歷經(jīng)2年咖啡大戰(zhàn)，似乎各大巨頭都形成了一個清晰的行業(yè)共識：

9.9元平價戰(zhàn)，已經(jīng)完成了它的歷史使命——打破了咖啡的高價魔咒，加速咖啡的全民化普及，讓現(xiàn)磨咖啡從商務專屬，變成了普通人的日常剛需。

當行業(yè)還在糾結(jié)于存量時，兩家頭部品牌卻不約而同主動換軌，跳出了“比誰更便宜”的單一維度競爭，開啟了一場全新的較量：不比低價，開始比誰更“大”、誰能給用戶帶來更確定的價值、誰能開辟出行業(yè)新的增長空間。

幾乎在同一時間，兩家都把“超大杯”的海報貼滿了小程序、門店、各大APP的推廣首頁。

乍一看，很多人還以為是商量好的。

但細看規(guī)則就會發(fā)現(xiàn)，這兩家唱的并不是同一出戲，相反卻針鋒相對，開啟了新一輪的內(nèi)功較量。

01復盤瑞幸?guī)斓铣蟊虘?zhàn)：一場精心策劃的破局

說到“超大杯”，很多人第一時間都會聯(lián)想到羅永浩在星巴克的段子，瑞幸也是很巧妙地抓住了這一點，請來原班人馬拍了個段子，踩著星巴克的痛點宣傳自家的杯子“更大，更便宜”。

但在具體玩法上，還是保留“心眼”的：

想免費升杯？行，先做任務，再抽獎，而且限定每日3萬杯。

有網(wǎng)友算了算，中獎率大概就0.267%，比一些游戲抽卡還低。

沒抽中怎么辦？也行，加錢。

這也是延續(xù)瑞幸剛開始的社交裂變玩法，利用羅永浩制造話題，讓朋友圈和微博到處去轉(zhuǎn)。把最活躍、最愿意配合的用戶篩出來，讓他們?nèi)ッ赓M宣傳。

相比而言，庫迪直截了當：免費升，不限量。

活動期間，指定款直接換成超大杯，沒有門檻，不用運氣。100%的升杯率，實打?qū)嵞芎鹊健?/p>

從最早的“全場9.9”到現(xiàn)在“免費變大杯”，庫迪的打法也是一以貫之：把“實在”、“不玩虛的”這幾個字，釘進用戶腦子里。

基本上是讓用戶形成了品牌記憶：下想喝便宜大杯咖啡時，第一個就會想到庫迪。

當然，兩者路子不同，也是因為位置不同。

瑞幸現(xiàn)在是老大，要兼顧賺錢和品牌面子，還有前期投入的回報率；而庫迪作為挑戰(zhàn)者，就是要把瑞幸的用戶“搶”過來，用更極致、更直接的實惠，實現(xiàn)對存量用戶的轉(zhuǎn)化、對潛在用戶的吸引力。

所以庫迪選擇了穿透式打擊，“廣撒網(wǎng)，多撈魚”。不管是價格敏感的學生，還是圖實惠的白領(lǐng)，或是單純想嘗嘗鮮的路人，都會被簡單直接的折扣吸引過來——先把用戶拉進來，再通過穩(wěn)定的產(chǎn)品體驗轉(zhuǎn)化為?？?，最終實現(xiàn)市場份額的增量突破。

就產(chǎn)品體驗而言，庫迪顯然是有底氣的。

2 從價格戰(zhàn)到“超大杯”：瑞幸要數(shù)據(jù)，庫迪要信任

其實說起庫迪和瑞幸的競爭，前戲還是很長的。

首先這兩家彼此都“知根知底”，庫迪的創(chuàng)始團隊就是做出瑞幸的那幫創(chuàng)始人，瑞幸的打法、管理方式、運營策略、供應鏈深度、乃至加盟商情況等等，都門兒清。

所以雙方早期就是招招對著干：瑞幸推9.9，庫迪就上8.8；瑞幸出醬香拿鐵，庫迪就推米乳拿鐵。

但庫迪之所以真正站穩(wěn)，并不是靠“營銷”，而是“真性價比、真落地”。

這個便宜，來自于對供應鏈和成本控制的“摳細節(jié)”上。

咖啡豆上，與埃塞俄比亞、巴西、哥倫比亞、中國云南等全球核心咖啡豆產(chǎn)區(qū)建立直采合作，其使用的“彗星”和“天狼星”兩款拼配豆曾分別獲得IIAC國際咖啡品鑒大賽鉑金獎和金獎，連續(xù)三年獲得IIAC多項金獎；風味原料這塊，庫迪也是直接上探到福建、廣西、云南、山西等特色水果產(chǎn)區(qū)直采，保障芒果、橙子、柚子等核心原料的穩(wěn)定供應與品質(zhì)控制。

為了對沖全球咖啡豆價格波動的風險，庫迪咖啡通過全球供應鏈網(wǎng)絡進行規(guī)?；少?，以及發(fā)揮安徽當涂全球供應鏈基地的產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢，牢牢掌握了原料成本的主動權(quán)。也正因如此，2025年全球咖啡豆價格大幅上漲時，庫迪依然能堅持平價普惠的定價不漲價，給用戶帶來穩(wěn)定的消費體驗。

這里有個很有意思的轉(zhuǎn)變。早期庫迪打“創(chuàng)始人牌”，打“極致低價牌”，市場上多少還有點“山寨”、“跟風”的負面觀感。

但打著打著，大家發(fā)現(xiàn)，庫迪是真的能把這個低價撐住，而且門店越開越多，品控也沒拉胯。這種觀感就慢慢變成了“哦，它是來真的”、“它確實便宜”——市場觀感徹底扭轉(zhuǎn)。這種來自于用戶的認可，也讓庫迪有了更多底氣跟瑞幸叫板。

兩年價格戰(zhàn)打下來，現(xiàn)在很多消費者都覺得，一杯不錯的現(xiàn)磨咖啡，就該在10塊錢左右，也吸引了更多消費者愛上喝咖啡。確定以及肯定的是，咖啡就是當下消費領(lǐng)域最火的賽道。

當然，隨著兩家在價格、品質(zhì)、門店數(shù)上越追越近，競爭也進入了新階段：

光便宜不行了，得看誰讓人覺得“更值”。

“9.9元”就像一道心理防線，再往下突破，消費者可能會懷疑“這咖啡還能喝嗎？”，品牌自己也很難賺錢。

而“超大杯”是個更聰明的新戰(zhàn)場，從“一杯多少錢”變成了“一毫升多少錢”，感覺上更劃算，還不會讓人覺得咖啡變差。

但對兩家來說，這“大杯”背后的算盤，并不一樣。

瑞幸用極低的中獎率制造稀缺性和話題，再用“加3元”提供一個確定的升級路徑。這套組合拳下來，能拿到好幾層數(shù)據(jù)：

第一，有多少用戶愿意為了參與活動而付出互動行為（做任務）？衡量了用戶的參與度和忠誠度。

第二，那極少數(shù)的中獎用戶，他們的畫像是什么？是高頻消費者還是新人？

第三，也是最重要的，有多少用戶會選擇“加3元”？這個比例和這些用戶的特征，直接反映了市場對“容量溢價”的接受度。

這些數(shù)據(jù)，或許在瑞幸看來，比單純賣出去多少杯超大杯更有價值。

它能指導瑞幸未來是否要常設(shè)大杯選項，大杯該定價多少，以及針對哪些人群推廣更有效。

用一次營銷活動，完成一次低成本的市場調(diào)研，瑞幸玩的是營銷策略，通過營銷制造話題，篩選用戶，這也是瑞幸的強項。

而庫迪，則是市場份額的強攻與和對消費者習慣的養(yǎng)成。用確定性價值，既借勢營銷的熱度，也讓消費者自然而然產(chǎn)生比較——畢竟，營銷帶來的爽感持續(xù)不了多久，而容量的實惠卻是實打?qū)嵉摹?/strong>

“免費不限量”的超大杯目標非常明確：

第一，持續(xù)拉新。用無法拒絕的實惠，把那些還在瑞幸和其他品牌猶豫的客戶，一把拽過來。

第二，促活。讓老客戶喝得更頻繁，因為“超大杯”可能促使他們一次買更多，或者更愿意來消費。

第三，養(yǎng)習慣。讓用戶喝慣了“大杯”的滿足感。一旦這個習慣養(yǎng)成，用戶對哪家品牌更實惠、哪家更真誠，心里自然有桿秤。用戶對品牌的信任，才是庫迪追求的核心價值。

作為挑戰(zhàn)者，也作為一次營銷熱點的卡位，庫迪做的就是快節(jié)奏的測試。它就是要用最猛的火力，在最短時間內(nèi)搶占用戶心智和胃容量。

目的就是要在瑞幸的版圖上，撕開一道口子，并讓這道口子越變越大。

3 .少點套路多點真誠，才是長勝之道

從9.9元到價格戰(zhàn)，咖啡戰(zhàn)打到今天，或許很多人都感到心疼了：快三年了，還不累嗎？

其實瑞幸和庫迪的你一拳我一腳，最大的贏家，就是邊吃瓜邊喝咖啡的普通人。

因為今天的咖啡市場已經(jīng)被他們越做越大，從過去僅限于北上廣深白領(lǐng)群體的“時髦飲品”變成了全國人民的日常“口糧”。

根據(jù)《2025中國城市咖啡發(fā)展報告》，2024年全國人均年咖啡消費量達到22.24杯。相比2023年的16.74杯，增長了33%。而2025年人均消費量預計接近30杯。

在消費場景上：艾媒咨詢的數(shù)據(jù)顯示，2025年中國消費者在日常學習或工作時喝咖啡的比例已經(jīng)高達47.89%，休閑放松時更是占比45.20%。

在這個過程中，我們也用更低的價錢，喝到了更多、更好的選擇。

而且，咖啡的競爭并沒有結(jié)束，當“超大杯”也變成常態(tài)，兩家必定還會祭出新招，比如拼“豆子”。

推出單一產(chǎn)地咖啡豆的“超大杯”，或者用更高品質(zhì)的牛奶、椰漿。在“量”的基礎(chǔ)上，開始提升“質(zhì)”的感知。

再比如針對早晨通勤的“超大杯快咖”，針對健身人群的“高蛋白超大杯”等等。把市場切得更細，滿足更個性化的需求。

總之，這兩條鯰魚的“打架”，已經(jīng)讓今天的咖啡市場變得異?；钴S和繁榮。

只要他們還在認真地“打”，還在拼命地琢磨消費者，就有更多的人能喝到更好的咖啡。說到底，瑞幸和庫迪的每一次“貼身對戰(zhàn)”，都不是零和博弈的存量廝殺，而是推動行業(yè)向好的良性競爭。而在長期化的競爭中，領(lǐng)先者與挑戰(zhàn)者的角色也并非一成不變，處于動態(tài)的市場格局中。良性競爭真正比拼的，是誰能更認真地讀懂消費者，少一份套路，多一份真誠；誰能更認真地打磨產(chǎn)品與供應鏈；誰能更認真地推動行業(yè)提質(zhì)升級；誰能讓更多人喝到更具性價比、更實惠的高品質(zhì)咖啡，誰才是咖啡市場真正的領(lǐng)先者。

好戲，永遠在后頭。