自2021年成為麥肯錫公司全球管理合伙人以來，鮑勃·斯特恩費爾斯（Bob Sternfels）不得不應(yīng)對一系列棘手挑戰(zhàn)。在經(jīng)歷了數(shù)起丑聞，尤其是在美國阿片類藥物危機中的負(fù)面角色之后，他采取了一系列行動重塑這家咨詢公司的聲譽。他試圖在不疏遠(yuǎn)公司合伙人的情況下，收緊客戶選擇和公司治理方面的規(guī)則。為了讓麥肯錫為AI時代做好準(zhǔn)備，他和合伙人正在推動組織轉(zhuǎn)型，減少對傳統(tǒng)咨詢服務(wù)的關(guān)注，更多關(guān)注成果交付。32年前，斯特恩費爾斯以咨詢顧問的身份加入麥肯錫。近期，他與《哈佛商業(yè)評論》英文版大編輯殷阿迪（Adi Ignatius）對話，談?wù)撛邴溈襄a百年慶典之際，這些挑戰(zhàn)將如何重塑麥肯錫。以下為對話的精彩節(jié)選。

鮑勃·斯特恩費爾斯（Bob Sternfels）

HBR：歡迎進(jìn)入百年企業(yè)俱樂部！回望麥肯錫過去100年的事業(yè)，你如何總結(jié)它的資產(chǎn)？

斯特恩費爾斯：這是一個重要的里程碑——隨著技術(shù)變革速度的加快，公司的半衰期越來越短。這給了我們一個契機，回顧歷史，看看我們是如何走到今天的，當(dāng)今世界變化之快超出任何人的預(yù)期，我們需要決定自己想要保留什么，以及如何適應(yīng)變化。

HBR：麥肯錫在多大程度上創(chuàng)造了商業(yè)理念？在多大程度上，你們識別并提煉了來自企業(yè)的最佳實踐？

斯特恩費爾斯：如果讓我猜，我會說我們一半的工作都是真正的創(chuàng)新。麥肯錫每年在創(chuàng)新上的投入超過10億美元：用于專有知識產(chǎn)權(quán)、新思路和新理念。但要真正回答這個問題，就必須理解麥肯錫是如何開展工作的。我們與客戶共同創(chuàng)造，當(dāng)我們找到方法，幫助客戶到達(dá)他們自己無法到達(dá)的地方，我們就發(fā)揮了自己最大的價值。

HBR：創(chuàng)新的領(lǐng)域之一是AI。你是如何和客戶談?wù)揂I的？

斯特恩費爾斯：我們根本沒談過AI。

HBR：你應(yīng)該講啊！AI太酷了。

斯特恩費爾斯：那你能給我講講嗎？……開玩笑啦。我們的客戶對AI的潛力充滿信仰——從提高客戶服務(wù)效率到改進(jìn)后臺流程，再到實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。但CEO們經(jīng)常問我，他們應(yīng)該聽CFO還是CIO的意見。CFO說，他們在技術(shù)上已經(jīng)投入巨資，卻看不到企業(yè)級的價值：“我們真的需要走在時代前沿嗎？還是可以做一個快速追隨者？”CIO則會說：“你瘋了嗎？現(xiàn)在正是關(guān)鍵時刻，如果我們不搶先，就會被顛覆。”

HBR：情況確實如此。那你怎么說？

斯特恩費爾斯：人們花了很多時間討論技術(shù)，但我們發(fā)現(xiàn)，成功的秘訣一半甚至更多在于組織變革。部署AI之后，工作會如何改變？如何重新設(shè)計流程？能否建立一個更扁平化的組織，精簡中間層，從而提升公司效率？如果這些問題都能迎刃而解，那么CFO和CIO就能達(dá)成共識了。但這一切需要的時間遠(yuǎn)比人們預(yù)想的要長。

HBR：麥肯錫內(nèi)部是如何討論AI的？AI如何改變咨詢行業(yè)的商業(yè)格局，包括員工人數(shù)、定價、生產(chǎn)力、利潤率等所有方面？

斯特恩費爾斯：當(dāng)人們問我麥肯錫有多少員工時，我的回答是60 000人：40 000名人類和20 000個智能體（agents）。一年半以前，我們的人員數(shù)量和現(xiàn)在一樣，但只有3 000個智能體。再過18個月，我認(rèn)為每位員工都會配備一個或多個智能體。我們將擁有一支既有人類員工又有智能體員工的隊伍，我們需要適應(yīng)這種變化。

這會如何改變我們的商業(yè)模式？我們逐漸確信，麥肯錫正在擺脫單純的咨詢服務(wù)，擺脫按服務(wù)收費的模式，轉(zhuǎn)向更注重結(jié)果導(dǎo)向的模式，在這種模式下，我們會與客戶共同制訂商業(yè)計劃，并將費用與我們?yōu)榭蛻魩淼膶嶋H影響掛鉤，以此來保障最終成果。這讓我們與客戶的利益更加一致。面對日益復(fù)雜的技術(shù)和企業(yè)變革，我認(rèn)為這才是未來的發(fā)展方向。

HBR：AI只會越來越強。如果技術(shù)能將麥肯錫長期以來提供的分析和洞察商品化，客戶自己也能完成這類工作時，他們?yōu)槭裁催€要付費買你們的服務(wù)呢？

斯特恩費爾斯：這是一個好問題。我們與客戶共同解決的問題的類型，隨著時間推移發(fā)生了根本性的變化。32年前我剛?cè)胄袝r做的一些工作，現(xiàn)在根本不會做了。為什么？因為客戶自己就能完成這類工作。我們現(xiàn)在解決的問題更加復(fù)雜，也更加交織纏繞。這是下一個發(fā)展階段?？蛻魰槭裁捶?wù)付錢給我們？他們會付錢讓麥肯錫幫他們找到讓市值翻倍的方法。所以，除非CEO們真的說“我不想讓市值翻倍”，否則總會有更多更復(fù)雜的問題和機遇等待我們?nèi)ソ鉀Q。

HBR：鑒于這些變化，對管理咨詢顧問的技能要求會如何變化？你在招聘新員工時，希望他們具備哪些素質(zhì)？

斯特恩費爾斯：我們每年收到一百萬份求職申請，其中不乏來自世界各地最卓越的頭腦。但隨著技能更迭越來越快，我們必須捫心自問：麥肯錫招聘時是否真正看重應(yīng)聘者的資質(zhì)？為了解答這個問題，我們運用數(shù)據(jù)分析方法，分析了過去20年中哪些技能和特質(zhì)最有可能幫助應(yīng)聘者晉升為合伙人。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，我們的招聘體系存在一些偏差。

麥肯錫過去過于關(guān)注申請者的成績是否完美，而忽略了他們的韌性。經(jīng)歷過挫折并成功克服的申請者，更有可能成為合伙人。因此，我們改變了流程，更加注重申請者的韌性。此外，我們之前對申請者的團(tuán)隊合作能力重視不足，現(xiàn)在會更重視這一點。我們還會考察申請者是否具備學(xué)習(xí)新知識的能力，而不僅僅是他們是否精通所選專業(yè)。我兒子第三次換專業(yè)時就拿這一點跟我爭論。他看到我很沮喪，就跟我說：“可是爸爸，你之前發(fā)表過一篇文章，說一個人必須具備學(xué)習(xí)新知識的能力。”

HBR：這孩子真聰明。把他簡歷發(fā)我。

斯特恩費爾斯：這是他唯一一次引用我的話。麥肯錫確實在大幅改變評估方法。比如，考察應(yīng)聘者時，我們會創(chuàng)造一個無法進(jìn)行模式識別的環(huán)境，他們只能靠自己想辦法解決問題。

HBR：隨著AI在你們的業(yè)務(wù)中扮演越來越重要的角色，麥肯錫咨詢顧問需要具備哪些人類技能才能取得成功？

斯特恩費爾斯：我們?nèi)栽谔剿鬟@個問題，但AI模型的一大弱點是缺乏激勵機制；它們不擅長設(shè)定恰當(dāng)水平的目標(biāo)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會設(shè)定目標(biāo)，然后激勵員工不斷挑戰(zhàn)自我。因此，我們正致力于研究如何提升這種能力。

第二個是判斷力。AI模型里沒有真理，也沒有判斷力。這些都需要人類設(shè)定參數(shù)。那么，如何才能建立這種能力？

最后，如何才能產(chǎn)生真正新穎的思路？AI模型擅長以線性方式解決問題，并不擅長突破性的飛躍。我們開始探索，哪些背景更容易產(chǎn)生最具創(chuàng)造性的解決方

案，而不僅僅是遵循邏輯的下一步。我們正在重新審視之前被我們忽視的文科專業(yè)學(xué)生，因為他們可能是創(chuàng)造力的潛在來源。

HBR：我們發(fā)表過一篇高盛CIO的文章，他原本希望孩子專注于編程，但隨著生成式AI的崛起，他覺得她也應(yīng)該學(xué)習(xí)哲學(xué)。

斯特恩費爾斯：確實如此。

HBR：近年來，麥肯錫公司有不少負(fù)面新聞，包括卷入奧施康定（OxyContin）濫用事件、在南非被控行賄，以及在美國和其他地區(qū)被指控存在利益沖突。你如何解釋這一切？究竟發(fā)生了什么，又是為什么？

斯特恩費爾斯：在麥肯錫內(nèi)部，我們一直圍繞兩個問題進(jìn)行靈魂追問：我們在哪些方面需要更謙卑？我們?nèi)绾螐腻e誤中吸取教訓(xùn)？對于在阿片類藥物領(lǐng)域的工作，以及與南非的合作，我們已經(jīng)道歉。我們承認(rèn)，在這些方面犯了錯。我們認(rèn)識到，選擇客戶時需要更加謹(jǐn)慎。但我們并不想僅僅止步于解決問題，而是希望在業(yè)內(nèi)樹立專業(yè)精神的標(biāo)桿，希望不斷提升自我。為此，我們聘請了蘋果公司的內(nèi)部審計主管和沃爾瑪公司的合規(guī)主管，來幫助麥肯錫實現(xiàn)流程現(xiàn)代化。

HBR：從外部看，麥肯錫似乎致力于在全球各地市場盡可能快速擴(kuò)張，相對而言很少集中監(jiān)管——麻煩正來源于此。這種評價是否公正？

斯特恩費爾斯：不，并非如此。增長從來都不是我們的動力源泉。在內(nèi)部，我們的理念是，麥肯錫是一家專業(yè)機構(gòu)，不是一門生意。我們始終將客戶利益置于自身利益之上。如果沒有適當(dāng)管控，就無法保證能夠?qū)崿F(xiàn)我們的理想。隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和世界日益復(fù)雜，我們需要更嚴(yán)格的管控。麥肯錫的合規(guī)和問責(zé)標(biāo)準(zhǔn)與上市公司的標(biāo)準(zhǔn)相同。我們認(rèn)識到，即便秉持著同樣的理念，如果不落實合規(guī)措施，就無法有效執(zhí)行這些標(biāo)準(zhǔn)。合伙人放棄部分自主權(quán)固然痛苦，但我認(rèn)為大家普遍認(rèn)同，為了維護(hù)企業(yè)的誠信，放棄部分自主權(quán)是值得的。

HBR：讓我拋一個常見的對你們的批判吧。人們常說，咨詢顧問提供框架，卻不承擔(dān)后果。如何確保麥肯錫的建議不僅僅是PPT上的策略，還能產(chǎn)生真正長期的影響？

斯特恩費爾斯：我希望終有一天我們能徹底擺脫PPT（我無意冒犯微軟），但這絕非麥肯錫創(chuàng)造獨特價值的方式。我們的目標(biāo)是成為客戶的合作伙伴。麥肯錫正在經(jīng)歷變革，并逐漸擺脫傳統(tǒng)咨詢模式。如今，我們約三分之一的收入來自承諾結(jié)果。我們不會僅僅把PPT交給客戶，而是會與客戶攜手達(dá)成目標(biāo)，并且全程參與，直至目標(biāo)實現(xiàn)。我希望在我卸任全球管理合伙人時，麥肯錫大部分的收入都來自這種方式。

HBR：有沒有一兩個項目是你引以為傲的？而且你能說一說。

斯特恩費爾斯：我們絕大多數(shù)工作并非為了自我提升，而是為了幫助客戶更成功。其美妙之處在于，無須我們多言，客戶自會做得很好，我們默默地發(fā)揮影響。雖然通常情況下麥肯錫嚴(yán)格保密客戶信息，但我可以分享幾個案例。其中一個是與坎貝爾公司（Campbell）合作，我們幫助他們從一個簡單的繼任計劃，過渡到確定了他們需要的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的技能組合，并系統(tǒng)性地在整個組織內(nèi)培養(yǎng)了約1 200名領(lǐng)導(dǎo)者。另一個案例是與秘魯最大的銀行BCP合作。我們的目標(biāo)是推動普惠金融，讓更多人進(jìn)入正規(guī)銀行體系，因為在秘魯，許多人無法享受正規(guī)的銀行服務(wù)。我們幫助他們實施了一項數(shù)字化戰(zhàn)略，其中包括設(shè)計一款數(shù)字支付App，這個App讓1 600萬秘魯人接入了銀行系統(tǒng)。

HBR：你幾乎每天都與世界各地的CEO們交流。他們最關(guān)心的是什么？

斯特恩費爾斯：一個問題是，如何從技術(shù)中獲得價值，如何通過眼前正在發(fā)生的這場技術(shù)革命來推動企業(yè)轉(zhuǎn)型。另一個問題是，如何構(gòu)建組織韌性。在一個充滿沖擊的世界里，他們的組織是否具備足夠的韌性？領(lǐng)導(dǎo)者需要同時兼顧進(jìn)攻和防守。他們需要有足夠的緩沖來抵御各種讓人始料未及的打擊。他們也需要具備魄力大膽決策，即便可能正遭受外部沖擊。最后，我還沒有遇到過哪個CEO認(rèn)為他們的組織架構(gòu)是完美的。如今幾乎所有大型企業(yè)都采用某種形式的矩陣式組織架構(gòu)，而CEO們經(jīng)常抱怨阻礙他們完成工作的各種瓶頸?！疤恕Ｌ珶┈嵙?。我們沒法重新分配資源?！蔽衣牭降暮芏鄦栴}，都是關(guān)于未來的組織架構(gòu)應(yīng)該是怎樣的。

HBR：《哈佛商業(yè)評論》和麥肯錫咨詢都已歷經(jīng)百年，為企業(yè)高管提供重要的思想資源。但至今仍沒有誰真正破解了管理的密碼。經(jīng)營企業(yè)殊為不易。領(lǐng)導(dǎo)者最常犯的錯誤是什么？

斯特恩費爾斯：一個常見的錯誤是過度自信。過度自信會帶來負(fù)面后果。許多領(lǐng)導(dǎo)者急于獲取新信息，卻忽略了一個事實：最好的想法往往蘊藏在組織基層。此外，企業(yè)并不擅長協(xié)作。而一旦協(xié)作到位，就能帶來巨大收益。最后，速度至關(guān)重要。速度更快的組織，即便犯錯更多，也能勝過速度較慢的組織。然而，人類天生就不擅長這樣，我們傾向于規(guī)避風(fēng)險。

HBR：10年后，你希望麥肯錫以何聞名，而且這些方面目前還不為人所知？

斯特恩費爾斯：我希望麥肯錫繼續(xù)保持“全球領(lǐng)袖工廠”的美譽。我們培養(yǎng)的CEO數(shù)量超過任何其他機構(gòu)，我希望10年后依然如此。除此之外，我希望麥肯錫能夠完成從顧問到影響力伙伴的轉(zhuǎn)型。這就是我未來10年最想實現(xiàn)的。

殷阿迪是《哈佛商業(yè)評論》英文版大編輯，前任總編輯。

程明霞 | 編輯

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