寶信旗下的10家寶馬4S店，將業(yè)務(wù)版圖從江蘇擴(kuò)展至上海和浙江。這類經(jīng)銷商的特點(diǎn)是深耕區(qū)域十余年，與廠家關(guān)系穩(wěn)固，資金和運(yùn)營能力都在線，在行業(yè)洗牌期反而有了擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。

還有一類是去年以來才出現(xiàn)的“全新面孔”，大概率是新入局的資本方。

一次性拿出1.55億收購廣匯三家AITO問界用戶中心的“長春星耀宏圖汽車銷售服務(wù)有限公司”成立于2025年8月，而接手通源兩家店的咸陽知樂寶、成都樂知寶，甚至都是2025年12月剛成立的新公司。

這些新玩家尤其值得4S體系以及獨(dú)立售后同行關(guān)注。

這類玩家的特點(diǎn)是：成立時(shí)間短、背景查詢不到、但資金實(shí)力雄厚，且能快速通過廠家嚴(yán)苛的授權(quán)審查。

這意味著什么？

第一，這些新玩家不是“草臺(tái)班子”。

無論是華為對(duì)問界的審查，還是寶馬對(duì)經(jīng)銷商的篩選，門檻都極高。一個(gè)“新公司”能拿下這些品牌的授權(quán)，說明背后要么有主機(jī)廠或者老牌經(jīng)銷商集團(tuán)在暗中支持，要么核心團(tuán)隊(duì)本身在行業(yè)里有深厚積累，只是換了新殼入場。

第二，這些新玩家選在2025年下半年集中出現(xiàn)，不是巧合。

2025年，不僅有大量4S店倒閉，更是傳統(tǒng)燃油車豪華品牌徹底跌落神壇的一年——奔馳、寶馬、奧迪在華銷量都集體失守，其他二三線豪華品牌更是慘烈……這些品牌的4S店是行業(yè)公認(rèn)的“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”，但也在這一年出現(xiàn)了斷崖式價(jià)格回落、廠家或問題的4S集團(tuán)急于找人接盤，給了新資本“抄底”的機(jī)會(huì)。相比前幾年建新店的高成本，現(xiàn)在直接接手現(xiàn)成的門店，更劃算，也更快。

第三，這些新玩家的入場，會(huì)加速行業(yè)洗牌。

對(duì)主機(jī)廠來說，多一種選擇，渠道調(diào)整的余地就更大；對(duì)原有的4S店經(jīng)營者來說，可能是機(jī)遇，但更多會(huì)是更大的競爭壓力。

當(dāng)然，無論是哪類玩家，他們的三類舉措，都會(huì)推進(jìn)大洗牌進(jìn)程。

·接盤：趁著優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)價(jià)格回落、廠家急于找人接手，把地段好、品牌硬、客戶基盤扎實(shí)的門店買下來；

·換牌：把接過來的門店根據(jù)品牌策略進(jìn)行調(diào)整，要么繼續(xù)做傳統(tǒng)豪車生意，有的改造成新能源體驗(yàn)中心；

·整合：把分散的門店納入自己的管理體系，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，降低運(yùn)營成本，提高單店產(chǎn)出；

隨著處置速度越來越快、以后顯然還會(huì)有更多新玩家持續(xù)入場，繼續(xù)接盤、換牌、整合，加速4S體系的優(yōu)勝（參數(shù)丨圖片）劣汰，市場份額向“綜合運(yùn)營實(shí)力強(qiáng)”的群體集中。那些只有單店或兩三家門面的小經(jīng)銷商，如果沒有特色或廠家特殊關(guān)系，生存空間會(huì)被進(jìn)一步擠壓。

二、信任修復(fù)：廠家出手縮短車主“恐慌期”

其次，重拾車主信任，或者直白的說，縮短車主的“恐慌期”，會(huì)是2026年主機(jī)-4S體系的共同命題。

這和2025年的“主機(jī)廠渠道優(yōu)化”和“4S集團(tuán)爆雷潮”兩大現(xiàn)象有直接的因果關(guān)系。

·“主機(jī)廠渠道優(yōu)化”指的是廠家主動(dòng)調(diào)整授權(quán)網(wǎng)絡(luò)，淘汰經(jīng)營能力弱的經(jīng)銷商，把資源向更有實(shí)力的玩家集中。這一過程中，一批門店被取消授權(quán)，直接關(guān)停。

·“4S集團(tuán)爆雷潮”大部分由經(jīng)銷商自身資金鏈斷裂引起，使得經(jīng)營難以為繼、門店突然關(guān)門。

這兩個(gè)現(xiàn)象疊加的結(jié)果是：大量車主在短時(shí)間內(nèi)失去了服務(wù)渠道，此前購買的保養(yǎng)套餐、預(yù)付費(fèi)產(chǎn)品無法兌現(xiàn)，維權(quán)無門。當(dāng)這種事件在各地反復(fù)上演，車主對(duì)4S體系的整體信任度被大幅拉低。

信任一旦受損，影響是長期的。車主不敢再買長期套餐，進(jìn)店意愿下降，門店獲客更難、留客更難。為了維持收入，只能更用力地推銷，結(jié)果進(jìn)一步加劇客戶反感——形成惡性循環(huán)。

2026年，上述兩大現(xiàn)象大概率還會(huì)繼續(xù)延續(xù)。尤其是前者，也就是“主機(jī)廠渠道優(yōu)化”策略的落地力度顯然會(huì)比2025年更大。

以保時(shí)捷為例，2025年僅將門店數(shù)量從“150家縮減到120家”，就掀起了巨大行業(yè)震動(dòng)，2026年計(jì)劃再從“120家減至80家”，其引發(fā)的震動(dòng)很可能會(huì)更大。

信任要重建，首先得讓車主在出事時(shí)能看到“有人管”。從去年下半年開始，廠家明顯在朝這個(gè)方向發(fā)力。

汽車服務(wù)世界觀察到的一個(gè)明顯變化是：廠家的“反饋機(jī)制”，比過去靈活了許多。

典型代表就是2025年12月23日，東安集團(tuán)突然曝出“兩家保時(shí)捷門店經(jīng)營異常”，其中，鄭州中原保時(shí)捷中心作為河南地區(qū)最大的保時(shí)捷授權(quán)經(jīng)銷商，其“一夜搬空”后更是迅速引發(fā)車主維權(quán)，并在網(wǎng)絡(luò)上引發(fā)極高熱度，使得主機(jī)廠和集團(tuán)不得不接連出面回應(yīng)。前者下場道歉，并表示“高度關(guān)注”并已與警方核查事實(shí)，后者發(fā)布正式通告，確認(rèn)有“三家門店暫停營業(yè)”，當(dāng)?shù)匾不貞?yīng)“有關(guān)部門已成立專班介入”。

疊加開篇提到的“龐大接盤奔馳店”、“通源集團(tuán)兩家寶馬4S店不到一個(gè)月完成打包”等事件，汽車服務(wù)世界有個(gè)大膽的猜想：主機(jī)廠，尤其是豪車品牌主機(jī)廠可能已經(jīng)建立起了一套行之有效的響應(yīng)機(jī)制。

·實(shí)時(shí)關(guān)注輿論場，一旦發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商經(jīng)營出現(xiàn)異常，比如拖欠工資、庫存積壓、資金鏈緊張，廠家提前介入溝通，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)；

·一旦確定需要終止授權(quán)，就在授權(quán)終止的同時(shí)，同步啟動(dòng)接盤方篩選，優(yōu)先推薦長期合作、運(yùn)營能力達(dá)標(biāo)的經(jīng)銷商進(jìn)入談判；

·確定接盤方后，廠家高效協(xié)調(diào)甚至牽頭進(jìn)行原門店客戶數(shù)據(jù)的移交、廠家系統(tǒng)的重新開通、新店授權(quán)資質(zhì)快速審批等動(dòng)作；

·4S店后續(xù)確定能繼續(xù)營業(yè)后，助力售后歷史遺留問題的解決。

這個(gè)猜想是否完全準(zhǔn)確尚不確定，但從目前各品牌處理爆雷門店的方式來看，廠家有意識(shí)縮短“反應(yīng)時(shí)間”已經(jīng)是確定事實(shí)，且其他做法在咸陽寶源的轉(zhuǎn)讓公告中也有跡可循。

公告明確寫著“整體轉(zhuǎn)讓及客戶權(quán)益承接”，包括未使用的保養(yǎng)套餐由承接方繼續(xù)履約、保修權(quán)益無縫銜接、原服務(wù)團(tuán)隊(duì)整體轉(zhuǎn)入。等于將車主的顧慮一條條列出來，并一一給出答復(fù)。

而在赤峰龐大奔馳的開業(yè)盛典上，龐大集團(tuán)及奔馳雙方高層親自站臺(tái)，就是在向當(dāng)?shù)剀囍鱾鬟f一個(gè)信號(hào)：這家店雖然換了招牌，但奔馳還在、服務(wù)還在、保障還在。

三、窗口收窄：獨(dú)立售后面臨新考驗(yàn)

其三，4S渠道修復(fù)速度加快、重拾車主信任力度加強(qiáng)，意味著會(huì)壓縮獨(dú)立售后承接“外溢業(yè)務(wù)”的時(shí)間窗口。

以龐大接盤奔馳店為例：從7月底授權(quán)終止到12月新店開業(yè)，服務(wù)真空期被壓縮到不足五個(gè)月。相比過去一年左右的空檔期，獨(dú)立售后能夠承接外溢業(yè)務(wù)的時(shí)間窗口縮短了一半以上。

渠道修復(fù)越快，車主恐慌期越短，外溢周期就越短，這個(gè)邏輯是確定的。

從目前的情況來看，這種“業(yè)務(wù)外溢周期縮短”的變化已經(jīng)在豪車品牌身上體現(xiàn)，且效果會(huì)非常明顯。

一方面，從目前的情況來看，奔馳、寶馬、保時(shí)捷的渠道修復(fù)速度遠(yuǎn)快于普通品牌，因?yàn)檫@些門店屬于最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)。

另一方面就是豪車售后業(yè)務(wù)的四大價(jià)值，決定了廠家和接盤方必然會(huì)加快節(jié)奏搶時(shí)間、搶客戶。

·首先是客戶價(jià)值，豪車車主消費(fèi)能力強(qiáng)、留存意愿高；

·其次是利潤價(jià)值，售后業(yè)務(wù)本身就是4S店的主要利潤來源；

·然后是數(shù)據(jù)價(jià)值，這涉及到后續(xù)營銷和客戶維護(hù)；

·最后是后續(xù)的轉(zhuǎn)型成功率，豪車品牌積累的客戶基盤和店面位置，一直都是新能源品牌最想接手的資產(chǎn)。

綜上，豪車品牌客戶外溢的窗口期會(huì)被進(jìn)一步壓縮，召回流失客戶的速度還會(huì)越來越快。這對(duì)那些以承接4S外溢業(yè)務(wù)為主的汽服店來說，無疑又是一輪新的生存考驗(yàn)。

過去幾年，4S店出清加速，5年內(nèi)1.5萬家4S店退網(wǎng)倒閉，存活下來的4S店生存能力更強(qiáng)了，對(duì)售后的重視度也更高了，即便4S渠道修復(fù)速度加快，但針對(duì)的主要是BBA等頭部豪華品牌及核心優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，其他品牌力相對(duì)較弱、可體量異常龐大的汽車品牌4S店群體，生存壓力還是越來越大。

而在壓力傳導(dǎo)下，2026年獨(dú)立售后“關(guān)一家4S店，開出5家專修店”的情況還是會(huì)繼續(xù)，產(chǎn)能過剩的情況也會(huì)繼續(xù)加劇。

這種情況下，獨(dú)立售后門店更加需要理清生存邏輯。

首先，不是所有門店都能吃到“4S店倒閉紅利”。2026年以后，這個(gè)紅利會(huì)加速集中到兩類門店身上：一類是離關(guān)停4S店最近、動(dòng)作最快、能第一時(shí)間觸達(dá)車主的門店；另一類是在某一細(xì)分領(lǐng)域有技術(shù)積累、能承接特定車型維修需求的門店。

其次，產(chǎn)能過剩意味著價(jià)格戰(zhàn)會(huì)持續(xù)。行業(yè)旺季不旺已是新常態(tài)，單店產(chǎn)值下降更是普遍現(xiàn)象，這一點(diǎn)我們所有人都需要做好準(zhǔn)備。

最后，面對(duì)主機(jī)-4S體系的直接競爭，專業(yè)化、差異化、個(gè)性化一定是40萬汽服門店的最好出路。這一點(diǎn)雖是老生常態(tài)，但依舊值得反復(fù)思考。

2026年注定是優(yōu)勝劣汰加速的一年?；貧w基本功，把技術(shù)做精、把服務(wù)做透、把客戶留住的門店，才最有存活把握，才能把別人的退場，變成自己的增長。