過(guò)去三個(gè)月，某區(qū)域連鎖超市采購(gòu)經(jīng)理李楠測(cè)試了47款新酒飲，最終上架的12款中僅3款穩(wěn)定翻單。

這不是孤例。行業(yè)內(nèi)一個(gè)心照不宣的數(shù)字是：新酒飲新品上架后的存活率，普遍不足30%。

這背后是整個(gè)行業(yè)面臨的雙重困局。

渠道端深受同質(zhì)化嚴(yán)重、選品焦慮及動(dòng)銷壓力大（動(dòng)銷率跌破40%，周轉(zhuǎn)超60天）的困擾；上游制造端同樣如履薄冰。高達(dá)60%的產(chǎn)能處于閑置狀態(tài)，由于缺乏直達(dá)消費(fèi)者的價(jià)值傳遞能力，工廠只能陷入白牌的低效價(jià)格血戰(zhàn)，利潤(rùn)被極限擠壓。

是新酒飲行業(yè)不行了嗎？消費(fèi)者不再需要微醺了嗎？

答案是否定的。《2025新酒飲行業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模正穩(wěn)步攀升，預(yù)計(jì)從2020年的278億元增長(zhǎng)至2025年的1351億元。大盤(pán)仍在漲，只是錢不再那么好賺。

追根究底，生意停滯的根源在于深層的價(jià)值斷層——一是需求理解斷層，工廠不知消費(fèi)者所需，渠道不懂翻譯需求；二是價(jià)值傳遞斷層，產(chǎn)品流轉(zhuǎn)中價(jià)值不斷流失；三是數(shù)據(jù)共享斷層，銷售、庫(kù)存與消費(fèi)數(shù)據(jù)各自為政，無(wú)法形成閉環(huán)。

舊地圖找不到新大陸。只管供貨、錢貨兩清的傳統(tǒng)零供模式已經(jīng)無(wú)法填補(bǔ)這個(gè)斷層。想在內(nèi)卷中破局，整個(gè)行業(yè)亟須重構(gòu)一種全新的關(guān)系與能力。

01新酒飲破局之道：從“拼單品”到“搭架構(gòu)”

零售的表象在貨架，決勝的根本在人心。

過(guò)去十年，“鋪貨快、SKU多即正義”的粗暴邏輯正在失效。當(dāng)下的微醺客群需求極度復(fù)合：既要松弛感又要配料表干凈，既要極致質(zhì)價(jià)比又拒絕品質(zhì)降級(jí)，既要場(chǎng)景契合又要情緒價(jià)值。

這種“既要又要還要”直接宣告了“大而全”鋪貨邏輯的死刑。盲目堆砌SKU只會(huì)加劇消費(fèi)者的選擇困難，稀釋轉(zhuǎn)化效率。存量博弈下，貨架重構(gòu)必須做減法——從“大而全”走向“精而準(zhǔn)”。

而精而準(zhǔn)的錨點(diǎn)，在于真實(shí)的消費(fèi)場(chǎng)景。

消費(fèi)者買的從來(lái)不只是酒，而是“對(duì)的場(chǎng)景里的那瓶酒”。還原到生活切片中，需求有跡可循：戶外露營(yíng)與朋友小聚，便攜、易分享、高顏值是硬通貨，小瓶果酒、氣泡酒與預(yù)調(diào)雞尾酒成為首選；日常用餐或家庭團(tuán)聚，解膩、適配菜品乃至地域特色是關(guān)鍵，清爽低度、強(qiáng)配餐能力的品類更受青睞；一人放松享受獨(dú)處，品質(zhì)感、小包裝與情緒價(jià)值是核心，精釀、單一麥芽威士忌與精品果酒由此找到位置。

只有先精準(zhǔn)定義“為誰(shuí)服務(wù)”“在什么場(chǎng)景喝”，才能決定“賣什么產(chǎn)品”。這是貨架重構(gòu)的第一性原理。

然而，知道方向只是第一步。真正困擾渠道的是：具體怎么搭？如何讓貨架上的每一瓶酒各司其職？頭部渠道驗(yàn)證出的解法，是將貨架拆解為三個(gè)層級(jí)，每個(gè)層級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)核心命題。這不僅是選品的框架，更是從“單品思維”轉(zhuǎn)向“方案思維”的關(guān)鍵一躍。

第一層是架構(gòu)的底座，流量基石。

回答一線銷售的問(wèn)題：“有沒(méi)有一款酒是消費(fèi)者閉著眼都會(huì)拿的？”

這類產(chǎn)品任務(wù)是穩(wěn)住基本盤(pán)。它們無(wú)需驚艷，但要足夠普適：認(rèn)知成本低、決策輕、復(fù)購(gòu)高。德式小麥、0糖皮爾森、米露等經(jīng)過(guò)市場(chǎng)驗(yàn)證的品類，通過(guò)規(guī)模效應(yīng)將質(zhì)價(jià)比做到極致，成為貨架的“壓艙石”。在理想配置中，它們約占20%的SKU，雖毛利不高，卻憑借高頻觸達(dá)，筑牢了客流與現(xiàn)金流的地基。

第二層是架構(gòu)的中間，利潤(rùn)引擎。

回答采購(gòu)經(jīng)理的問(wèn)題：“穩(wěn)住客流后，哪些產(chǎn)品能跳出價(jià)格戰(zhàn)？”

當(dāng)基礎(chǔ)客流穩(wěn)固，重心須轉(zhuǎn)向客單價(jià)提升。此時(shí)需引入具有鮮明差異化標(biāo)簽的產(chǎn)品：更濃郁的口感、更新奇的體驗(yàn)或更精準(zhǔn)的場(chǎng)景卡位。它們不拼低價(jià)，拼的是“不可替代的體驗(yàn)感”，負(fù)責(zé)捕捉趨勢(shì)增量，拓寬受眾邊界，讓門(mén)店在存量博弈中拿到結(jié)構(gòu)性的超額利潤(rùn)。在理想的貨架配置中，這類產(chǎn)品是絕對(duì)主力，約占60%的SKU，承擔(dān)創(chuàng)造收益的核心任務(wù)。

第三層是架構(gòu)的塔尖，場(chǎng)景先鋒。

回答決策層的問(wèn)題：“有沒(méi)有預(yù)留空間探索未知，為未來(lái)埋下伏筆？”

生意不能只盯當(dāng)下報(bào)表。貨架需留出區(qū)域測(cè)試邊界：前衛(wèi)口味、新奇形態(tài)或強(qiáng)社交屬性的創(chuàng)新玩法。這類產(chǎn)品不背負(fù)走量KPI，而是化身市場(chǎng)的“偵察兵”。它們可能來(lái)自無(wú)醇、可能來(lái)自零食酒飲、可能來(lái)自東方風(fēng)味的跨界融合。短期看是試水，長(zhǎng)期看是“埋種子”。這類產(chǎn)品約占20%的SKU，卻為渠道保留了擁抱未來(lái)的可能性。

從穩(wěn)底盤(pán)到創(chuàng)收益，再到謀未來(lái)，三層產(chǎn)品各司其職、互補(bǔ)更迭。這不再是簡(jiǎn)單的“擺貨”，而是用貨架向消費(fèi)者傳遞清晰的信號(hào)：這里有你想要的場(chǎng)景解決方案。

但再完美的靜態(tài)架構(gòu)也只能應(yīng)對(duì)當(dāng)下。要跨越周期，貨架必須具備“自我進(jìn)化”的能力。

這意味著渠道需要建立“上架—測(cè)試—反饋—優(yōu)化”的敏捷閉環(huán)，實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)轉(zhuǎn)化率、復(fù)購(gòu)率等數(shù)據(jù)，讓消費(fèi)者的每一次購(gòu)買或跳過(guò)，都能迅速轉(zhuǎn)化為下一次選品調(diào)整的依據(jù)。月度復(fù)盤(pán)、季度優(yōu)化，摒棄經(jīng)驗(yàn)盲選，用數(shù)據(jù)迭代代替直覺(jué)決策。

當(dāng)“人群洞察→場(chǎng)景定義→三層架構(gòu)→數(shù)據(jù)迭代”的飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)，渠道才真正完成了從“賣單品”到“搭架構(gòu)”、從“交易關(guān)系”到“運(yùn)營(yíng)關(guān)系”的進(jìn)化。而這，正是新酒飲零售破局重生的核心引擎。

02跨越鴻溝：為什么多數(shù)渠道無(wú)法實(shí)現(xiàn)自我調(diào)改？

方法論的復(fù)述輕而易舉，但落地需要的是一整套能力。

“人群洞察→場(chǎng)景定義→三層架構(gòu)→數(shù)據(jù)迭代”聽(tīng)起來(lái)并不復(fù)雜，但渠道端的問(wèn)題并非認(rèn)知缺失，而是“道理我都懂，但為什么就是做不到？”

本質(zhì)是因?yàn)閭鹘y(tǒng)零售關(guān)系無(wú)法承載從“單品買賣”向“架構(gòu)運(yùn)營(yíng)”的范式轉(zhuǎn)移。

傳統(tǒng)模式下，工廠按單交付，渠道錢貨兩清，交易終結(jié)即關(guān)系斷裂。這種交易基因里天然缺乏“共同創(chuàng)造價(jià)值”的片段。當(dāng)渠道試圖構(gòu)建需精密分工的產(chǎn)品架構(gòu)時(shí)，傳統(tǒng)供應(yīng)商只能提供孤立單品：既無(wú)消費(fèi)者視角，亦無(wú)響應(yīng)數(shù)據(jù)調(diào)整的機(jī)制。于是，模式局限將渠道鎖死在三大困境中。

其一，方向迷失，不知道往哪個(gè)方向調(diào)。

渠道采購(gòu)日常陷入信息不對(duì)稱的博弈：面對(duì)海量新品，供應(yīng)商鼓吹“爆款”，競(jìng)品跟風(fēng)“熱銷”，社媒炒作“新風(fēng)”。缺乏對(duì)消費(fèi)者需求的系統(tǒng)性洞察，渠道只能靠“后視鏡”選品——什么火跟什么。待產(chǎn)品上架，風(fēng)口已逝，渠道終成替行業(yè)清庫(kù)存的“接盤(pán)俠”。

其二，轉(zhuǎn)化斷層，知道方向但做不出來(lái)。

即便捕捉到了正確的趨勢(shì)，如何把它變成一款好喝、穩(wěn)定、能規(guī)模化生產(chǎn)的產(chǎn)品？這是另一道鴻溝。

比如渠道想用氣泡米酒滿足“清爽解膩”這一真需求。但配方怎么調(diào)才能既清爽又有米香？發(fā)酵工藝怎么控制才能讓氣泡感恰到好處？保質(zhì)期怎么測(cè)才能保證三個(gè)月后口感不變？

這些答案不在采購(gòu)會(huì)議室，而在工廠實(shí)驗(yàn)室。但傳統(tǒng)供應(yīng)商往往只夠按配方生產(chǎn)，無(wú)力承擔(dān)“共創(chuàng)新品”。

其三，節(jié)奏錯(cuò)配，即做出來(lái)了，但跟不上節(jié)奏。

產(chǎn)品上架之后，真正的考驗(yàn)才剛剛開(kāi)始。當(dāng)產(chǎn)品獲得市場(chǎng)驗(yàn)證需快速補(bǔ)貨時(shí)，供應(yīng)商卻因產(chǎn)能排滿拒單；渠道欲小批量試水時(shí)令限定款，工廠因“量小不開(kāi)機(jī)”而卻步。傳統(tǒng)制造業(yè)追求規(guī)模效應(yīng)，缺乏柔性基因。產(chǎn)能閑置與接不住碎片化訂單，實(shí)為同一硬幣的兩面：剛性生產(chǎn)線無(wú)法適配敏捷市場(chǎng)。

這三個(gè)困境指向同一個(gè)事實(shí)——方法論易學(xué)，但落地需要基建。

這套基建包含三要素：能看清方向的數(shù)據(jù)雷達(dá)、能把想法變成產(chǎn)品的研發(fā)底座、能跟上市場(chǎng)節(jié)奏的柔性供應(yīng)。
對(duì)多數(shù)渠道而言，自建意味著重資產(chǎn)投入與漫長(zhǎng)周期，既要變身為數(shù)據(jù)公司，又要成為制造工廠，顯然不現(xiàn)實(shí)。

與其重復(fù)造輪子，不如尋找已造好的車。

當(dāng)下，渠道急需的不再是只管按單發(fā)貨的傳統(tǒng)供應(yīng)商，而是能填補(bǔ)價(jià)值斷層的外部合伙人。這一角色需兼具數(shù)據(jù)視野、研發(fā)實(shí)力與柔性基座，將“賣產(chǎn)品”升級(jí)為“賣解決方案”，把“交易關(guān)系”進(jìn)化為“共生關(guān)系”。

在新酒飲賽道，該角色已現(xiàn)雛形。它隱于渠道背后，卻是小象超市、沃爾瑪、奧樂(lè)齊、711等頭部零售的共同選擇。它正在用自己的實(shí)踐回答一個(gè)問(wèn)題：當(dāng)工廠和渠道不再只是簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，而是站在一起為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，新酒飲的貨架會(huì)變成什么樣？

03賦比興的解法：做新酒飲品類增長(zhǎng)架構(gòu)師

答案藏在賦比興發(fā)布的《給零售渠道的2026新酒飲品類增長(zhǎng)方案》里。

賦比興深知，在供應(yīng)鏈透明的今天，產(chǎn)品極易被復(fù)刻。渠道真正的護(hù)城河在于底層的發(fā)品邏輯與貨架結(jié)構(gòu)：為什么上這個(gè)品？為什么在這個(gè)渠道賣？如何靠組合實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效增長(zhǎng)？

這些問(wèn)題，正是賦比興每天都在幫渠道回答的。

破局第一問(wèn)“往哪調(diào)”，依托數(shù)據(jù)雷達(dá)。

賦比興的觸角延伸至零售毛細(xì)血管，既服務(wù)奧樂(lè)齊、折扣牛等效率型零售，覆蓋全國(guó)70%便利店，又深入?yún)^(qū)域連鎖商超，沉淀多業(yè)態(tài)銷售數(shù)據(jù)；同時(shí)監(jiān)測(cè)日韓、歐美及國(guó)內(nèi)線上動(dòng)向，捕捉早于國(guó)內(nèi)半年至一年的趨勢(shì)萌芽。

兩類信息交叉比對(duì)，精準(zhǔn)甄別“短期網(wǎng)紅”與“長(zhǎng)期趨勢(shì)”。無(wú)論是果泥精釀的爆發(fā)還是無(wú)醇酒的增長(zhǎng)，賦比興均提前布局。對(duì)渠道而言，這等同于擁有一個(gè)無(wú)需從頭積累的“外掛”洞察團(tuán)隊(duì)，以數(shù)據(jù)敏感度替代拍腦袋的直覺(jué)。

破局第二問(wèn)“怎么做”，依托研發(fā)底座。

趨勢(shì)確認(rèn)后，關(guān)鍵在于將概念轉(zhuǎn)化為好賣的商品。賦比興內(nèi)部?jī)?chǔ)備數(shù)百個(gè)成熟配方，涵蓋從果泥黏度控制到無(wú)醇發(fā)酵工藝的全鏈路。當(dāng)渠道提出“更濃稠的果泥”或“可熱飲的養(yǎng)生米酒”時(shí)，無(wú)需從零研發(fā)，只需從配方庫(kù)調(diào)取方案微調(diào)。

這意味著渠道無(wú)需自建實(shí)驗(yàn)室或團(tuán)隊(duì)，即可將“想法”快速變?yōu)椤爱a(chǎn)品”，且憑借歷史數(shù)據(jù)支撐，成功率遠(yuǎn)超從零起步。

破局第三問(wèn)“跟不跟得上”，依托柔性供應(yīng)。

新品上架后，市場(chǎng)反饋瞬息萬(wàn)變。賣好了要能快速補(bǔ)貨，賣不好要能及時(shí)止損。賦比興的分布式工廠布局可同時(shí)處理兩類訂單：大規(guī)?；A(chǔ)款利用規(guī)模效應(yīng)壓低成本；小批量創(chuàng)新款利用快速反應(yīng)搶占時(shí)間窗口。時(shí)令限定產(chǎn)品從概念到上架可控制在4周內(nèi)，渠道不再受困于最小起訂量，亦無(wú)需擔(dān)憂旺季斷供或淡季壓貨。供應(yīng)鏈從需提前押注的賭注，變?yōu)榭呻S時(shí)調(diào)用的彈性資源。

數(shù)據(jù)雷達(dá)、研發(fā)底座、柔性供應(yīng)，構(gòu)成了賦比興作為新酒飲品類增長(zhǎng)架構(gòu)師的底層能力，并落地為具體的產(chǎn)品。且賦比興的《給零售渠道的2026新酒飲品類增長(zhǎng)方案》，恰好能對(duì)應(yīng)到前面反復(fù)提到的“三層架構(gòu)”。

首先是流量基石穩(wěn)住基本盤(pán)，用極致供應(yīng)鏈做大眾口糧。

口糧酒的核心是高頻觸達(dá)與絕對(duì)的質(zhì)價(jià)比。賦比興構(gòu)建低溫與常溫啤酒貨架，旺季主打差異化優(yōu)勢(shì)的大容量原漿系列，濃郁口感的德式搭配清爽健康的0糖0脂皮爾森，以及超值系列引流款；果米酒板塊推出常溫與短保米露，以及原料真實(shí)可見(jiàn)的浸泡型梅酒；并輔以經(jīng)典RTD預(yù)調(diào)酒。

這些產(chǎn)品認(rèn)知成本低，依托分布式工廠的龐大產(chǎn)能與規(guī)模效應(yīng)，把質(zhì)價(jià)比做到極致，保證消費(fèi)者每次進(jìn)店都能閉眼拿一罐。

其次是利潤(rùn)引擎捕捉趨勢(shì)增量，靠跨界與微創(chuàng)新賺取結(jié)構(gòu)性溢價(jià)。

存量競(jìng)爭(zhēng)中，超額利潤(rùn)源于不可替代的體驗(yàn)。賦比興用跨界與微創(chuàng)新拉升客單價(jià)，儲(chǔ)備了多張王牌。

比如用真實(shí)物料筑起高價(jià)值壁壘的果泥系列。果泥精釀近兩年增速超過(guò)20%，但市面上大部分產(chǎn)品停留在“有果味”的層面。賦比興的全開(kāi)蓋超級(jí)果泥，把總果汁含量做到84%以上，黏度對(duì)標(biāo)頭部精釀品牌。消費(fèi)者喝到的第一口，就能感受到“這東西確實(shí)不一樣”——這種感知差異，就是支撐溢價(jià)的理由。

比如創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)杯飲級(jí)體驗(yàn)越級(jí)的酒花系列。精釀愛(ài)好者追求的是“香氣”，但易拉罐的開(kāi)口方式限制了香氣的釋放。針對(duì)高品質(zhì)精釀，賦比興不僅深度打磨酒體，更引入極具場(chǎng)景感的“全開(kāi)蓋設(shè)計(jì)”，拉環(huán)瞬間香氣釋放，復(fù)刻酒吧現(xiàn)打質(zhì)感。這種體驗(yàn)越級(jí)是吸引和留住消費(fèi)者的核心動(dòng)力。

又比如用口感重塑打開(kāi)千萬(wàn)級(jí)增量的云霧酒釀系列。賦比興敏銳捕捉傳統(tǒng)米露偏甜易膩的痛點(diǎn)，用強(qiáng)碳酸殺口感中和甜膩，將傳統(tǒng)的“佐餐配角”變成了清爽解膩的日常輕飲酒。量販裝的“大色塊”包裝設(shè)計(jì)，讓它在眾多競(jìng)品中一眼就能被認(rèn)出。而“日常輕飲、佐餐搭配、加冰調(diào)飲”三個(gè)場(chǎng)景的明確定位，又讓消費(fèi)者拿到手里就知道“這瓶酒什么時(shí)候喝”。

最后是場(chǎng)景先鋒制造社交話題，用新奇體驗(yàn)搶占Z世代心智。

為撕開(kāi)增量場(chǎng)景，賦比興前瞻性布局“零食酒飲”賽道，用可以捏的果凍酒，將飲酒轉(zhuǎn)化為極具傳播屬性的互動(dòng)社交。同時(shí)，將瓶?jī)?nèi)二次發(fā)酵工藝引入起泡米酒，以細(xì)膩氣泡與東方米香精準(zhǔn)卡位精釀與清酒間的空白，穩(wěn)撐渠道高端差異化形象。

這套產(chǎn)品矩陣本身是透明的，但真正讓它起作用的，是賦比興堅(jiān)持的一個(gè)鐵律：不調(diào)研，不推品。

在對(duì)接新渠道時(shí)，賦比興的團(tuán)隊(duì)會(huì)花時(shí)間做三件事：看門(mén)店——這家店的主力客群是誰(shuí)，周邊的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何；看貨架——現(xiàn)有的酒飲結(jié)構(gòu)是什么，哪些品類飽和了，哪些還有空位；看數(shù)據(jù)——過(guò)往的銷售記錄里，什么樣的產(chǎn)品賣得好，什么樣的產(chǎn)品滯銷。

做完這些，才會(huì)從工具箱里挑選產(chǎn)品：可能是“3款基石+2款利潤(rùn)+1款先鋒”，也可能是完全不同的配比。最終交付的不是一份產(chǎn)品清單，而是一套長(zhǎng)在渠道自己身上的品類結(jié)構(gòu)。

回到最初的問(wèn)題：當(dāng)渠道想優(yōu)化貨架時(shí)，需要的不只是一個(gè)供應(yīng)商，而是一個(gè)能幫忙診斷、能提供工具、能根據(jù)實(shí)際情況做調(diào)整的搭檔。

賦比興的答案是用過(guò)去幾年的合作案例寫(xiě)的。小象超市、沃爾瑪、奧樂(lè)齊、711……這些渠道在自己的賽道里各有各的打法，但它們有一個(gè)共同點(diǎn)：在新酒飲這個(gè)品類上，它們選擇了一個(gè)“合伙人”，而不是一個(gè)“供應(yīng)商”。

這種選擇的背后，是對(duì)一種新關(guān)系的認(rèn)同——不再是“你下單，我生產(chǎn)”的交易關(guān)系，而是“一起洞察消費(fèi)者、一起搭架構(gòu)、一起做生意”的共生關(guān)系。

而賦比興正在做的事，就是把這種關(guān)系，變成更多渠道可以夠得著的現(xiàn)實(shí)。