作者｜周海東

今天我其實(shí)更想講一件很具體的事情，就是我們?cè)谧黾磿r(shí)零售這幾年，圍繞“供給”到底踩過哪些坑，又是怎么一步一步把這件事情慢慢搭起來的。

供給這件事，從一開始就不可能“靠單一解法”

我先講一個(gè)最直觀的感受。

很多人一開始做即時(shí)零售，會(huì)覺得只要把供應(yīng)鏈搭好，有中心倉，問題就解決了。但實(shí)際做下來，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，供給這件事從來不是一個(gè)單點(diǎn)問題，而是一個(gè)組合問題。

我們現(xiàn)在大概有320多家門店，還在不斷增長。一路做下來，我們其實(shí)一直在調(diào)整供給結(jié)構(gòu)，大致會(huì)形成幾種不同類型的供給來源。

一部分，是中心倉，這個(gè)是我們現(xiàn)在在重點(diǎn)做的，也是未來一定要強(qiáng)化的能力。通過中心倉去做集中采購、統(tǒng)一供貨，這是效率最高的一種方式。

但現(xiàn)實(shí)情況是，并不是所有品類、所有階段，都能完全依賴中心倉。

所以我們同時(shí)也在用集中供應(yīng)商，比如一些區(qū)域型的百貨集成商，還有一些本地托盤商，這些供應(yīng)商可以在一定程度上幫助我們做穩(wěn)定供給。

再往下，還有一種我們一直保留的能力，就是“靈活供應(yīng)”。

說得直白一點(diǎn)，就是網(wǎng)采，包括1688、拼多多、淘寶、京東等各種渠道。很多人會(huì)覺得這不夠“正規(guī)”，但實(shí)際上，這一層能力是不能丟的。

原因很簡(jiǎn)單——即時(shí)零售的商品結(jié)構(gòu)非常豐富，沒有任何一套固定供應(yīng)體系可以完全覆蓋。而且，如果全部依賴固定供應(yīng)，商品更新速度一定會(huì)變慢。

所以我們現(xiàn)在的理解是：供給一定是多層結(jié)構(gòu)，而不是單一體系。

只有這樣，在出現(xiàn)缺貨或者突發(fā)情況的時(shí)候，才有切換和補(bǔ)位的能力。

高效供給的核心，

不是補(bǔ)得快，而是“補(bǔ)得對(duì)”

在所有供給問題里，大家最常說的一句話是：缺貨就是犯罪。

但問題在于，我們其實(shí)一直在“犯錯(cuò)”。

所以我們后來花了很多精力，在補(bǔ)貨這件事情上做調(diào)整。

一開始大家會(huì)覺得，補(bǔ)貨這件事一定要總部來做，門店老板是做不好的。但我們實(shí)際跑下來發(fā)現(xiàn)，這個(gè)邏輯并不完全成立。

我們現(xiàn)在大概有10%左右的門店，是允許老板自己補(bǔ)貨的，而且其中有一家門店，反而做成了我們體系里最好的門店之一。

原因很簡(jiǎn)單，這些老板更勤快、更細(xì)致，對(duì)自己門店的變化更敏感。

所以我們現(xiàn)在的做法是：在總部統(tǒng)一補(bǔ)貨為主的前提下，保留一定的靈活補(bǔ)貨機(jī)制。

有些問題，是等不到第二天總部發(fā)現(xiàn)的。很多時(shí)候，是門店老板在晚上甚至半夜發(fā)現(xiàn)問題，第一時(shí)間處理掉，這種效率，是系統(tǒng)無法完全替代的。

但補(bǔ)貨的問題，還不只是“誰來補(bǔ)”，更重要的是“怎么補(bǔ)”。

常規(guī)補(bǔ)貨，更多是基于歷史數(shù)據(jù)，這個(gè)沒有問題。但問題在于，所有基于歷史數(shù)據(jù)的判斷，都會(huì)有滯后性。比如節(jié)假日、季節(jié)變化、特殊場(chǎng)景，這些需求，數(shù)據(jù)是感知不到的。

所以我們后來做了一件事情，就是在常規(guī)補(bǔ)貨之外，增加“強(qiáng)干預(yù)”。

比如春節(jié)，我們會(huì)提前一個(gè)半月開始反復(fù)強(qiáng)調(diào)備貨，有時(shí)候甚至要用“半強(qiáng)制”的方式去推動(dòng)門店執(zhí)行。

因?yàn)殚T店老板如果沒有經(jīng)歷過，是很難理解為什么要多備貨的。

但一旦判斷對(duì)了，這種提前動(dòng)作帶來的結(jié)果是非常明顯的——當(dāng)別人斷貨的時(shí)候，你還能持續(xù)供給。

另外一個(gè)我們一直在堅(jiān)持的原則，補(bǔ)貨方式要足夠靈活。

除了系統(tǒng)補(bǔ)貨，我們也會(huì)用群下單、小程序、本地補(bǔ)貨等各種方式組合使用。

本質(zhì)上，我們不追求一種“標(biāo)準(zhǔn)答案”，而是希望在不同場(chǎng)景下，用最有效的方式去保證供給。

供給真正的難點(diǎn)，

是“可控”，而不是“有貨”

當(dāng)你把供給結(jié)構(gòu)和補(bǔ)貨機(jī)制搭起來之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正的難點(diǎn)其實(shí)才剛剛開始。

就是——可控。

什么叫可控供給？我們自己的理解是，它至少包含幾個(gè)層面：

第一、是不斷貨。 第二、是履約穩(wěn)定。 第三、是價(jià)格穩(wěn)定。 第四、是品質(zhì)與合規(guī)可控。

但真正做下來，每一條都很難。

比如有一次我們上了一個(gè)大品牌的產(chǎn)品，前期溝通都很好，對(duì)方也說供貨沒問題。但一旦動(dòng)銷起來，補(bǔ)貨跟不上，很快就斷掉了。原因其實(shí)很簡(jiǎn)單——大家都低估了這個(gè)渠道的放大效應(yīng)。

一個(gè)商品，一旦在300家門店同時(shí)動(dòng)起來，需求不是線性增長，而是成倍放大。所以后面我們?cè)谏闲缕返臅r(shí)候，會(huì)非常強(qiáng)調(diào)一件事：備貨一定要充分，不能用傳統(tǒng)渠道的思維來判斷。

再比如履約。

有一次我們做凍品配送，司機(jī)把貨放在門口就走了，沒有提醒門店，結(jié)果等發(fā)現(xiàn)的時(shí)候，貨已經(jīng)全部化掉了。這種問題，本質(zhì)上不是供應(yīng)鏈能力的問題，而是整個(gè)鏈路中的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒有做到位。

還有售后、合規(guī)、價(jià)格波動(dòng)，這些問題一旦出現(xiàn)，對(duì)門店的傷害都非常大。

所以我們現(xiàn)在反復(fù)強(qiáng)調(diào)一件事：供給不是把貨送到門店，而是要把整個(gè)鏈路都做好。

另外一個(gè)我們這兩年感受很深的，是合規(guī)問題。

過去大家更關(guān)注“便宜”，但現(xiàn)在越來越清晰的一點(diǎn)是，真正長期有效的，是“質(zhì)價(jià)比”。

源頭合規(guī)，才是真正的合規(guī)。如果中間環(huán)節(jié)去補(bǔ)、去修，成本會(huì)被無限放大，風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)不斷累積。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們這兩年也在強(qiáng)化幾個(gè)能力：

一是中心倉的覆蓋能力，希望未來可以做到更高頻的配送，比如日配； 二是數(shù)據(jù)能力，不只是我們自己的數(shù)據(jù)，還要和品牌方的數(shù)據(jù)結(jié)合，一起做更準(zhǔn)確的備貨； 三是選品與試銷能力。

我們現(xiàn)在是非常堅(jiān)定地在做“試銷”這件事。一個(gè)新品，從進(jìn)入體系，到全國鋪開，再到消費(fèi)者反饋，其實(shí)可以在非常短的時(shí)間內(nèi)完成。

幾天之內(nèi)，就可以覆蓋全國門店，觸達(dá)大量用戶，快速驗(yàn)證這個(gè)產(chǎn)品是否成立。

這個(gè)效率，是傳統(tǒng)渠道很難做到的。

-04-總結(jié)

做了這么多年供應(yīng)鏈，我們?cè)絹碓接X得，這件事情沒有捷徑。

所謂高效供給，不是某一個(gè)環(huán)節(jié)做得好，而是整個(gè)體系是否能協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)。

你有沒有多層供給結(jié)構(gòu)去兜底； 有沒有靈活機(jī)制去應(yīng)對(duì)變化； 有沒有能力把每一個(gè)細(xì)節(jié)做到位； 有沒有和品牌一起，把供給這件事情真正共建起來。

我們自己也還在這個(gè)過程中。但有一點(diǎn)我們是越來越確定的——供給能力，最終會(huì)成為這個(gè)行業(yè)最核心的分水嶺。

誰能把這件事情做扎實(shí)，誰才能真正跑得更遠(yuǎn)。