2017年，CVS時任CEO拉里·梅洛在董事會上提出以690億美元收購安泰保險時，華爾街的分析師們紛紛質(zhì)疑：藥店做保險，無異于“讓賣車的去開保險公司”，風險錯配，且整合難度巨大。

的確，對于當時的CVS而言，這不僅是其公司歷史上最大的一筆交易，更是一場顛覆性的身份轉(zhuǎn)換——從“渠道商”變?yōu)椤帮L險承擔者”。梅洛頂住了壓力，她拒絕激進投資者分拆業(yè)務的壓力，堅持推進“One CVS”的戰(zhàn)略。

最終，時間給出了答案。

如今，在全球醫(yī)藥連鎖商業(yè)世界的版圖上，CVS health已不僅不是那個僅僅在街角賣創(chuàng)可貼和感冒藥的便利店了。2023年，CVS health以3578億美元的年度營收，不僅穩(wěn)坐全球最大連鎖藥店的寶座，更是躋身了財富世界500強前十。

這背后是CVS從“賣藥”到“管健康”，用生態(tài)閉環(huán)對抗行業(yè)碎片化競爭，打造“One CVS”的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路。

One CVS，讓生態(tài)去“賺錢”

在美國，傳統(tǒng)的醫(yī)療體系當中，各個服務模塊某種程度上是割裂的。

保險公司負責付錢，醫(yī)院負責看病，藥店則負責拿藥。三者利益之間相互博弈，用戶的體驗就會變得支離破碎。

CVS的商業(yè)模式核心在于打破了這種孤島效應，構(gòu)建了一種構(gòu)建了集支付方（Aetna）、服務方（MinuteClinic/HealthHUB）、履約方（CVS Pharmacy/PBM）三位一體的共生生態(tài)結(jié)構(gòu)。

（1）支付方：安泰保險，流量的蓄水池

收購安泰保險是CVS商業(yè)模式的基礎，也是當時管理層最具魄力的決策。

2017年的董事會上，面對藥店“為何要涉足高風險保險業(yè)”的質(zhì)疑，梅洛力排眾議，“如果我們不控制支付方，我們就永遠只是在價值鏈末端賺取微薄傭金的渠道?！?/strong>

這場跨行業(yè)的并購最終完成。

（圖片來自網(wǎng)絡）

收購后兩年里，CVS的股價承壓、整合艱難，但梅洛帶領管理層頂住壓力，拒絕短視分拆，堅定推動數(shù)據(jù)與系統(tǒng)的融合。

與此同時，安泰保險帶來了超過2500萬的醫(yī)療會員，不僅是一個巨大的保費池，更是用戶數(shù)據(jù)的金礦。

畢竟，傳統(tǒng)模式下的藥店，通常需要花費巨額的營銷費用去爭奪散客，而擁有安泰后， CVS則直接掌握了用戶的錢袋子，實現(xiàn)了兩個根本性的轉(zhuǎn)變：

首先，流量內(nèi)循環(huán)。安泰會員在CVS體系內(nèi)就診購藥，可以享受更優(yōu)的報銷比例，形成了“保險引流－服務承接－藥房履約”的閉環(huán)。這就形成了“買保險，去指定去CVS拿藥及用CVS的診所看病”的閉環(huán)。

其次，控制了費用與定價權(quán)。作為支付方，CVS還可以設計更有利于自身藥房和診所的保險計劃，同時利用其龐大的精算能力與醫(yī)療數(shù)據(jù)來洞察成本趨勢，反向整合供應鏈。

2710萬保險會員，保險條款會規(guī)定“在網(wǎng)絡內(nèi)藥房（CVS）拿藥報銷更多”，從而將這些人牢牢鎖定在CVS的藥店和診所里。這些人每年向CVS支付高昂的保費，其中，2024年收了1229億美元的保費。

（2）服務方：分鐘診所（MinuteClinic）與健康中心（HealthHUB）， 流量的“轉(zhuǎn)化器”

CVS遍布全美的9000多家門店是其重要的資產(chǎn)，也是其最有效的客戶觸達觸角。

然而，將其從過去的“貨架”升級為“社區(qū)健康服務中心”，則需要CVS投入巨大的資本和運營變革。

對于當時的管理層來說，這是另一重的壓力：不能追求短期的坪效，而投資于長期用戶關系和健康的產(chǎn)出。

但是，CVS的管理層一直沒有放棄這一戰(zhàn)略。

現(xiàn)任CEO凱倫?林奇上任后，更是將這一模式推向了極致，斥巨資收購Oak Street Health等醫(yī)療機構(gòu)，將其服務的觸角直接伸向醫(yī)療的源頭。

我們來看一下分鐘診所（MinuteClinic）的運作模式。

（圖片來自網(wǎng)絡）

這個主要是由執(zhí)業(yè)醫(yī)師坐診，處理一些日常小病、慢性病管理和疫苗接種等，它將低頻的買藥行為轉(zhuǎn)化為中高頻的就醫(yī)接觸，戰(zhàn)略性截留了本應流向昂貴醫(yī)院、急診室的輕癥患者，直接降低了安泰保險的整體賠付成本，形成了一種生態(tài)成本協(xié)同。

而HealthHUB，則是CVS服務門店的2.0版本。

門店擴大了臨床的空間，引入了營養(yǎng)師、健康教練。它不再僅僅是藥店，而是家門口的一個健康管理站。

這種深度服務，雖然初期投入比較大，但是牢牢鎖定了慢性病用戶的長期價值，將過去的“一次性交易關系”開始轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺掷m(xù)的管理服務”關系。

（3）履約方：藥房與藥品福利管理（PBM），生態(tài)的變現(xiàn)器

CVS Pharmacy是執(zhí)行終端，而背后的CVS Caremark（PBM業(yè)務）則是利潤的引擎和生態(tài)的“調(diào)節(jié)閥”。

以梅洛為代表的管理層深知，僅僅擁有支付和觸點還是不夠的，必須掌控藥品分發(fā)的閘門，所以，PPM作為藥品福利的管理者，負責為雇主和保險公司談判藥價管理處方流。

當CVS同時擁有PPM和安泰保險時，那么便會形成一種左右手互搏的超級溢價能力，這也正是其生態(tài)的威力所在：

作為PPM，它可以向制藥廠壓價，獲取高額的回扣（Rebates）；

作為保險公司，它則可以通過設計處方集（Formulary），引導患者使用成本更低或利潤更高的藥品；

作為藥店，它還可以確保其處方流在自家體系內(nèi)進行消化。

也就是說，公司如果選擇CVS作為PBM，那么你和你的家人就自動成為CVS的“會員”。

誰付費？

不是個人，而是雇主（公司）和健康保險公司。CVS向它們收取管理費，并利用這1.1億人的用藥數(shù)據(jù)，與藥廠談判獲取巨額折扣（回扣）。

2024年，CVS通過PBM處理了17.15億張?zhí)幏?。這意味著每個PBM會員平均每年通過CVS拿了約15張藥方。

但是在當時的外界看來，CVS這是既當裁判又當運動員，這無疑給當時管理層堅持這一整合模式帶來了巨大的壓力。

但管理層看得很清楚。

CVS唯有內(nèi)部數(shù)據(jù)完全打通、目標一致（降低醫(yī)療的總成本，提高會員的健康水平），才能產(chǎn)生外部競爭無法企及的效率，這種消除內(nèi)部交易成本的模式是其對抗亞馬遜等純線上平臺的一種核心壁壘。

用戶運營，打造客戶忠誠計劃

CVS的9000多家門店是其線下的物理入口，但其會員體系則是其數(shù)字化的靈魂，是將患者轉(zhuǎn)化為用戶的一個核心關鍵。

CVS明白，客戶忠誠度計劃的運營，不應該只是滿足于簡單的折扣引流，而是致力于構(gòu)建持續(xù)的健康飛輪。

CVS打造了“免費+付費”兩套會員模式。

首先，是ExtraCare。

它擁有超過1億的會員，不僅是CVS發(fā)放優(yōu)惠券的工具，更是健康行為數(shù)據(jù)的一個采集通道，通過持續(xù)地跟蹤會員的購藥記錄、非處方藥及健康產(chǎn)品的消費，CVS構(gòu)建了精準的用戶健康畫像。

（圖片來自網(wǎng)絡）

其次，是CarePass。

也就是其付費會員服務，付費版“CarePass”（現(xiàn)改名ExtraCare Plus）年費僅$48，主要賣點是“免費配送”和“$10月度優(yōu)惠券”，本質(zhì)是用優(yōu)惠券鎖住高頻購物者，防止他們?nèi)嗰R遜或沃爾瑪。

也就是其付費會員服務，通過付費的模式篩選出一些高價值的用戶，并通過專屬的權(quán)益來加深這種綁定，實現(xiàn)從“流量思維”到“用戶終身價值（LTV）思維”的轉(zhuǎn)變。

那么，這套體系到底是如何驅(qū)動CVS的收入呢？

（1）精準干預。比如，當CVS的系統(tǒng)識別到某位糖尿病的會員未購買血糖儀時，分鐘診所的護士便會主動聯(lián)系提供篩查。這既可以預防并發(fā)癥，為安泰省錢，又增加了服務收入，為CVS創(chuàng)收。

這種跨部門協(xié)同的運營，源于CVS在頂層設計上對數(shù)據(jù)共享有著強制的要求。

（2）個性化的營銷。當后臺的數(shù)據(jù)洞察客戶的畫像發(fā)現(xiàn)某種需求時，CVS會推送個性化的健康產(chǎn)品，進而提升其客單價和復購率，這遠遠高于傳統(tǒng)零售的毛利率。

（3）風險預測與定價。與此同時，顧客海量的用藥數(shù)據(jù)也會實時反饋給安泰的精算部門，這就使其能夠更準確地定價和設計保險產(chǎn)品，這在傳統(tǒng)割裂的保險行業(yè)當中是無法實現(xiàn)的競爭優(yōu)勢。

破解“不可能三角”

在醫(yī)療行業(yè)中一直存在著一個不可能三角——可及性（Access）、質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）難以兼得。

（圖片來自網(wǎng)絡）

CVS的生態(tài)模式正是試圖打破這一難題，讓每一步都建立在管理層敢于為長期的優(yōu)勢犧牲短期利潤的境地之上。

（1）成本優(yōu)勢。通過PBM的集中采購+保險控費+自有品牌CVS，能夠?qū)⑨t(yī)療的總成本控制在較低的這種水平上，這源于其作為支付方強大的議價能力。

（2）可及性優(yōu)勢。在整個全美，10分鐘車程內(nèi)必定有一家CVS，營業(yè)時間也遠超過醫(yī)院，維持如此龐大的線下網(wǎng)絡需要巨額的成本，但CVS的認定這是無法被數(shù)字化完全替代的物理護城河，是提供可信賴服務的基石。

（3）質(zhì)量優(yōu)勢。通過標準化的MinuteClini協(xié)議和打通的相關數(shù)據(jù)系統(tǒng)，CVS可以確?；A醫(yī)療服務的規(guī)范性，并通過HealthHUB來提升健康產(chǎn)出。投資于服務質(zhì)量和健康，而非僅僅銷售藥品，是CVS區(qū)別于傳統(tǒng)藥房的根本。

CVS后來的3578億美元的這種營收，是其打造生態(tài)協(xié)同效應的結(jié)果，其商業(yè)邏輯的正確性，驗證了管理層當初的前瞻性：

抗周期性上，醫(yī)療是剛需，生態(tài)模式可以增強其業(yè)務的穩(wěn)定性；

政策的適應性上，美國高昂的醫(yī)療費用往往會迫使支付方，比如政府和雇主，尋找一些“控費小能手”，CVS的整合模式恰好提供了這種可能；

線上線下協(xié)同上，擁有從支付到消費的全鏈路線下數(shù)據(jù)，并與龐大的線下實體網(wǎng)絡進行結(jié)合，構(gòu)成了亞馬遜等線上巨頭短期內(nèi)難以復制的復合型護城河。

CVS的成功，不是偶然。

結(jié)語

CVS的故事，是一個關于戰(zhàn)略膽識與執(zhí)行定力的經(jīng)典案例。

用一場690億美元的豪賭，將9000多家門店從過去的資產(chǎn)負擔轉(zhuǎn)化為一個生態(tài)支點，撬動了萬億級的醫(yī)療市場。

當競爭對手還在優(yōu)化單店模型時，CVS已將傳統(tǒng)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為定義新規(guī)則的能力。

對于所有行業(yè)的管理者而言，CVS的啟示在于：在顛覆性的時代，最大的風險不是做錯，而是不做。

真正的護城河，是敢于用今天的投資去打造一個能夠整合業(yè)務碎片、掌控核心節(jié)奏，并為用戶的消費方式提供終極解決方案的明天。（完）

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