今年春節(jié)前夕，有萬店規(guī)模之稱的華萊士母公司福建省華士食品股份有限公司正式啟動了新三板摘牌程序，這不僅反映了企業(yè)自身戰(zhàn)略調(diào)整的需要，也折射出整個西式快餐行業(yè)面臨的深層次挑戰(zhàn)。

在成本上升和競爭加劇的雙重壓力下，傳統(tǒng)的盈利模式正遭受嚴(yán)峻考驗，隨著消費者需求的不斷變化，在保證品質(zhì)的同時實現(xiàn)成本優(yōu)化成為行業(yè)亟待解決的課題。

財務(wù)硬傷，經(jīng)營壓力日益凸顯

近日，西式快餐品牌華萊士母公司華士食品正式收到全國股轉(zhuǎn)公司終止掛牌受理通知書，宣告歷時十年的新三板掛牌生涯落幕，根據(jù)其對外披露的信息，此次摘牌原因為“優(yōu)化治理、降低合規(guī)成本、聚焦主業(yè)”，并明確表示此后將持續(xù)聚焦主營業(yè)務(wù)，進(jìn)一步提升自身經(jīng)營管理能力與市場競爭力。

結(jié)合近年來的財務(wù)數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，此次摘牌更像是在持續(xù)惡化的財務(wù)狀況下做出的被動選擇，雖然整體營收凈利潤還算過得去，但毛利率和凈利潤增速持續(xù)下滑、負(fù)債總額飆升等問題已經(jīng)嚴(yán)重影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

毛利率與凈利潤層面，2025年上半年毛利率從2024年的6.61%降至6.04%，經(jīng)營利潤率從4%壓縮至3.77%，利潤率僅有2.6%，顯著低于《2025年中國餐飲總財務(wù)分析報告》披露5%的平均利潤率水平。為了挽救頹勢2024年銷售費用同比大增281.61%，但高營銷投入并未轉(zhuǎn)化為收入增長，而導(dǎo)致費效比嚴(yán)重失衡，而且新三板市場并未為企業(yè)提供實質(zhì)性的資本支持，這讓企業(yè)不得不重新審視其在資本市場中的定位與價值。

負(fù)債與現(xiàn)金流分配層面，截至2025年上半年企業(yè)負(fù)債21億元，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)73.73%；其他應(yīng)付款同比激增7457.33%至1.06億元；2025年上半年企業(yè)披露的12家子公司中7家虧損，多為承擔(dān)倉儲、配送的區(qū)域主體，讓本就承壓的現(xiàn)金流雪上加霜。

這也是整個西式快餐行業(yè)面臨的共同困境，查詢發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)在國內(nèi)市場發(fā)展較為成功的多個品牌，近年來均出現(xiàn)了不同程度的增長乏力和盈利下滑現(xiàn)象。比如薩莉亞2025財年北上廣既存門店銷售額分別下滑18.7%、19.7%和18.2%，營業(yè)利潤同步下滑20%以上；漢堡王在中國市場的銷售額從2023開始連續(xù)下滑。

在這樣的背景下，西式快餐企業(yè)不得不重新思考自身的盈利模式和發(fā)展戰(zhàn)略，對于華萊士而言摘牌或許是一個新的起點，意味著企業(yè)可以更加靈活地調(diào)整經(jīng)營策略，不必再受制于資本市場的束縛，但是這并不意味著問題的終結(jié)，反而可能是一個更艱難旅程的開始。

食安問題反復(fù)發(fā)生，嚴(yán)重沖擊品牌形象

近年來，消費者對餐飲食品安全的關(guān)注度持續(xù)攀升，在健康意識覺醒和社交媒體傳播效應(yīng)的加持下更為突出，2025年中國餐飲消費調(diào)研顯示，消費者關(guān)注的兩大因素為“菜品豐富度”（35.57%）與“餐飲衛(wèi)生干凈”（34.01%），反映出對多元體驗與基礎(chǔ)安全并重的雙重需求，可見食品安全已成為餐飲企業(yè)的生命線

但西式快餐食品安全問題卻如頑疾般反復(fù)發(fā)作，成為部分品牌難以撕掉的標(biāo)簽，比如有消費者在其店用餐時在漢堡里發(fā)現(xiàn)了活蟲，也有門店所售炸雞內(nèi)發(fā)現(xiàn)蚊蟲，違反食品安全相關(guān)規(guī)定，被當(dāng)?shù)厥袌霰O(jiān)督管理局處以300元罰款，并責(zé)令整改；麥當(dāng)勞也曾被消費者曝光漢堡肉餅中吃出頭發(fā)、店員操作沒有佩戴手套等諸多問題。

華萊士亦是如此，比如2025年3月多家華萊士門店存在批量違規(guī)操作，將過期肉、變質(zhì)生菜更換效期標(biāo)簽后繼續(xù)售賣，炸油使用至第3天已呈深褐色、冒煙，送檢酸價超標(biāo)60%。截至2026年2月27日在黑貓投訴平臺搜索發(fā)現(xiàn)一共有13928條投訴，95%投訴都貼上了食品質(zhì)量問題的標(biāo)簽，包括異物、品控等。

而且頻繁發(fā)生負(fù)面事件會讓消費者形成“這個品牌就是不干凈”的刻板印象，導(dǎo)致品牌忠誠度下降，老顧客流失而新顧客望而卻步。尤其是現(xiàn)在消費者對食品安全的容忍度正在逐年降低，過去可能被視為偶然失誤的小問題在如今的信息透明時代會被無限放大，這也就意味著容錯率低，相關(guān)品牌亟需將食品安全管理提升到更高的高度。

競爭紅海，價格戰(zhàn)導(dǎo)致利潤空間持續(xù)壓縮

西式快餐賽道的競爭也是直接導(dǎo)致相關(guān)品牌盈利困境的重要因素，肯德基、麥當(dāng)勞兩大國際巨頭憑借深厚的品牌積淀和供應(yīng)鏈優(yōu)勢持續(xù)下沉，規(guī)模不斷擴(kuò)大并持續(xù)擠壓其他品牌的發(fā)展空間；本土西式快餐品牌的崛起也讓行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，塔斯汀以中國漢堡為定位，憑借本土化的食材和口味贏得消費者認(rèn)可，同時保持著高性價比，門店數(shù)量實現(xiàn)快速增長。

賽道參與者眾多、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重使得市場份額的爭奪演變?yōu)橐粓鰰缛粘志玫南膽?zhàn)，價格戰(zhàn)成為各品牌爭奪客流直接的武器?？系禄ㄟ^“瘋狂星期四”活動搶占了消費者心智，麥當(dāng)勞則推出“窮鬼套餐”等低價策略進(jìn)一步鎖定價格敏感型消費者；近日華萊士還推出了售價9.9元的咖啡月卡，想要以此吸引客流。

這種常態(tài)化促銷導(dǎo)致行業(yè)價格體系不斷下探，目前西式快餐市場客單價普遍下降，比如必勝客2019年客單價一度高達(dá)119元，但如今財報數(shù)據(jù)顯示2025年前三季度客單價分別下降了14%、13%、13%，在新季度客單價僅為70元，環(huán)比下降了7.89%。這種以低價為核心競爭手段的模式，雖然短期內(nèi)能夠吸引客流，但也讓行業(yè)整體陷入“不促不銷”的怪圈。

尤其是在租金、人工、原料成本剛性上漲的背景下，根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，在一線城市核心商圈餐飲企業(yè)的租金成本占總營收的比例通常在25%-30%左右，以披薩為例，2025年原料成本占比高達(dá)30%-35%，其中面粉、奶酪、肉類及蔬菜是主要支出，而進(jìn)口乳酪等核心原料價格同比上漲約 5%，直接推高單位生產(chǎn)成本。

這就意味著單純依靠低價走量的模式已逼近盈利臨界點，一旦客流波動門店就容易陷入虧損，長遠(yuǎn)來看，西式快餐品牌亟需走出價格戰(zhàn)的泥潭，尋找新的盈利增長點，通過提升產(chǎn)品附加值、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理、加強(qiáng)品牌差異化建設(shè)等方式或許能夠為行業(yè)帶來轉(zhuǎn)機(jī)。

平價戰(zhàn)略與品質(zhì)期待背離

隨著健康飲食觀念的普及，年輕消費群體不再滿足于吃飽，對食材品質(zhì)、口感體驗有了更高要求，根據(jù)KANTAR TNS的調(diào)查74%的中國消費者在選擇飲食時看重的三個因素是“健康”“多樣化”和“均衡”，尤其是作為消費主力的年輕一代，更加關(guān)注食材營養(yǎng)成分與功效，并愿意為健康型餐飲支付一定溢價。

西式快餐雖然以平價策略起家，消費者對品質(zhì)的追求與品牌提供的產(chǎn)品之間出現(xiàn)了明顯錯位，導(dǎo)致市場需求與供給之間的矛盾愈發(fā)突出。

西式漢堡長期占據(jù)快餐市場71%的份額，卻始終擺脫不了高熱量、高脂肪的標(biāo)簽；大部分西式快餐中的產(chǎn)品仍聚焦在傳統(tǒng)的油炸、高熱量食品上，比如炸雞、薯條等，這些產(chǎn)品雖然能滿足消費者對便捷和口味的需求，但在健康飲食趨勢下顯得格格不入。

雖然也有品牌通過推出輕食品牌或創(chuàng)新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)迎合消費升級，比如推出低脂沙拉、全麥漢堡、植物肉替代品等更具營養(yǎng)屬性的選項，搶占注重健康的消費群體，但由于口感、價格等因素消費者對這些新品的接受度并不高，導(dǎo)致其市場表現(xiàn)平平，并未對業(yè)績起到明顯拉動作用。

供應(yīng)鏈長鏈條與終端效率博弈

西式快餐的商業(yè)模式高度依賴標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，比如漢堡中的牛肉餅從重量到肥瘦比例，再到烹制時間都有著嚴(yán)格的要求，也就是說西式快餐從原材料的采買到加工制作，再到員工服務(wù)都高度標(biāo)準(zhǔn)化，這背后當(dāng)然離不開供應(yīng)鏈體系的支撐。但隨著門店規(guī)模突破萬家，這條供應(yīng)鏈的履約成本和倉儲管理壓力正呈幾何級增長，對總部的資金鏈和運營效率形成嚴(yán)峻考驗。

華萊士2025年上半年公司披露的12家核心子公司中，7家處于虧損狀態(tài)，且虧損主體多為承擔(dān)倉儲、配送、品牌管理的供應(yīng)鏈及區(qū)域運營公司，其中福建華萊士倉儲有限公司凈利潤-327.25萬元，海榕贏品牌管理有限公司虧損771.54萬元，四川、廣西華萊士商貿(mào)公司分別虧損45.6萬元、42.64萬元。

供應(yīng)鏈的高成本會逐漸向下游傳導(dǎo)至加盟商身上，在房租和人力成本逐年遞增的大環(huán)境下，許多加盟商正面臨利潤空間被雙重擠壓的困境，某品牌加盟商表示回本周期正在拉長，早期6-12個月回本的說法已成過去,目前該品牌給出的回本周期預(yù)估已調(diào)整為24個月左右；還有加盟商在社交平臺分享其早期門店能在一年內(nèi)回本，但后續(xù)開設(shè)的門店回本時間已延長至一年半甚至更久。

而部分品牌在數(shù)字化營銷和精細(xì)化運營上的滯后還加劇了終端門店的獲客困境，進(jìn)一步導(dǎo)致盈利能力下降，比如某品牌在競爭對手設(shè)立獨立的會員生態(tài)系統(tǒng)、完成手機(jī)自助點餐系統(tǒng)落地、運營自動化等一系列數(shù)字化舉措時，依舊重度依賴第三方平臺的公域流量，不僅導(dǎo)致其運營成本始終居高不下，而且消費者已經(jīng)朝著新型平臺轉(zhuǎn)移，這種依賴性使得品牌在流量獲取上愈發(fā)被動，難以建立穩(wěn)固的私域流量池。

這種供應(yīng)鏈長鏈條與終端效率之間的博弈，本質(zhì)上是規(guī)模與效益的矛盾，對于西式快餐品牌而言，優(yōu)化供應(yīng)鏈效率、降低履約成本，同時賦能加盟商數(shù)字化運營、提升單店盈利能力已經(jīng)成為破局的關(guān)鍵。

加盟模式的雙刃劍，規(guī)模擴(kuò)張與管控失效

在西式快餐品牌的擴(kuò)張歷程中加盟模式作為一把鋒利的雙刃劍，既推動了品牌的快速擴(kuò)張也帶來了管理上的巨大挑戰(zhàn)，比如某品牌能在國內(nèi)市場初期發(fā)展離不開獨特的“直營+門店眾籌+員工合伙”模式，這與傳統(tǒng)加盟不同，品牌讓員工、區(qū)域合作者，甚至房東一起出資開店，總部持股輸出品牌、原料等，門店共享利潤，這種利益深度綁定的機(jī)制，大大激發(fā)了拓店積極性。

但當(dāng)這套模式運行在數(shù)萬家門店的體量上時，總部對終端的控制力被明顯削弱，由于每家門店都有眾多內(nèi)部股東，聯(lián)營伙伴都覺得自己是老板，就會導(dǎo)致總部制定的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)在執(zhí)行層面大打折扣，甚至自己進(jìn)貨、降價等影響品牌整體形象和運營規(guī)范的行為時有發(fā)生。

品控問題就是一個典型表現(xiàn)，因為集團(tuán)主要收入來源于向門店供應(yīng)原料和設(shè)備，而門店怎么使用這些原料、衛(wèi)生如何管理，總部的控制力有限，很大程度上依賴于店長自身的責(zé)任心，這也是這兩年其食品安全問題不斷的重要原因。

這種管控失效不僅體現(xiàn)在食品安全問題上，還反映在服務(wù)質(zhì)量、門店環(huán)境等多個方面，比如部分門店為了節(jié)省成本，擅自減少清潔頻率或降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，直接影響了消費者的用餐體驗，進(jìn)一步加劇了品牌形象的惡化。

加盟商之間的利益沖突也逐漸顯現(xiàn)，隨著市場競爭加劇，同一區(qū)域內(nèi)多家門店密集布局的現(xiàn)象愈發(fā)普遍，導(dǎo)致內(nèi)卷嚴(yán)重，一些加盟商為了爭奪有限的客群不惜打破總部的價格體系，通過私自降價或違規(guī)促銷來吸引顧客，這種惡性競爭不僅損害了品牌的定價權(quán)，也讓其他合規(guī)經(jīng)營的加盟商苦不堪言。

如何平衡規(guī)模擴(kuò)張與精細(xì)化管理之間的關(guān)系，成為西式快餐品牌亟需解決的核心問題之一，對于依賴加盟模式快速發(fā)展的企業(yè)來說，僅僅依靠擴(kuò)張數(shù)量已經(jīng)無法支撐長期發(fā)展，需要從制度設(shè)計、激勵機(jī)制以及技術(shù)支持等多方面入手，重新構(gòu)建一套既能激發(fā)加盟商積極性又能確保品牌統(tǒng)一性的管理體系。

西式快餐行業(yè)進(jìn)入微利與重構(gòu)時代

華萊士退市背后的盈利難題實際上是整個西式快餐業(yè)態(tài)面臨的困境縮影，過去二十年行業(yè)處于快速發(fā)展的增量階段，入局品牌為了在競爭中占據(jù)優(yōu)勢開始了擴(kuò)張之路，但現(xiàn)在西式快餐的門店密度已趨于飽和。

有數(shù)據(jù)顯示，截至2025年底國內(nèi)西式快餐門店數(shù)量已超50萬家，一、二線城市市場趨于飽和，某品牌在一線城市500米范圍內(nèi)出現(xiàn)兩家店的概率超過20%，千米內(nèi)的重合概率高達(dá)約58%；根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，截至2025年年底該品類近一年新開門店雖超8.5萬家，門店總數(shù)凈減少約1.07萬家。

這也就意味著單純靠開店拉動增長的時代結(jié)束，行業(yè)整體進(jìn)入存量博弈階段，在這樣的大環(huán)境下還有預(yù)制菜、即時零售以及社區(qū)食堂等新業(yè)態(tài)涌入分流了部分家庭消費場景，對傳統(tǒng)快餐門店的到店消費造成沖擊，西式快餐品牌不得不重新審視自身的商業(yè)模式和市場定位。

未來行業(yè)發(fā)展或?qū)@精細(xì)化運營展開，比如在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，品牌需要緊跟健康消費的趨勢，研發(fā)推廣減鹽、低脂、輕食等健康系列產(chǎn)品；在運營模式上需要對現(xiàn)有門店進(jìn)行科學(xué)評估，將提升單店盈利水平作為重點，并大力發(fā)展數(shù)字化應(yīng)用，提升消費者的復(fù)購率和客單價；在品控上建立全鏈條品控體系，實現(xiàn)對食品生產(chǎn)經(jīng)營全過程的管控等等。

行業(yè)思考：當(dāng)前，西式快餐行業(yè)正面臨多重困境的交織，增量市場轉(zhuǎn)為存量博弈、剛性成本攀升、價格戰(zhàn)常態(tài)化等都不斷侵蝕著企業(yè)的盈利能力，想要重回增長或許需要從追求數(shù)量轉(zhuǎn)向提升質(zhì)量，在供應(yīng)鏈效率、數(shù)字化運營、產(chǎn)品健康化升級以及加盟商精細(xì)化管理等維度下功夫。