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作 者 |四 少

最近瑞幸咖啡發(fā)布了2025年第四季度財報，數(shù)據(jù)很奇怪：營收漲了將近33%，凈利潤卻跌了39%。127個億的進(jìn)賬，最后落到口袋里的凈利潤只剩5個多億。很多人困惑，瑞幸到底怎么了？

瑞幸的財報，是一面鏡子，照出了外賣平臺經(jīng)濟(jì)的權(quán)力結(jié)構(gòu)。今天我們就從這張財報說起。

營收漲了，錢去哪了

先看數(shù)字：2025年第四季度，瑞幸總凈收入127.77億元，同比增長32.9%。單看這個數(shù)字，是相當(dāng)不錯的成績。但同期凈利潤只有5.18億元，同比下跌39.1%。營業(yè)利潤率從去年同期直接腰斬，跌到6.4%。單店經(jīng)營利潤率從23.5%跌到17.5%。

營收高速增長，利潤卻大幅縮水，這錢究竟流向了哪里？

財報給出了答案：外賣配送費(fèi)。

2025年第四季度，瑞幸單季外賣配送費(fèi)支出16.31億元，同比暴漲94.5%，幾乎翻了一番。全年外賣配送費(fèi)68.8億元，同比增長143.8%，是前一年的兩倍還多。

做個簡單的對比：瑞幸全年凈利潤大約在20億元上下，而全年交給外賣平臺的配送費(fèi)是68.8億元，相當(dāng)于凈利潤的三倍多。瑞幸賣咖啡賺的錢，有相當(dāng)大的一部分，以配送費(fèi)的名義，流進(jìn)了外賣平臺的口袋。

這是為什么？瑞幸CFO安靜在業(yè)績會上說得很直白：配送費(fèi)由平臺傭金、保底抽成、距離附加費(fèi)構(gòu)成，完全受平臺規(guī)則主導(dǎo)，企業(yè)沒有議價權(quán)。訂單量漲多少，配送費(fèi)就漲多少，沒有商量的余地。

注意這句話——"企業(yè)沒有議價權(quán)"。說這句話的，是一家擁有超過3萬家門店、年營收接近500億元的行業(yè)頭部企業(yè)。瑞幸在中國咖啡市場的地位，差不多相當(dāng)于一個小型的壟斷者。就算是這樣的體量，在外賣平臺面前，依然沒有一點談判籌碼。

這不是瑞幸一家的問題。這是一個結(jié)構(gòu)性的問題。

一單外賣的真實賬單

平臺收了多少？這個問題，外賣平臺一般不愿意正面回答。

美團(tuán)官網(wǎng)上有一個公示數(shù)字：商戶傭金6%-8%。這個數(shù)字經(jīng)常被平臺拿來辯解——"我們只收這么點，怎么能說是剝削商家？"

但這個數(shù)字是片面的。傭金只是平臺收費(fèi)的一個項目，真實賬單要復(fù)雜得多。

一位開奶茶店的朋友向我透露，開以一單28.7元的外賣為例，商家的優(yōu)惠7元，騎手配送費(fèi)商家出3元，平臺傭金6.6元。這樣算下來，商家到手12.1元，這12.1元商家要承擔(dān)一杯奶茶，3包零食，紙杯，吸管、打包袋，人工，水電等。

這還是在商家"主動參與"平臺補(bǔ)貼活動的前提下算出來的數(shù)字。問題是，商家真的是"主動"參與的嗎？

朋友說了一句話，我覺得很能說明問題："關(guān)閉補(bǔ)貼就意味著訂單量減少。頭天還有30單，一旦不參加平臺補(bǔ)貼活動，第二天就會下降到只有幾單。平臺的算法細(xì)則是個黑箱，平臺也不會明說是因為商家不參加活動，所以流量減少。"

所以，綜合算下來，商家在外賣平臺上的實際綜合扣點，遠(yuǎn)不是官方公示的6%-8%。這個差距，就藏在平臺們的計算方式，平臺抽成不管你優(yōu)惠多少，外賣配送費(fèi)用原價，他只算你的原價，就以上面這一單為例，外賣平臺的收入超過奶茶店收入50%以上,所以平臺旱澇保收，外賣商家就得想方設(shè)法去應(yīng)對利潤大幅被消減的成本問題。

這還沒算投流費(fèi)，商家要在平臺上獲得足夠的曝光，就必須在平臺內(nèi)購買推廣位。根據(jù)人民日報經(jīng)濟(jì)周刊的實測，一次投流費(fèi)6000元，不到50天就用完，平均每天超過100元。這筆錢攤到每一單上，利潤進(jìn)一步被壓縮。

為什么商家拒絕不了

看到這里，可能有人會說：既然做外賣虧錢，那不做不就完了？

這個問題看似有道理，但忽略了一個現(xiàn)實：對大多數(shù)餐飲商家來說，外賣平臺已經(jīng)不是一個可以自由進(jìn)出的可選渠道，而是不得不依賴的基礎(chǔ)設(shè)施。

中國外賣市場的規(guī)模，到2025年已經(jīng)超過1.5萬億元。一線城市的餐飲門店，外賣訂單占總營業(yè)額的比例普遍在40%到60%之間。對于很多小店來說，這個比例更高。離開了平臺，門店的生意就少掉一半。

但更關(guān)鍵的問題不是"離不離得開"，而是平臺的流量分配機(jī)制，本質(zhì)上是一套強(qiáng)制參與體系。

簡單來說，平臺用算法控制流量，流量決定訂單，訂單決定生死。商家能不能被消費(fèi)者看到，完全取決于平臺的算法如何給你排名。而排名的核心變量之一，就是你有沒有參與平臺的促銷活動、補(bǔ)貼活動，有沒有配合平臺打價格戰(zhàn)。

不參與，算法就降你的權(quán)重，你的店就從搜索結(jié)果第一頁掉到第五頁，消費(fèi)者根本看不到你。這個邏輯，商家心里都清楚，但平臺不會白紙黑字告訴你。商家說的"黑箱"，就是這個意思。

這在經(jīng)濟(jì)學(xué)上是一個典型的囚徒困境，假設(shè)同一條街上有十家餐館都在平臺上做外賣。如果大家都不參與補(bǔ)貼，成本都低，大家都能活。但只要有一家參與了補(bǔ)貼，平臺就給它更多流量，它的訂單就多，其他家就被迫跟進(jìn)。最后的結(jié)果是所有人都參與了補(bǔ)貼，所有人的利潤都被壓縮，但沒有一家能單獨退出——因為第一個退出的那家，流量會被算法懲罰，率先出局。

這個博弈的最終贏家，不是任何一家餐館，而是平臺本身。平臺坐在規(guī)則制定者的位置上，收割所有參與者的剩余利潤。

2025年外賣大戰(zhàn)打得最激烈的時候，美團(tuán)研究院執(zhí)行院長厲基巍有一句話說得很耐人尋味。他說，那段時間即時零售日均訂單從年初1億單飆到8月近3億單，但"絕大部分是泡沫，是補(bǔ)貼大戰(zhàn)下的虛假繁榮和無效增長"。

這句話是美團(tuán)自己人說的，平臺親口承認(rèn)，補(bǔ)貼大戰(zhàn)制造的繁榮是假的。但這場"虛假繁榮"的成本，卻是商家用真實的利潤墊付的。

誰是外賣大戰(zhàn)的贏家

2025年的外賣大戰(zhàn)，表面上是平臺之間的廝殺。京東高調(diào)入局，喊出"百億補(bǔ)貼""全年免傭金"；美團(tuán)反擊，加碼補(bǔ)貼力度；餓了么背靠阿里，也不甘示弱。消費(fèi)者看到的，是鋪天蓋地的"0元奶茶""1分錢外賣"。

但這場戰(zhàn)爭的真實邏輯，不是平臺在燒自己的錢搶用戶。

補(bǔ)貼戰(zhàn)的核心機(jī)制是這樣的：平臺用補(bǔ)貼降低消費(fèi)者端的價格，吸引訂單量暴漲。訂單漲了，配送費(fèi)、服務(wù)費(fèi)、投流費(fèi)的絕對金額也跟著漲。平臺的收入，和訂單量正相關(guān)；而補(bǔ)貼的成本，卻有相當(dāng)一部分被轉(zhuǎn)移到了商家身上。

瑞幸的案例把這個機(jī)制展示得很清楚，2025年外賣大戰(zhàn)期間，瑞幸訂單量大漲，營收增長33%。但與此同時，配送費(fèi)暴漲143.8%，直接把利潤吃掉了。瑞幸的營收增長，很大程度上是被平臺補(bǔ)貼引來的訂單堆出來的——而這些訂單的代價，是瑞幸向平臺支付了遠(yuǎn)超正常水平的配送費(fèi)。

換句話說，平臺用補(bǔ)貼制造了訂單的虛假繁榮，再通過配送費(fèi)把繁榮背后的成本轉(zhuǎn)嫁給商家。

更值得注意的是大小商家之間的分化，中國餐飲產(chǎn)業(yè)研究院的研究指出，平臺的算法傾向于將流量和補(bǔ)貼資源集中向頭部品牌，形成"大品牌破價、小品牌破產(chǎn)"的惡性循環(huán)。瑞幸、蜜雪冰城這類連鎖巨頭，盡管利潤受壓，但憑借規(guī)模效應(yīng)和品牌知名度，還能在平臺上維持足夠的訂單量，熬過補(bǔ)貼戰(zhàn)。

但對于那些沒有品牌背書、沒有規(guī)模效應(yīng)的中小餐飲商家來說，情況要嚴(yán)酷得多。美團(tuán)研究院自己的數(shù)據(jù)顯示，補(bǔ)貼戰(zhàn)給中小商戶群體造成的實際收入減少超過15%。參與補(bǔ)貼活動，毛利被壓到接近于零；不參與，流量被算法懲罰，訂單寥寥無幾。兩條路都是死路，只是死法不同。

所以，這場外賣大戰(zhàn)，真正的贏家既不是美團(tuán)，也不是京東，更不是餓了么——這幾家平臺在補(bǔ)貼戰(zhàn)里都燒了大量真金白銀，短期內(nèi)都是虧損的。真正的贏家，是那個完成了市場教育、強(qiáng)化了商家依賴、鞏固了流量控制權(quán)的平臺經(jīng)濟(jì)體系本身。等補(bǔ)貼退潮，市場格局重新穩(wěn)定，平臺憑借已經(jīng)建立起來的流量壟斷地位，還是會重新收割。

這個邏輯，在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)上演過很多次了。

平臺經(jīng)濟(jì)的病

外賣平臺對商家的擠壓，不是一個孤立的行業(yè)問題，它的后果會蔓延到更大的范圍。

中國有超過1200萬家餐飲門店，絕大多數(shù)是中小規(guī)模的個體經(jīng)營者。這些人不是資本家，是靠一家店養(yǎng)活一家人的普通勞動者。外賣平臺崛起之前，他們的生意邏輯很簡單：做好菜，服務(wù)好客人，口碑傳開了，生意就來了。但現(xiàn)在，這套邏輯被打斷了。流量在平臺手里，規(guī)則由平臺定，你做得再好也不如在平臺上多投錢。實體經(jīng)營的核心競爭力，從產(chǎn)品和服務(wù)變成了"會不會玩平臺規(guī)則"。

這個轉(zhuǎn)變的代價，最終由整個社會來承擔(dān)。

商家利潤被持續(xù)壓縮，意味著他們在食材、人工、環(huán)境上的投入也在收縮。壓縮成本的極限，是壓縮品質(zhì)。消費(fèi)者以為自己用補(bǔ)貼買到了便宜，但長期來看，買到的可能是越來越差的產(chǎn)品和越來越脆弱的商家生態(tài)。

更深層的問題是資本的流向。平臺經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)，是把分散在無數(shù)實體經(jīng)營者手中的利潤，通過流量稅的方式，集中到少數(shù)幾個平臺上。這些利潤不會再投入到餐飲品質(zhì)的提升、員工待遇的改善、社區(qū)經(jīng)濟(jì)的繁榮，而是變成平臺的市值、股東的分紅、資本市場的數(shù)字游戲。從社會財富的角度看，這是一次巨大的再分配——方向是從實體流向虛擬，從分散流向集中，從勞動者流向資本。

這種再分配，不需要任何人作惡。每一個平臺的決策，在商業(yè)邏輯上都是理性的；每一個商家的妥協(xié)，在生存壓力下都是無奈的。問題不出在個人的道德上，而出在這套系統(tǒng)本身的結(jié)構(gòu)性缺陷上。一個沒有約束的流量壟斷者，天然會把它觸及的每一個產(chǎn)業(yè)變成自己的提款機(jī)。

監(jiān)管當(dāng)然已經(jīng)在行動。2025年，國家市監(jiān)總局兩次約談外賣平臺，年底出臺《外賣平臺服務(wù)管理基本要求》，2026年初啟動了反壟斷調(diào)查評估。制度的籠子，正在一根一根地編。

但籠子編得夠不夠快，夠不夠結(jié)實，還是一個問題。目前監(jiān)管覆蓋的，主要是促銷規(guī)范、騎手權(quán)益、食品安全這些相對容易界定的領(lǐng)域。真正核心的三個問題——算法黑箱如何透明、商家議價權(quán)如何保障、綜合費(fèi)率的上限如何約束——目前都還沒有落地的硬性規(guī)則。

說到底，平臺經(jīng)濟(jì)本身并不是壞東西。它提高了匹配效率，讓消費(fèi)者找到商家更方便，讓商家觸達(dá)更多消費(fèi)者。問題在于，當(dāng)平臺從"撮合者"變成"規(guī)則制定者"，當(dāng)流量壟斷讓商家失去退出的選項，平臺就從工具變成了寄生蟲。

實體經(jīng)濟(jì)是一個社會的根基。餐館、小店、工坊，這些地方吸納就業(yè)、維系社區(qū)、傳承技藝。如果平臺經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)張，代價是這些根基被一寸一寸地掏空，那這筆賬，無論從哪個角度算，都是虧的。

制度的籠子不能只是擺設(shè)，也不能只管表面。把算法規(guī)則曬在陽光下，給商家真正的議價權(quán)，對綜合費(fèi)率設(shè)定上限——這三件事做到了，才算是真正把平臺經(jīng)濟(jì)這匹馬套上了韁繩。

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