實體商超需跳出傳統(tǒng)經(jīng)營困局，在存量競爭中開辟價值增長新賽道。

當清晨的陽光照進賣場，實體商超迎來的不僅是新的一天，更是行業(yè)深度變革的關(guān)鍵時刻。中國百貨商業(yè)協(xié)會發(fā)布的《2024—2025大型零售企業(yè)發(fā)展指數(shù)&經(jīng)營指標報告》顯示，2024年超市業(yè)態(tài)樣本企業(yè)中，50%的企業(yè)營收下降，42%的企業(yè)處在虧損狀態(tài)。與此同時，在租金和人力成本持續(xù)攀升、線上渠道強勢分流、消費者需求日益多元等多重壓力交織下，實體商超正經(jīng)歷著前所未有的生存考驗。

然而，危機中孕育新機，變局中開啟新局。在實體零售行業(yè)整體承壓的背景下，一批先行者通過創(chuàng)新轉(zhuǎn)型實現(xiàn)了逆勢增長。從胖東來的極致服務到物美的數(shù)字化改造，從鮮風生活的場景創(chuàng)新到比優(yōu)特的集采供應鏈建設，這些成功案例清晰地表明：實體商超的轉(zhuǎn)型之路并非簡單的線上線下融合，而是一場涉及商業(yè)模式、運營體系、供應鏈重構(gòu)的全面革新。

零售業(yè)的階段式演進：從渠道擴張到全域融合

零售業(yè)的演進軌跡與社會經(jīng)濟發(fā)展脈絡緊密相關(guān)?；仡櫸覈闶蹣I(yè)30年的發(fā)展歷程，經(jīng)歷了3個鮮明的階段，這一過程深刻反映了技術(shù)變革與消費升級的互動關(guān)系。

1.實體渠道時代（1990—2010年）

以“圈地開店”為核心，誰擁有優(yōu)質(zhì)的物業(yè)資源和渠道網(wǎng)絡，誰就能贏得市場。2010年，國內(nèi)連鎖百強銷售規(guī)模達1.66萬億元，增速達21.2%，顯著高于社會消費品零售總額的增速。這一階段的零售服務具有明顯的時空限制，消費者只能在特定場所完成購物行為。

2.電商平臺時代（2010—2020年）

零售業(yè)轉(zhuǎn)向“流量運營”邏輯。隨著淘寶、京東等平臺的崛起，2020年全國網(wǎng)上零售額突破11.76萬億元，實物商品網(wǎng)上零售額占比達24.9%。實體零售遭遇嚴重分流，普遍經(jīng)歷忽視、恐慌、嘗試上線的過程，但多數(shù)企業(yè)因缺乏數(shù)字化基礎(chǔ)而成效有限。

3.全域融合階段（2020年至今）

“十四五”期間，零售業(yè)線上線下邊界日益模糊，經(jīng)營重點轉(zhuǎn)向“從流量到留量”的用戶運營提升和基于數(shù)字化手段的門店效率提升。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2024年中國超市 TOP100》報告中的數(shù)據(jù)顯示，這些超市的網(wǎng)絡銷售額占比僅為16.9%。這充分說明線下場景的體驗價值、即時信任和社交功能仍是實體商業(yè)的獨特優(yōu)勢，推動著行業(yè)從單純交易場所向場景化體驗空間轉(zhuǎn)型升級。

實體商超面臨的挑戰(zhàn)

實體商超行業(yè)正面臨前所未有的轉(zhuǎn)型壓力，4大結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)亟待突破：

1.消費需求深度分化，到店客群持續(xù)流失

當前消費市場呈現(xiàn)明顯的分層特征——精英中產(chǎn)追求品質(zhì)生活，都市白領(lǐng)注重效率體驗，小鎮(zhèn)青年看重極致性價比。隨著 Z世代成為消費主力，其對個性化、體驗感和社交認同的追求日益凸顯。麥肯錫發(fā)布的《2025年中國消費者報告》顯示，中國“95后”消費者對配送速度的敏感度極高，并愿意為優(yōu)質(zhì)履約服務支付溢價。與此同時，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，46.8%的超市企業(yè)來客數(shù)同比下降超過5%，客源分流態(tài)勢嚴峻。

2.商品同質(zhì)化嚴重，陷入價格戰(zhàn)惡性循環(huán)

過度引入同質(zhì)商品導致差異化優(yōu)勢缺失，企業(yè)被迫陷入價格競爭的泥潭。許多商超將經(jīng)營重心放在促銷活動上，期望通過價格刺激改變客戶的消費習慣，結(jié)果反而陷入“不促不銷、促而不銷”的困境，這不僅削弱了企業(yè)的盈利能力，而且損害了品牌的長期價值。

3.運營成本持續(xù)攀升，盈利空間遭受擠壓

在社區(qū)團購、生鮮電商等多方?jīng)_擊下，傳統(tǒng)商超單店銷售額普遍下滑，價格體系和毛利率持續(xù)承壓。與此同時，租金、人工、水電、門店改造等剛性成本繼續(xù)呈現(xiàn)上漲態(tài)勢，利潤空間遭受營收下降、成本上漲的雙重擠壓。

4.線上與新零售加速分割市場份額

電商平臺憑借無限貨架、精準算法和高效物流持續(xù)擴大自身優(yōu)勢，2025年上半年零售額同比增長10.5%，顯著高于實體零售增速。即時零售、社區(qū)團購等新業(yè)態(tài)從不同維度切入消費場景，對傳統(tǒng)商超形成全方位包圍之勢，行業(yè)轉(zhuǎn)型升級已刻不容緩。

驅(qū)動價值增長的5大實戰(zhàn)路徑

面對嚴峻挑戰(zhàn)，實體商超的轉(zhuǎn)型絕非簡單的“+互聯(lián)網(wǎng)”，而是一場涉及前中后臺、貫穿“人、貨、場”的全面升維?；趯π袠I(yè)現(xiàn)狀的深入分析以及來自成功企業(yè)的實踐經(jīng)驗，我們提煉出驅(qū)動實體商超價值增長的5大實戰(zhàn)路徑（見圖1）。

圖1 驅(qū)動實體商超價值增長的5大實戰(zhàn)路徑

路徑一：精細化用戶運營——構(gòu)建私域生態(tài)

在存量競爭時代，顧客運營已成為實體商超的核心競爭力。其目標是從傳統(tǒng)的流量收割轉(zhuǎn)向用戶深耕，通過構(gòu)建一體化的數(shù)字運營體系，激活會員價值。這一轉(zhuǎn)型需要從4個關(guān)鍵維度系統(tǒng)推進：

1.構(gòu)建全域會員體系，打通數(shù)字身份 “任督二脈”

運營起點是降低會員門檻，將傳統(tǒng)實體卡會員無縫轉(zhuǎn)化為更活躍的數(shù)字化會員。核心舉措是推行“支付即會員”“掃碼即會員”等模式，在支付、互動、核銷等過程中自動賦予會員身份。更重要的是打通線上線下數(shù)據(jù)壁壘，建立“會員 OneID”統(tǒng)一身份體系，實現(xiàn)會員數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理與運營。天虹通過門店導購引導、社群入群領(lǐng)券、抖音核券等多觸點布局，截至2024年年底已積累了超5000萬名數(shù)字化會員，為精細化運營奠定了堅實的基礎(chǔ)。

2.建立動態(tài)標簽體系，驅(qū)動 “千人千面” 精準觸達

在匯聚會員數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上構(gòu)建動態(tài)更新的會員標簽體系，是洞察用戶的核心。實體商超應基于會員的購物偏好、RFM模型（最近一次消費、消費頻率、消費金額）等多個維度，按照預設規(guī)則為會員打上如“高價值—高頻率”“流失風險”等結(jié)構(gòu)化標簽。這使得企業(yè)能夠精準洞察細分客群的特征與需求，進而便于通過營銷中臺執(zhí)行個性化觸達策略。例如，向“沉默會員”定向發(fā)放“喚醒優(yōu)惠券”，提升營銷效率與會員滿意度。孩子王通過自建的數(shù)字中臺，建立1500多個用戶標簽和700多個會員增長模型，系統(tǒng)能夠自動分配90%的營銷資源，實現(xiàn)“千人千面”的精準觸達。

3.構(gòu)建私域流量矩陣，深化用戶信任關(guān)系

以企業(yè)微信為核心樞紐，強化可重復觸達的私域陣地，按照“拉新—促活—轉(zhuǎn)化—復購”的路徑進行精細化運營。首先，通過“加好友有禮”等措施，將公域粉絲或門店顧客沉淀至企業(yè)微信私域，并組建主題化社群。其次，通過場景化內(nèi)容、互動游戲、直播拼團等方式提升社群用戶的活躍度。最后，將社群與企業(yè)微信定位為售后溝通渠道，借助專屬客服建立信任、提升忠誠度。佳樂家超市通過5年積累，構(gòu)建了覆蓋9000多個社群、300多萬個企業(yè)微信好友的私域池，以社群為觸達載體，以小程序為交易平臺，年度線上交易規(guī)模高達6億元。

4.實現(xiàn)會員價值轉(zhuǎn)化，打造專屬權(quán)益

通過搭建會員商城，提供專屬商品、積分兌換、付費會員等服務，形成專屬消費場域。同時，完善會員權(quán)益體系，整合購物折扣、生日禮遇、升級禮包等特權(quán)，持續(xù)強化會員的身份認同與品牌黏性。這不僅提升了單客價值，而且標志著企業(yè)戰(zhàn)略從短期的實現(xiàn)交易徹底轉(zhuǎn)向長期的用戶深耕。

路徑二：供應鏈優(yōu)化——重塑商品力

在成本上漲與同質(zhì)化競爭的雙重壓力下，實體商超的核心競爭力正從渠道優(yōu)勢轉(zhuǎn)向商品優(yōu)勢。通過供應鏈源頭優(yōu)化與全鏈路品質(zhì)管控，構(gòu)建兼具品質(zhì)與性價比的商品體系，成為破局關(guān)鍵。

1.規(guī)?；膳c源頭直采的供應鏈優(yōu)化

實體商超必須深耕供應鏈上游，實現(xiàn)規(guī)?；膳c源頭直采并行推進，構(gòu)建成本與品質(zhì)的雙重優(yōu)勢。

規(guī)?；赏ㄟ^組建采購聯(lián)盟、統(tǒng)一采購標準，將分散訂單整合為批量計劃，以此增強議價能力、優(yōu)化結(jié)算條件。例如，比優(yōu)特突破區(qū)域商超采購規(guī)模瓶頸，聯(lián)合50余家同行組建“真市美”采購平臺，以300億元采購體量直接對接品牌方，按照“供價+5%”的價格為門店供貨，構(gòu)建成本優(yōu)勢。

源頭直采則聚焦生鮮與特色品類，通過自建尋源團隊深入產(chǎn)地，以訂單農(nóng)業(yè)或包銷協(xié)議鎖定優(yōu)質(zhì)貨源，減少中間環(huán)節(jié)，壓縮綜合成本，同時強化商品信任背書。

規(guī)模化集采與源頭直采均需以數(shù)字化供應鏈平臺為支撐，整合需求預測與動銷數(shù)據(jù)，實現(xiàn)采銷精準協(xié)同與高效損耗控制，最終建立起兼具韌性與話語權(quán)的現(xiàn)代化供應體系。

2.品質(zhì)導向的自有品牌開發(fā)

實體商超開發(fā)自有品牌，必須超越簡單貼牌，轉(zhuǎn)向以用戶洞察為基礎(chǔ)的品質(zhì)化創(chuàng)新。其核心在于構(gòu)建完整的商品開發(fā)體系：首先，基于會員數(shù)據(jù)精準識別高復購、高毛利或存在痛點的品類，確立“精品線+性價比線”雙軌定位，分別滿足品質(zhì)升級與價格敏感需求；其次，嚴格甄選具備研發(fā)能力的優(yōu)質(zhì)代工廠，通過“聯(lián)合研發(fā)+專屬生產(chǎn)線”模式，在原料、工藝等環(huán)節(jié)建立差異化標準；最后，建立產(chǎn)品生命周期管理機制，結(jié)合用戶反饋持續(xù)優(yōu)化迭代。成功的自有品牌不僅能帶來8%—10%的毛利率提升，而且能通過獨家商品構(gòu)筑抵御同質(zhì)化競爭的堅實壁壘。胖東來 DL自有品牌嚴格遵循品質(zhì)優(yōu)先原則，對標國際標準，在酒水、食品等品類打造出質(zhì)價比超越一線品牌的口碑商品，部分單品銷售額占比超30%。

路徑三：業(yè)態(tài)創(chuàng)新與體驗升級——重構(gòu)消費場景

實體商超必須通過場景創(chuàng)新與體驗升級，構(gòu)建差異化的競爭優(yōu)勢。這需要從多個層面系統(tǒng)推進：

1.社區(qū)化的小型業(yè)態(tài)創(chuàng)新

其關(guān)鍵在于精準錨定“一刻鐘生活圈”需求，通過精選 SKU（最小存貨單位）與場景化陳列，打造高坪效的緊湊空間；深度融合“零售+服務”功能，嵌入便民服務、社群提貨點與休閑社交區(qū)域，增強用戶黏性；以“周周有活動”的運營思維，持續(xù)開展親子手工、廚藝沙龍等社區(qū)活動，將門店從單純的交易場所升級為社區(qū)情感聯(lián)結(jié)的紐帶。鄭州農(nóng)夫·劉先生的成功實踐為此提供了生動案例，其將購物空間打造為休閑體驗場所，同時巧妙保留傳統(tǒng)菜市場的煙火氣息，使門店成為社區(qū)居民的日常聚集地，這一創(chuàng)新模式創(chuàng)造了日均銷售額約33萬元的業(yè)績。

2.人性化的服務細節(jié)設計

實體商超的人性化服務設計，需要將標準化服務升維為預見需求、創(chuàng)造感動的情感聯(lián)結(jié)，構(gòu)建全觸點服務動線：入口處配備多功能購物車（含嬰兒車、老人車），消除購物門檻；賣場設置免費茶歇區(qū)、寵物寄存處，解決伴隨性需求；生鮮區(qū)提供免費冰袋、烹飪建議卡，延伸服務場景。胖東來提供18項免費服務，構(gòu)筑顧客極致體驗，以“不滿意就退貨”贏得顧客的真誠信任。

3.沉浸式的場景氛圍營造

實體商超打造沉浸式場景氛圍，需跳出傳統(tǒng)貨架思維，轉(zhuǎn)向“劇場式”空間運營。其核心在于運用五感營銷與情景敘事重塑消費旅程：視覺上通過主題美術(shù)陳列、藝術(shù)裝置與暖色調(diào)燈光營造場景基調(diào)；聽覺上以契合定位的背景音樂掩蓋環(huán)境噪聲；嗅覺上利用現(xiàn)磨咖啡、烘焙香氣等形成獨特的氣味記憶；觸覺與味覺上則借助試吃、互動體驗實現(xiàn)商品自我推介。鮮風生活設置果切立取區(qū)、親子烘焙坊等，通過場景命名與內(nèi)容運營，將賣場從交易空間升級為生活解決方案的靈感發(fā)生地，有效延長了顧客的停留時間，激發(fā)其情感共鳴與隨機消費，最終實現(xiàn)客單價與復購率的雙重提升。

路徑四：線上渠道建設

1. 構(gòu)建 “到家” “到店” “社區(qū)” 多元化線上業(yè)務體系
2. 到家業(yè)務依托即時配送網(wǎng)絡，滿足消費者對便利性的極致需求；到店業(yè)務通過“線上引流、到店體驗”模式，借助預售商品、自提服務實現(xiàn)雙向?qū)Я?；社區(qū)業(yè)務則依托智能提貨柜與社群觸點，延伸服務半徑，打造近場生活圈。同時，根據(jù)企業(yè)情況自建 App或小程序，并將其打造為集交易、會員與互動于一體的數(shù)字樞紐，既作為全渠道統(tǒng)一入口，又承擔用戶資產(chǎn)沉淀與精準運營的核心職能，最終構(gòu)建線上線下深度融合的零售新生態(tài)。永輝超市加大線上渠道建設投入，實現(xiàn)線上業(yè)務營收146億元，毛利率同比提升0.5個百分點。

2.建立解決線上業(yè)務核心痛點的中臺系統(tǒng)

其通過3大功能實現(xiàn)降本增效：統(tǒng)一管理全渠道商品、價格與圖片信息，確保各平臺信息同步，提升運營效率；集成處理多渠道訂單，實現(xiàn)智能分配與門店快速響應，大幅壓縮履約周期；優(yōu)化“倉店一體”揀貨邏輯，即時訂單優(yōu)先分配至前置倉，普通訂單由賣場協(xié)同處理。濰百集團接入中臺系統(tǒng)后訂單揀貨完成率從82%提升至98%，單均揀貨時間由16分鐘縮短至9分鐘，這充分驗證了中臺系統(tǒng)對線上業(yè)務效能的全面提升。

路徑五：數(shù)字化轉(zhuǎn)型

實體商超的數(shù)字化轉(zhuǎn)型需構(gòu)建前端觸點、中臺賦能、后臺支撐的完整體系。

1.前端觸點：門店數(shù)字化改造

通過部署 AI視覺識別攝像頭實現(xiàn)客流動線與熱點區(qū)域識別，應用電子價簽實現(xiàn)價格的及時準確變更，在貨架區(qū)配置交互屏幕展示商品用法，將傳統(tǒng)陳列升級為溝通場景。引入智能購物車實現(xiàn)自助結(jié)算與精準推薦，結(jié)合 AI識別稱重與自助收銀，構(gòu)建無縫購物體驗。以銀座超市為例，其智能購物車不僅解決了結(jié)算排隊的痛點，而且通過導航與推薦功能實現(xiàn)了購物流程的數(shù)字化再造，最終達成運營效率與消費體驗的雙重提升。

2.中臺賦能：構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動的智慧運營體系

數(shù)據(jù)中臺通過統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑與實時數(shù)據(jù)處理，將分散的銷售、庫存、會員數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為實時更新的經(jīng)營儀表盤，支持采購選品與促銷策略的敏捷決策。協(xié)同中臺整合 OA（辦公自動化）審批、跨部門流程協(xié)作與員工移動學習平臺，實現(xiàn)巡店問題即時上報、供應商在線對賬、新政策一鍵傳達，提升組織效能。營銷中臺則基于數(shù)據(jù)中臺的會員畫像，自動化執(zhí)行全渠道營銷活動。

3.后臺支撐：組織能力與人才體系的戰(zhàn)略重構(gòu)

組織層面需打破部門壁壘，設立由高管直接統(tǒng)領(lǐng)的跨職能數(shù)字化小組，推行扁平化架構(gòu)加速決策閉環(huán)，并配套數(shù)字化 KPI（關(guān)鍵績效指標）與創(chuàng)新激勵方案，打造“數(shù)據(jù)驅(qū)動—快速響應”的運營模式。人才體系則要構(gòu)建“能力標準—系統(tǒng)培養(yǎng)—多元發(fā)展”3級體系：基于崗位畫像建立數(shù)字化能力模型，針對高層戰(zhàn)略思維、中層項目管理、基層工具應用開展分層實訓，并通過“管理+專業(yè)”雙通道與創(chuàng)新成果重獎機制，激活組織內(nèi)生動力。唯有組織變革與人才建設雙輪驅(qū)動，方能將技術(shù)投入轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的數(shù)字化競爭力。

結(jié)論與展望

中國實體商超正站在轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵十字路口?；仡櫚l(fā)展歷程，從實體渠道時代到電商平臺時代，再到當前的全域融合階段，零售業(yè)的本質(zhì)正在回歸“以消費者為中心”。面對經(jīng)營成本上漲、消費需求變革、線上競爭加劇的三重挑戰(zhàn)，實體商超必須通過精細化用戶運營、供應鏈優(yōu)化、業(yè)態(tài)創(chuàng)新與體驗升級、線上渠道建設與融合發(fā)展、數(shù)字化轉(zhuǎn)型這5大路徑，實現(xiàn)從單純的經(jīng)營商品到經(jīng)營商品、經(jīng)營用戶并重的轉(zhuǎn)變。

未來，實體商超的發(fā)展將呈現(xiàn)3大趨勢：技術(shù)賦能將持續(xù)深化，AI、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)將從單點應用延伸至全鏈條賦能；政策環(huán)境不斷優(yōu)化，《零售業(yè)創(chuàng)新提升工程實施方案》等將為行業(yè)創(chuàng)新提供有力支撐；價值回歸成為核心，成功的商超將是那些既能用好技術(shù)工具提升效率，又能通過人文關(guān)懷建立信任的企業(yè)。

實體商超的轉(zhuǎn)型不僅僅是生存之戰(zhàn)，更是價值重生之路。從破解成本與流量困境，到搭建數(shù)字生態(tài)，行業(yè)需要在“人、貨、場、數(shù)”中尋找動態(tài)平衡。在政策支持、技術(shù)賦能與消費升級的多重驅(qū)動下，中國實體商超正在迎來高質(zhì)量發(fā)展的新篇章。未來的贏家，將是那些深刻理解零售本質(zhì)、勇于創(chuàng)新突破、始終以消費者為中心的企業(yè)。（作者：朱彬彬，山東化工職業(yè)學院副教授，長期從事企業(yè)管理、市場營銷的教學；王永生，濰百集團佳樂家超市營銷負責人，深耕實體零售營銷、管理）

責任編輯：楊曉 | 責任校對：趙艷麗 | 審核：白哲 | 美編：丁然