“偷吃”小龍蝦的騰訊，被抓包了。

2026年3月，騰訊因上線“SkillHub”平臺而卷入一場開源爭議。該平臺未經(jīng)事先溝通，便大量抓取并鏡像了熱門開源AI項(xiàng)目OpenClaw的技能庫，用于服務(wù)國內(nèi)用戶。

此舉迅速引發(fā)了OpenClaw創(chuàng)始人的不滿和公開質(zhì)問，認(rèn)為騰訊作為科技巨頭“吃相難看”。

2026年3月15日，OpenClaw創(chuàng)始人欣然宣布騰訊云成為其開源項(xiàng)目的官方贊助商。

一場因抓取技能而起的跨國爭議，以騰訊動(dòng)用“鈔能力”的方式體面收場。

然而，這起看似圓滿的危機(jī)公關(guān)，卻暴露了這家萬億巨頭在AI時(shí)代的深層焦慮，

為了搶先圈住開發(fā)者和生態(tài)，騰訊甚至不惜冒著得罪開源社區(qū)的風(fēng)險(xiǎn)倉促“套殼”。這種在外部生態(tài)上的動(dòng)作變形，恰恰映射出其在核心戰(zhàn)場，也就是打造下一代AI超級入口上的被動(dòng)。

就在不久前，2026年春節(jié)，中國互聯(lián)網(wǎng)的AI競賽早已白熱化。

字節(jié)跳動(dòng)讓豆包AI活躍于春晚，為億萬用戶生成拜年視頻；阿里巴巴的通義千問，則化身“春運(yùn)管家”，幫用戶規(guī)劃路線、預(yù)訂車票。

而中國市值最高的互聯(lián)網(wǎng)公司騰訊，祭出的卻是一張舊牌——紅包。

十億元現(xiàn)金撒向旗下AI應(yīng)用“元寶”，創(chuàng)始人馬化騰親自出面，協(xié)調(diào)內(nèi)部六大事業(yè)群打通壁壘，試圖用微信最擅長的社交裂變邏輯，再造一個(gè)AI時(shí)代的超級入口。

用戶蜂擁而至，結(jié)果薅完紅包即走，Quest Mobile數(shù)據(jù)顯示，騰訊元寶的30日留存率平均值約為30%，遠(yuǎn)低于字節(jié)豆包的約45%。

喧囂過后，元寶的月活躍用戶數(shù)仍在豆包、通義千問的陰影下掙扎，甚至未能擠進(jìn)行業(yè)前三。

當(dāng)競爭對手用AI重構(gòu)從信息到履約的完整服務(wù)鏈條時(shí)，騰訊，這位移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的流量之王，似乎仍在用舊時(shí)代的武器，攻打新時(shí)代的城池。

AI上的動(dòng)作太慢，已經(jīng)成為騰訊內(nèi)部的共識。2026年1月26日，在騰訊公司年會上，馬化騰首次公開承認(rèn)：“我們整個(gè)動(dòng)作其實(shí)是慢了，一直到2024年底，我們的AI產(chǎn)品元寶和混元大模型才轉(zhuǎn)到CSIG，他們才開始正式做這個(gè)產(chǎn)品?！?/p>

輿論慣于將騰訊的滯后解讀為戰(zhàn)略保守。

這家以后發(fā)制人聞名的巨頭，或許又在等待最佳入場時(shí)機(jī)。

然而，深入其肌理便會發(fā)現(xiàn)，這遠(yuǎn)非想不想或敢不敢的問題。

騰訊正陷入一場由自身基因與時(shí)代需求錯(cuò)配所引發(fā)的結(jié)構(gòu)性困境。

其賴以成功的虛擬經(jīng)濟(jì)之“輕”，與AI時(shí)代虛實(shí)結(jié)合之“重”迎頭相撞；而昔日助其登頂?shù)穆?lián)邦制組織與超級APP護(hù)城河，如今卻可能成為束縛其創(chuàng)新的最大枷鎖。

01

“輕”帝國的“重”包袱：當(dāng)流量不再萬能

要理解騰訊的困境，需先看清中國互聯(lián)網(wǎng)公司一條隱形的“輕重光譜”。

光譜最“輕”的一端，站著騰訊和字節(jié)跳動(dòng)。

它們的核心生意是純粹的虛擬經(jīng)濟(jì)：游戲是代碼與體驗(yàn)，廣告是注意力交易，內(nèi)容是無形的精神消費(fèi)。這種模式帶來了極致的財(cái)務(wù)美感：毛利率常年高企，現(xiàn)金流充沛，邊際成本趨近于零。

騰訊更是其中的典范，憑借微信這個(gè)超級入口“收稅”，依靠《王者榮耀》等游戲“印鈔”，構(gòu)筑了龐大的虛擬帝國。

光譜的中段，是阿里巴巴和美團(tuán)。

它們兼具虛擬的平臺屬性與實(shí)體的履約網(wǎng)絡(luò)：電商需要倉儲物流，本地生活需要騎手與地推。

這很“重”，資本開支巨大，管理復(fù)雜。

最“重”的一端則是京東，自建物流、倉儲與配送隊(duì)伍，是競爭紅海中逼出的重資產(chǎn)模式。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的黃金十年，“輕”是絕對的優(yōu)勢，代表著高利潤、高估值與輕盈的想象空間；“重”則是不得不背負(fù)的負(fù)擔(dān)。

然而，AI時(shí)代正在無情地翻轉(zhuǎn)這條光譜的價(jià)值排序。

過去的入口之爭，本質(zhì)是比拼信息分發(fā)的效率競賽。

百度靠搜索、騰訊靠社交、字節(jié)靠推薦，核心都是更高效地連接人與信息。

但AI帶來的范式革命是場景閉環(huán)。

用戶要的不再是“推薦一家好餐廳”，而是“幫我訂好座位、規(guī)劃路線、30分鐘后提醒出門”。

這要求平臺不僅擁有信息，更必須具備調(diào)動(dòng)實(shí)體資源、完成最終履約的能力。

這正是阿里能讓AI“訂奶茶”、美團(tuán)能讓AI“規(guī)劃行程”的底氣所在。其背后是深耕多年的餓了么騎手網(wǎng)絡(luò)、商家系統(tǒng)、酒店機(jī)票庫存。

而騰訊的元寶，盡管技術(shù)不俗，卻大多只能停留在“推薦”與“問答”層面。

它沒有美團(tuán)的地推鐵軍，沒有攜程的機(jī)票庫存，沒有滴滴的運(yùn)力池。

它最強(qiáng)大的武器，是微信的十億流量與社交關(guān)系鏈。這在需要?jiǎng)邮謱?shí)干的AI時(shí)代，突然顯得有些無力。

這份極致的“輕”，成了無法完成服務(wù)最后一公里的“重”包袱。

更深層的危機(jī)在于組織心態(tài)與基因。

當(dāng)一個(gè)公司習(xí)慣了游戲業(yè)務(wù)60%以上的毛利率，習(xí)慣了微信支付與廣告的躺賺模式，它是否還有足夠的意愿和耐心，去啃那些利潤薄、投入重、來錢慢的“硬骨頭”？

騰訊的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）便是典例：做企業(yè)服務(wù)需要深度定制、派駐團(tuán)隊(duì)、理解千行百業(yè)的獨(dú)特邏輯，是典型的“重”生意。

在內(nèi)部，這種業(yè)務(wù)模式常面臨靈魂拷問：ROI（投資回報(bào)率）在哪里？為何要投入如此多資源？

這種“收稅者”心態(tài)蔓延至AI戰(zhàn)略，便表現(xiàn)為一種矛盾：既知AI是未來，卻又難以全身心投入那些需要深度融合實(shí)體產(chǎn)業(yè)、重構(gòu)服務(wù)鏈條的“臟活累累”。

當(dāng)AI競爭進(jìn)入深水區(qū)，騰訊發(fā)現(xiàn)自己除了流量，在實(shí)體經(jīng)濟(jì)的深耕與閉環(huán)能力上，儲備并不豐厚。

02

“聯(lián)邦制”的困局：三頭馬車與各自為政的AI

如果說業(yè)務(wù)基因是騰訊的先天制約，那么其獨(dú)特的組織架構(gòu)“聯(lián)邦制”，則構(gòu)成了后天的掣肘。

2018年“930變革”后，騰訊劃分為六大事業(yè)群（WXG, IEG, PCG, CSIG, TEG, CDG），如同六個(gè)高度自治的“聯(lián)邦”，擁有獨(dú)立的人事、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)決策權(quán)。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這是天才設(shè)計(jì)：它保護(hù)了微信的獨(dú)立發(fā)展，激發(fā)了內(nèi)部賽馬，讓各業(yè)務(wù)線能快速響應(yīng)市場。

但在需要集中力量、統(tǒng)一調(diào)度的AI時(shí)代，這種分散卻成了致命的弱點(diǎn)。

元寶APP的漂泊史便是明證。

這款被寄予厚望的C端AI產(chǎn)品，最初誕生于技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）的實(shí)驗(yàn)室。

然而，TEG是技術(shù)中臺，缺乏產(chǎn)品運(yùn)營與市場推廣基因。

如果元寶被轉(zhuǎn)交給平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG），或許能夠借助QQ等流量起飛。

但在PCG，它還需要與騰訊視頻、騰訊新聞等成熟產(chǎn)品爭奪資源，始終難成主角。

所以，它被直接劃歸至云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG），一個(gè)主要面向企業(yè)客戶、以項(xiàng)目制云服務(wù)為核心的部門。

這一歸屬堪稱戰(zhàn)略思維的錯(cuò)配。

CSIG的團(tuán)隊(duì)擅長To B的打法：簽單、交付、回款。

而打造一款成功的消費(fèi)級AI應(yīng)用，需要的是To C的互聯(lián)網(wǎng)思維：持續(xù)運(yùn)營、快速迭代、增長黑客、用戶體驗(yàn)至上。

讓銷售出身的高管用項(xiàng)目制思維做大眾產(chǎn)品，結(jié)果便是元寶成了一個(gè)尷尬的“四不像”：既缺乏微信的社交裂變魔力，也沒有抖音的算法推薦精髓，更失去了獨(dú)立創(chuàng)業(yè)公司的靈活與銳氣。

更荒誕的是資源的內(nèi)耗。

騰訊最強(qiáng)的AI技術(shù)底座“混元”大模型，仍牢牢掌握在TEG手中；微信的AI產(chǎn)品功能，則由微信事業(yè)群（WXG）開發(fā)。

騰訊旗下各大事業(yè)群的數(shù)據(jù)與模型此前并不互通，以至于騰訊要在2025年12月宣布新成立AI Infra部、AI Data部、數(shù)據(jù)計(jì)算平臺部，專門負(fù)責(zé)把算力、數(shù)據(jù)這些AI時(shí)代的核心生產(chǎn)要素，從各事業(yè)群手中收回，統(tǒng)一歸口管理。

于是出現(xiàn)了這樣的局面：騰訊擁有中國最豐富的社交數(shù)據(jù)，但元寶無法利用微信關(guān)系鏈進(jìn)行冷啟動(dòng)；騰訊擁有領(lǐng)先的大模型技術(shù)，但微信的AI搜索卻寧愿自研小模型，也不愿輕易地完全接入混元。

混元、微信AI、元寶，如同三駕朝著不同方向用力的馬車，沒有統(tǒng)一的指揮中樞，缺乏高效的數(shù)據(jù)共享與資源協(xié)同。

這也與近期阿里巴巴的調(diào)整形成了對比。就在近日，阿里宣布成立與電商、云智能平級的Alibaba Token Hub（ATH）事業(yè)群，由CEO吳泳銘直接帶隊(duì)，將此前分散的模型研發(fā)、平臺搭建、C端與B端應(yīng)用等AI業(yè)務(wù)線統(tǒng)一整合，意圖打破部門墻，集中力量實(shí)現(xiàn)從“賣模型”到“賣服務(wù)”的戰(zhàn)略升級。

雖然ATH的未來成效有待觀察，但這一動(dòng)作本身，凸顯了在AI這場“集中力量辦大事”的競爭中，組織協(xié)同的極端重要性。

一位前阿里高管的“猴子籠子”寓言，精準(zhǔn)刻畫了這種大公司創(chuàng)新困境：給籠中的猴子投喂香蕉，卻在猴子要觸碰到香蕉的時(shí)候放水，并施加電擊。

長此以往，籠中的老猴子們（既得利益部門）會告誡新來的猴子（創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)）“要?jiǎng)?chuàng)新”，但一旦新猴子試圖觸碰代表創(chuàng)新的“香蕉”，所有老猴子都會撲上來阻止它，因?yàn)檫^去觸碰香蕉會招致電擊（懲罰），它們更害怕被漫來的水連累。

在騰訊，微信事業(yè)群（WXG）某種程度上就是那只“最大的老猴子”。

微信擁有十億用戶、完整的生態(tài)、封閉的數(shù)據(jù)和極高的利潤。它自身對AI的探索謹(jǐn)慎而保守，奉行“用完即走”的哲學(xué)，深怕破壞既有的用戶體驗(yàn)與生態(tài)平衡。

同時(shí)，它強(qiáng)大的存在也無形中壓制了其他部門的AI創(chuàng)新：既不愿開放核心數(shù)據(jù)與關(guān)系鏈，也難以容忍一個(gè)可能挑戰(zhàn)其入口地位的新超級APP在內(nèi)部誕生。

2011年，馬化騰用“隔離術(shù)”頂住QQ部門的壓力，全力支持張小龍打造微信，那是“一言堂”保護(hù)創(chuàng)新的經(jīng)典案例。

但到了2025年，當(dāng)騰訊需要再次隔離資源以全力沖刺AI時(shí)，需要被突破的“存量”之一，恰恰就是微信本身。

當(dāng)年的創(chuàng)新者，已成為今日需要協(xié)調(diào)甚至博弈的存量帝國。

馬化騰可以親自推動(dòng)一次紅包活動(dòng)打通壁壘，但能推二十次嗎？能讓微信無條件向元寶開放核心入口與數(shù)據(jù)嗎？

答案往往是否定的。

成功塑造了騰訊，也部分地禁錮了騰訊。

03

偽需求與錯(cuò)位競爭：AI社交的迷思

騰訊在AI產(chǎn)品層面的探索，同樣折射出其思維上的路徑依賴。

元寶APP早期力推的“AI社交”概念，便是一個(gè)值得商榷的案例。

所謂“AI社交”，簡單而言，就是在類似微信群的場景中，加入一個(gè)AI助手作為群成員。用戶可以@它查資料、做總結(jié)、甚至幫忙回復(fù)消息。

春節(jié)期間，新華社也在報(bào)道中提及了這一概念。

然而，這更像是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理自嗨式的創(chuàng)新，一個(gè)可能被憑空創(chuàng)造的需求。

在真實(shí)場景中：工作場景下，飛書、釘釘?shù)腁I助手已能深度集成于辦公流程，自動(dòng)生成紀(jì)要、提取待辦，專業(yè)且高效；朋友社交場景中，用戶需要的是真實(shí)的情感連接與陪伴，AI的機(jī)械插話反而可能破壞交流氛圍；興趣社群中，同好間的共鳴與碰撞才是核心，算法推薦的話題往往顯得生硬。

騰訊試圖做的是“AI+社交”，即在現(xiàn)有社交形態(tài)上疊加AI功能。

但AI時(shí)代真正的顛覆，或許是“社交的AI化”，即AI從底層重構(gòu)人與人連接的方式，而非簡單、機(jī)械地在既有框架內(nèi)添加一個(gè)機(jī)器人。

元寶的思路，本質(zhì)上仍是在保護(hù)微信定義的社交形態(tài)，而非重新定義它。

這種產(chǎn)品邏輯的局限，與前述的組織錯(cuò)位相互加劇。

讓一個(gè)擅長To B項(xiàng)目制的CSIG部門，去運(yùn)營一個(gè)需要長期投入、精細(xì)運(yùn)營、追求用戶增長與粘性的C端社交產(chǎn)品，無異于讓陸軍去打海戰(zhàn)，組織能力與產(chǎn)品使命嚴(yán)重錯(cuò)配。

反觀競爭對手，字節(jié)跳動(dòng)對豆包的打法是：集團(tuán)層面將AI定為最高優(yōu)先級，抖音全力導(dǎo)流不設(shè)上限，算法權(quán)重傾斜，創(chuàng)始人張一鳴直接過問，并在技術(shù)降本的前提下進(jìn)行大規(guī)模戰(zhàn)略投入，并容忍長期戰(zhàn)略虧損。

而騰訊的元寶，只是六大事業(yè)群中一個(gè)部門的產(chǎn)品，需要在內(nèi)部與微信、游戲、視頻等巨無霸業(yè)務(wù)爭奪資源與注意力。

這并非同一量級的競爭。

04

作系統(tǒng)降維打擊：超級APP的終極挑戰(zhàn)

騰訊面臨的威脅，遠(yuǎn)不止于應(yīng)用層面的AI入口之爭。

一個(gè)更底層、更具顛覆性的變量正在浮現(xiàn)：操作系統(tǒng)對超級APP的“降維打擊”。

微信的終極野心，是成為手機(jī)里的操作系統(tǒng)。

通過小程序，它試圖替代無數(shù)原生應(yīng)用；通過整合支付、社交、內(nèi)容、服務(wù)，它想成為用戶數(shù)字生活的唯一入口。這套策略在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)后期大獲成功，但也帶來了重復(fù)建設(shè)的弊端：微信、支付寶、美團(tuán)、抖音等超級APP，各自搭建一套相似的基礎(chǔ)能力（如支付、定位），功能高度重復(fù)，占用大量手機(jī)存儲與算力，用戶被迫在不同APP間反復(fù)跳轉(zhuǎn)。

新興的操作系統(tǒng)方案正在挑戰(zhàn)這種傳統(tǒng)范式。

以華為鴻蒙的“元服務(wù)”、蘋果Apple Intelligence的應(yīng)用意圖框架為代表，應(yīng)用原子化成為新趨勢。

它的核心理念是：未來的智能終端無需超級APP作為中介，操作系統(tǒng)可直接調(diào)用“點(diǎn)餐”、“出行”、“支付”等原子化服務(wù)能力。

用戶只需說“我想吃川菜”，系統(tǒng)便能直接調(diào)取餐廳、導(dǎo)航、支付、評價(jià)信息，無縫完成全流程。

這對用戶意味著更高效、更流暢的體驗(yàn)；對開發(fā)者，則可能擺脫向超級APP繳納“流量稅”的宿命。

然而，對于騰訊，這卻是致命的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。

如果擁抱此趨勢，微信可能從“超級入口”降格為眾多原子服務(wù)中的一個(gè)，其壟斷性平臺價(jià)值將大幅縮水；如果抗拒，其他應(yīng)用開發(fā)者可能加速倒向更開放、更高效的操作系統(tǒng)生態(tài)，從而逐步侵蝕微信的生態(tài)根基。

騰訊正陷入一種戰(zhàn)略兩難：其他平臺（如內(nèi)容型的小紅書、交易型的美團(tuán)）尚可在騰訊生態(tài)與系統(tǒng)級方案間權(quán)衡博弈，而作為最大“超級APP”的騰訊，其核心商業(yè)模式正面臨根本性質(zhì)疑。

05

不同的“籠子”：大廠創(chuàng)新的集體困境

將視野拉遠(yuǎn)，會發(fā)現(xiàn)騰訊的困境并非孤例，中國互聯(lián)網(wǎng)大廠在AI時(shí)代都面臨著各自獨(dú)特的“猴子籠子”。

阿里巴巴困于“隔離-并表”的周期律。無論是早期的盒馬，還是現(xiàn)在的通義千問，創(chuàng)新業(yè)務(wù)初期往往能獲得獨(dú)立發(fā)展的空間，但一旦規(guī)模擴(kuò)大，便面臨資本追問ROI、內(nèi)部其他業(yè)務(wù)線質(zhì)疑資源分配的壓力，創(chuàng)新活力容易在并表管理中被逐漸稀釋。

字節(jié)跳動(dòng)目前看似“沒有老猴子”，能夠全力All in AI，將豆包置于最高戰(zhàn)略優(yōu)先級。但其隱憂在于，抖音本身是否會隨著時(shí)間推移，成為新的“既得利益者”？組織快速膨脹后，能否避免陷入騰訊式的“聯(lián)邦制”分割與內(nèi)耗？

百度則受困于“一言堂過度”與路徑依賴。盡管All in AI決心堅(jiān)定，但戰(zhàn)略方向在搜索、自動(dòng)駕駛、大模型之間有過搖擺。強(qiáng)大的傳統(tǒng)搜索業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，有時(shí)也成為資源分配與新業(yè)務(wù)崛起的無形阻力。

相比之下，騰訊的特殊性在于，它同時(shí)背負(fù)著雙重詛咒：聯(lián)邦制組織帶來的協(xié)同癱瘓，以及“輕”資產(chǎn)基因與AI“重”需求之間的結(jié)構(gòu)性錯(cuò)配。

它無法像字節(jié)那樣毫無包袱地全力沖刺新入口，因?yàn)槲⑿藕陀螒虻拇媪繕I(yè)務(wù)太大、太賺錢；也無法像阿里那樣憑借深厚的實(shí)體履約網(wǎng)絡(luò)來閉環(huán)AI服務(wù)，因?yàn)樗拜p”；更難以像百度那樣集中所有資源押注一個(gè)方向，因?yàn)榱蟆奥?lián)邦”各有主張。

這正應(yīng)了那個(gè)寓言的延伸：大公司創(chuàng)新需要“一言堂”式的強(qiáng)力推動(dòng)與保護(hù)，但一次“一言堂”的成功，往往會將創(chuàng)新者變成新的“老猴子”，而“老猴子”會本能地阻止下一個(gè)“一言堂”的出現(xiàn)。

這是平臺型公司創(chuàng)新的內(nèi)在悖論，創(chuàng)新需要顛覆存量，但成功的組織設(shè)計(jì)往往是為了維護(hù)存量。

成功，有時(shí)是失敗之母。

尾聲：

靜悄悄與未終局

回到最初的問題：如果AI革命要求比移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更徹底的組織重構(gòu)與業(yè)務(wù)融合時(shí)，如果操作系統(tǒng)級的變革試圖從底層松動(dòng)超級APP的基石，騰訊這樣的科技巨頭，能否完成艱難的自我顛覆？

都說屠龍者終成惡龍，騰訊，正是那條在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最成功的屠龍者和“龍”。

它顛覆了舊秩序，建立了以微信為核心的新帝國，如今卻可能被自己成功的秩序所困，在AI時(shí)代的門口躊躇徘徊。

當(dāng)然，戰(zhàn)爭遠(yuǎn)未結(jié)束。十億用戶的社交關(guān)系鏈仍是深厚的護(hù)城河，游戲業(yè)務(wù)產(chǎn)生的充沛現(xiàn)金流提供了持續(xù)的彈藥，馬化騰的威望與決心仍是推動(dòng)變革的關(guān)鍵變量。但時(shí)間從不等人。

每一刻的猶豫，都可能固化舊有的結(jié)構(gòu)與思維；依靠紅包補(bǔ)貼的短期沖刺，若不能伴隨根本性的戰(zhàn)略與組織變革，或許只能掩蓋更深層的迷茫。

當(dāng)年輕一代用戶開始習(xí)慣向豆包提問、讓通義千問規(guī)劃生活，而不是首先打開微信時(shí)，用戶習(xí)慣與心智的遷移便已悄然開始。

AI時(shí)代的競爭，不僅是技術(shù)之戰(zhàn)，更是組織能力、產(chǎn)業(yè)深度與生態(tài)重構(gòu)之戰(zhàn)。

騰訊的AI故事，至今仍有些“靜悄悄”。

但這靜悄悄之中，或許正醞釀著一場決定未來十年格局的、最深遠(yuǎn)的變革序曲，抑或是一個(gè)時(shí)代悄然轉(zhuǎn)身的背影。