胖東來將其原有的利潤分配機(jī)制進(jìn)一步升級，變得更明確、更制度化了，這也讓“學(xué)習(xí)胖東來”的難度進(jìn)一步加大，更多企業(yè)是不想學(xué)了。

世界是參差的，既有把員工當(dāng)“耗材”的企業(yè)，也有胖東來。企業(yè)管理方式的不同本質(zhì)上源于管理者對人性的不同看法。

有的管理者內(nèi)心假設(shè)人天生厭惡工作，安于平庸，不想負(fù)責(zé)任。由此加大對員工的管控、監(jiān)督，這被稱為“管理控制”。

有的管理者內(nèi)心假設(shè)人有自我驅(qū)動能力，有創(chuàng)造力解決組織的問題，如果員工懶惰、消極，是企業(yè)沒有足夠的條件發(fā)掘員工潛能。由此應(yīng)該創(chuàng)造條件激發(fā)員工潛能，實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一，這被稱為“組織整合”。

多年來的“內(nèi)卷式”競爭、職場矛盾的愈發(fā)尖銳以及AI時代對人創(chuàng)造力和主動性的呼喚，“投資于人”的提出都在表明，企業(yè)的管理控制幾乎已走到盡頭。

企業(yè)是時候減少管理控制，多進(jìn)行組織整合方面的探索了。

本文來源：商隱社 文 |浩然

01

“學(xué)習(xí)胖東來”的難度加大

前幾天，“胖東來40億利潤分配方案”引發(fā)社會熱議。

胖東來創(chuàng)始人于東來在社交平臺上公布了胖東來的利潤分配方案，明確將公司近38億元資產(chǎn)按管理團(tuán)隊(duì)約50%、員工約50%的比例進(jìn)行分配。

這并不是直接發(fā)錢，嚴(yán)格來說也不是分股份（畢竟離職后就不能繼續(xù)持有），而是一種分紅權(quán)，類似華為的模式。

未來，這些資產(chǎn)將作為公司股本，每年利潤仍將按50%用于團(tuán)隊(duì)獎金、50%歸股東收益的模式持續(xù)分配。

從于東來公布的分配明細(xì)來看，12名店長每人分得2000萬資產(chǎn)份額，人數(shù)占比最多的8633名最基層員工也能分到20萬，1萬多名員工人人有份。

隨后于東來對這個分配方案又做了多次說明，大意是說：

這不是直接分錢，是把資產(chǎn)轉(zhuǎn)化成股本，資金還在公司繼續(xù)被使用；

并非臨時起意，而是胖東來已經(jīng)執(zhí)行了20多年的分配體制，只不過早期股東采用無償贈予和代持方式，這次要建鄭州夢之城門店，所以把資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為股本，讓資產(chǎn)擁有人明晰明確；

他自己占股5%左右（約2億元人民幣）。

所以整體看下來，胖東來實(shí)際上是將其原有的利潤分配體制進(jìn)一步升級，變得更明確、更制度化了。

這種“員工利潤分配制度”使員工獲得了企業(yè)利潤分配權(quán)，利潤共享被寫進(jìn)了制度而非依賴?yán)习宓纳菩拇蟀l(fā)。

這也讓“學(xué)習(xí)胖東來”的難度進(jìn)一步加大。

近幾年零售業(yè)不少企業(yè)紛紛對標(biāo)胖東來進(jìn)行門店調(diào)改，但永輝、美特好、中百等大多數(shù)高舉“胖改”大旗的企業(yè)非但沒有復(fù)制胖東來的神話，反而陷入虧損、關(guān)店的泥潭。

其中的原因很多，很關(guān)鍵的一條就是胖東來難以復(fù)制的員工待遇——基層員工平均實(shí)發(fā)工資超9000元/月；員工平均每天工作不超過7小時；每年30天年休假，另外還有10天自由假，不需要原因，主管無條件批準(zhǔn)；門店設(shè)置“員工之家”，有各種休閑、娛樂設(shè)施。

這不僅僅是待遇，更是一種“把員工當(dāng)家人”的文化氛圍。有了文化就會順勢發(fā)展為制度，正如于東來所說“當(dāng)員工在這種文化中成熟后，企業(yè)再轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲墓煞葜七\(yùn)行模式”，這種從企業(yè)特有文化中生長出來的制度，讓其他企業(yè)更加無法學(xué)習(xí)。

當(dāng)然，更多企業(yè)是不想學(xué)習(xí)。

02

本質(zhì)是對人性的看法

這件事也體現(xiàn)了世界的參差。

一邊是一些企業(yè)實(shí)行嚴(yán)格的KPI，“996”加班是常態(tài)，員工像工廠流水線上的一顆顆螺絲釘，被監(jiān)督、指揮和管控；

另一邊是胖東來這樣的企業(yè)，讓員工有更多松弛感和自主權(quán)，并且探索利潤共享制度。

從本質(zhì)上來說，兩種對待員工的態(tài)度源于管理者對人性的不同看法，進(jìn)而塑造了企業(yè)不同的管理風(fēng)格、激勵機(jī)制和組織文化。

第一種管理者的內(nèi)心假設(shè)是：

人們天生厭惡工作，一有機(jī)會就“磨洋工”；

大多數(shù)人都是平庸的，天生不愿意承擔(dān)責(zé)任，更傾向于被安排和指揮，只有少數(shù)人能承擔(dān)管理工作。

以此作為前提假設(shè)的管理者會認(rèn)為，需要對員工采取管控、監(jiān)督、懲罰措施，把企業(yè)權(quán)力集中于少數(shù)管理者手中，不需要給員工更多自主權(quán)，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

第二種管理者內(nèi)心的假設(shè)是：

人并非天生厭惡工作，人對工作是愛是恨取決于外在條件；

人也能主動承擔(dān)責(zé)任，進(jìn)行自我指揮和驅(qū)動；

大多數(shù)人都有比較高的想象力和創(chuàng)造力來解決組織中存在的問題；

在現(xiàn)代的企業(yè)條件下，只有一部分人的潛能得到了開發(fā)，大部分人的潛能還處在沉睡狀態(tài)。

這種管理者認(rèn)為，如果組織中的員工出現(xiàn)了懶惰、消極和不合作的狀態(tài)，不是人類的天性問題，而是企業(yè)沒有足夠的條件、管理者沒有能力發(fā)掘員工的潛能。

以上兩種基于人性不同假設(shè)所采取的相應(yīng)管理方式，在管理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈所著的《企業(yè)的人性面》這本書中分別被稱為“X理論”和“Y理論”。

“X理論”假設(shè)人對待工作都是負(fù)面的，有點(diǎn)“人性本惡”的感覺，而“Y理論”認(rèn)為人可以正面看待工作，對應(yīng)著“人性本善”。

兩種理論對應(yīng)的管理方式分別是管理控制和組織整合，前者就是強(qiáng)調(diào)對人的監(jiān)督、管控；而后者強(qiáng)調(diào)應(yīng)該創(chuàng)造某種條件，幫助組織中的員工實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，同時完成企業(yè)目標(biāo)。

作為打工人，如果讓你選，你百分之百選奉行“Y理論”的企業(yè)，也就是胖東來那樣的企業(yè)。但如果你是管理者，幾乎最后都會采用“X理論”來管理公司。

不用說就知道，采用“Y理論”管理公司太難了。

麥格雷戈在書中也提到了很多方法，比如管理者要從“監(jiān)督者”變成“賦能者”；建立信任文化，減少不必要的控制；關(guān)注員工成長而不能僅關(guān)注績效；升遷基于員工潛力和發(fā)展意愿，而非年資或關(guān)系；建立透明、公開的薪酬制度，減少內(nèi)部競爭。這些措施成熟之后，就要建立利潤分享與員工參與制度。

所以你看，胖東來其實(shí)就是這樣做的，于東來或許并不知道麥格雷戈、X-Y理論，但他基于“人性向善”的底層假設(shè)進(jìn)行企業(yè)管理，使胖東來自然而然成為一家看似難以實(shí)現(xiàn)的、奉行“Y理論”的企業(yè)。

“Y理論”能成功的關(guān)鍵就是管理氣氛，也就是組織文化，是信任、尊重、開放的而非專制、控制、猜忌的。

這種文化是長年累月培養(yǎng)出來的，也就意味著，奉行“X理論”的公司不可能驟然切換到奉行“Y理論”，面對競爭加劇、效率低下時只能加大管控，無法依靠組織中每個個體的創(chuàng)造力和能動性突破瓶頸。

03

到了該變的時候了

這幾年我們能明顯感覺到，企業(yè)已經(jīng)把管理控制運(yùn)用到了極致，員工對職場的看法愈發(fā)消極，打工人在職場的主動性、創(chuàng)造力、自信力都消失殆盡，很多時候大家都在勉為其難，更遑論感受到幸福感。

雖然AI的能力在日益精進(jìn)，可能部分替代人的工作，但AI只能亦步亦趨地模仿人，不能有更多基于人性的創(chuàng)造和洞察。而且，當(dāng)我們進(jìn)入AI時代，AI能力會成為各類企業(yè)的標(biāo)配，決勝的關(guān)鍵還是在于人的創(chuàng)造力和主觀能動性。

所以，企業(yè)是時候關(guān)注“Y理論”，減少管理控制，多進(jìn)行組織整合方面的探索。

但這種探索無疑也是艱難的，因?yàn)榭v觀商業(yè)發(fā)展史，到目前為止，人類管理者似乎更擅長管理控制。

最早把管理控制發(fā)揮到極致的是美國，美國通過科學(xué)管理革命，把復(fù)雜的生產(chǎn)技能解構(gòu)并標(biāo)準(zhǔn)化。

工人只需要完成簡單的生產(chǎn)工序，并不需要有自己獨(dú)特的想法，甚至不能有多余的動作，“工人曾經(jīng)定義產(chǎn)品，但產(chǎn)品現(xiàn)在定義工人”，就像卓別林在《摩登時代》中飾演的流水線工人。

這種管控以提升效率為最根本的考量，使美國成功發(fā)展出大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)化生產(chǎn)體制，但加劇了美國工人的去技能化，進(jìn)而在與管理層的博弈中日漸處于弱勢。

20世紀(jì)70年代石油危機(jī)后，德國、日本與美國進(jìn)行了激烈的經(jīng)濟(jì)競爭，他們已經(jīng)通過學(xué)習(xí)美國的管理經(jīng)驗(yàn)掌握了標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模生產(chǎn)的方法，管理控制都成了大家的基操，此時制造業(yè)競爭的焦點(diǎn)就轉(zhuǎn)移到了通過組織整合提升生產(chǎn)率上。

德國加大了國家力量發(fā)展職業(yè)教育，探索出了“雙元制”——學(xué)員通過高等院校與企業(yè)兩個場所的交替學(xué)習(xí)與培訓(xùn)后方可就業(yè)，提升了工人技能，避免了工人被企業(yè)“去技能化”。此外，在企業(yè)戰(zhàn)略決策上推行“共同決定制”，賦予工人代表投票權(quán)來確保技能工人的權(quán)益。

日本的管理者與勞動者之間也達(dá)成了三項(xiàng)影響深遠(yuǎn)的制度安排：對骨干工人的終身雇傭制，年功序列工資制，管理者和工人可以通過工會進(jìn)行協(xié)商。

這些措施都激發(fā)了一線員工的積極性，員工通過提升技能為企業(yè)創(chuàng)造更大價值，從而獲得與勞動付出相匹配的報酬。

德國、日本企業(yè)通過組織整合對基層員工的動員能力也成為他們在70年代比美國企業(yè)更具競爭力的原因之一。

面對國際競爭壓力，美國并沒有彌補(bǔ)其在組織整合中的短板，而是依然沿著提升效率這條主線，通過全球化利用起更廉價的勞動力，重新奪回了產(chǎn)業(yè)競爭力。

同時，企業(yè)日漸金融化，股票被納入管理者工資結(jié)構(gòu)，使管理者更關(guān)注股價和股東利益，更傾向于通過裁員、兼并、分紅等迎合股票市場，進(jìn)一步分化了管理者與員工，破壞了組織的穩(wěn)定性。

所以也就不難理解，美國既有“斬殺線”“硅谷10萬人失業(yè)”，也有市值破5萬億美元的超級企業(yè)、拿萬億美元薪酬的超級個人。

到了當(dāng)下，多年來的“內(nèi)卷式”競爭“價格戰(zhàn)”以及職場矛盾的愈發(fā)尖銳都表明，原來的效率提升方式已走到盡頭，企業(yè)的管理控制幾近失靈。

AI時代最稀缺的是人的創(chuàng)造力和熱情，需要企業(yè)在管理模式上也要完成進(jìn)一步的進(jìn)化。

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