當問界用2025年的數(shù)據(jù)，讓BBA一起黯然失色的時候，如果非要用一句話來概括這一輪變化的本質(zhì)，那或許可以這樣說——

中國汽車品牌，第一次不再是在既定規(guī)則里競爭，而是在參與制定規(guī)則。而且，是在豪華汽車品牌這個最有含金量的賽道里。

而一旦規(guī)則開始被改寫，所有原本牢不可破的秩序，都會出現(xiàn)裂縫。

那些裂縫，就是新玩家進入的入口。

也是時代更替的信號。

——導語

01

豪華汽車賽道的天，變了

如果把時間軸往回撥十年，甚至二十年，這幾乎是一件不需要討論的問題：中國汽車品牌與“豪華”之間，隔著一道近乎不可逾越的鴻溝。

那時候的豪華車市場，本質(zhì)上是一個高度穩(wěn)定的寡頭結構，德系三強構筑了堅固的認知壁壘，美系、日系在邊緣補位，而中國品牌，更多被放置在一個“性價比提供者”的位置上。

所以，當一份榜單擺在眼前——2025年中國豪華汽車品牌銷量結構中，已經(jīng)出現(xiàn)“6個國際品牌+4個中國品牌”的格局時，那種第一時間的直覺，確實是反常識的。

不是因為中國品牌不努力，而是因為過去十余年的歷史經(jīng)驗，一直在反復驗證一個結論：在傳統(tǒng)汽車工業(yè)的規(guī)則體系之內(nèi)，中國品牌很難完成豪華化躍遷。

這不是一個情緒判斷，而是一個結構性問題。

在燃油車時代，豪華的核心構成，建立在三個高度穩(wěn)定的支柱之上：

• 核心技術（發(fā)動機與變速箱、底盤調(diào)校）
• 長周期的品牌歷史積累
• 消費者穩(wěn)定的心智認知。

這三者疊加，形成了一個幾乎封閉的技術—文化復合體系。對于后來者而言，這不僅是“追趕難”，更是“無法定義”。

于是，在2010年前后那一輪中國品牌沖高的嘗試中，我們看到的是一種非常典型的路徑依賴：用傳統(tǒng)豪華的評價體系，去證明自己也可以豪華。

但問題在于，當技術體系不具備原生積累，品牌又缺乏歷史沉淀時，一旦價格向BBA靠攏，消費者會迅速感知“溢價不成立”；而一旦價格下探，則又重新回到“高端配置的經(jīng)濟型產(chǎn)品”，本質(zhì)上還是性價比邏輯。

這是一條注定走不通的路。

所以那一階段，中國品牌的所有努力，本質(zhì)上都可以歸納為一句話——在做更便宜的BBA替代品。

而豪華，從來不是替代品，也不要替代品。

真正的轉折，并不是某一家企業(yè)突然“開竅”，而是整個產(chǎn)業(yè)范式發(fā)生了切換——2020年前后，電動化與智能化的疊加，使得汽車第一次從“機械產(chǎn)品”向“復雜智能系統(tǒng)”演進。

也正是在這一刻，豪華的定義權，開始松動。

而如果一定要選擇一個車企來作為代表，來解釋為什么“豪華的核心定義權”發(fā)生轉移，那我覺得，問界其實是一個最好的例子。

為什么選問界，我覺得必須講點數(shù)據(jù)——在最新發(fā)布的財報里，數(shù)據(jù)顯示，問界品牌的母公司——賽力斯，全年實現(xiàn)營業(yè)收入1650.5億元，創(chuàng)歷史新高，同比增長13.7%；歸屬于上市公司股東的凈利潤59.6億元，連續(xù)兩年實現(xiàn)盈利。

可以說，在“新豪華”開始崛起的時代，問界系列產(chǎn)品是在“引領”高端市場而不是“進入”這個時代——2025年，問界全年累計交付超42萬輛，為國內(nèi)市場銷量最高的中國豪華品牌。

可以說，正是以“高安全、高可靠、高性能、高品質(zhì)、高價值”的五高標準打造產(chǎn)品，問界僅用46個月便達成了百萬輛下線里程碑，持續(xù)刷新中國高端新能源市場交付速度紀錄。

財報里有一個細節(jié)值得注意，那就是“連續(xù)兩年實現(xiàn)盈利”。

在這個新造車品牌層出不窮，很多品牌甚至車型一夜爆火的時代，其實最缺乏的是“穩(wěn)定的占據(jù)豪華時代領先位置的能力”。

BBA為什么牛？不是一款車牛，一系車牛，而是人家能夠在幾十年、近百年的時代鎖定豪華市場的定義權。

而問界和其它上榜的品牌的不同就在于，它是一個可持續(xù)的現(xiàn)象級品牌——例如，問界M9全年交付超11萬輛，連續(xù)兩年穩(wěn)居50萬元級車型銷冠；問界M8全年交付超15萬輛，穩(wěn)居40萬元級銷量第一。

能沖榜的未必能長紅，能長紅的一定掌握的不僅僅是“定價權”，還有更深的“定義權”。

這就是我們接下來要探討的。

而這，才是“天變了”的真正含義。

02

問界憑什么能夠成為這個轉折的代表？

如果繼續(xù)往下追問：問界憑什么能夠成為這個轉折的代表？

答案并不復雜，但極其關鍵——它從一開始，就給自己設定了一個清晰且具有約束力的使命：科技重塑豪華。

很多企業(yè)也會提出類似的口號，但區(qū)別在于，大多數(shù)口號是傳播工具，而問界的口號，是真實的戰(zhàn)略錨點。

在我看來，弄清自己的使命，或者弄清自己的核心競爭力，才是一個品牌成功的原因。

而問界在這方面是最堅決、最明確的，因為它一開場就給自己了一個品牌使命，叫“科技重塑豪華”。

有些人看來，這只是一個口號，但我認為，這是問界的使命感的錨點。

很多人認為，問界的成功背后，是因為有華為的品牌和技術的加持。

我不否認華為的品牌和技術的力量，但我認為，作為一個沒有造過車，同時也秉持“不造車，幫合作伙伴造好車”的科技企業(yè)，華為和問界的合作，就在于這兩個伙伴在問界身上第一次把什么叫“造好車”這件事，給玩明白了。

換句話說，有了錨點，還得有方向感。說的通俗一點，在“科技重塑豪華”的大旗下，得有一個實實在在的落腳點。

我認為這個落腳點，就是華為和問界一起提出了“安全就是最大的豪華”。

這句話，可以說是今天車企的金科玉律——在我每年參加的各種車展、新車發(fā)布會、行業(yè)論壇中，有無數(shù)的企業(yè)、無數(shù)的品牌，在用各種各樣的表達形式和技術形態(tài)，在反反復復的講“安全就是最大的豪華”這句話。

但最先喊出這句話、也最先實踐這個理念的，就是華為和問界這對組合。

在這個出發(fā)點上，問界與華為的合作，并不只是簡單的“技術加持”，而是一種對“造好車”這件事情的重新拆解與重組。

張興海在多次公開場合反復強調(diào)一個觀點：汽車企業(yè)要“比技術、比產(chǎn)品、比安全，把車做好，真正把產(chǎn)品價值提上去”。

這句話看似樸素，但在今天的語境下，其實非常鋒利。

因為它隱含著對過去一段時間行業(yè)路徑的反思——當價格戰(zhàn)成為主旋律，當流量成為主導變量，真正決定長期價值的，反而被不斷邊緣化。

而問界的選擇，是把“安全”這一最基礎、也是最困難的屬性，重新放回到豪華的核心位置，并將其提升為一個具有戰(zhàn)略意義的判斷——安全，就是最大的豪華。

這句話今天已經(jīng)被行業(yè)反復引用，但在提出之初，它其實是一種頗具風險的路徑選擇。

因為“安全”并不是一個容易被感知的賣點，在極端情況下，甚至說的明白一點，只有出了問題的時候，安全的價值才會彰顯。

在燃油車時代，安全更多依賴于結構設計與材料強度，是一種典型的被動安全體系。而在智能電動時代，真正決定安全上限的，是主動安全能力——也就是系統(tǒng)在復雜環(huán)境中，預判風險并規(guī)避風險的能力。

這是一種完全不同的技術范式。

它面對的，不再是有限變量，而是近乎無限的復雜場景。要在這種不確定性中構建穩(wěn)定的安全能力，本質(zhì)上是一個系統(tǒng)工程問題，需要算力、算法、數(shù)據(jù)與工程能力的高度協(xié)同。

這也是為什么，問界把“智能”作為實現(xiàn)安全的核心路徑。

數(shù)據(jù)可以提供最直接的證明。2025年，問界智能輔助駕駛累計里程達到數(shù)十億公里級別，用戶活躍度超過95%，春節(jié)期間高端車型輔助駕駛使用占比超過一半。這些數(shù)字的背后，是一個非常清晰的趨勢：用戶正在把“信任”，逐步交給系統(tǒng)。

而一旦“安全”的實現(xiàn)方式，從機械結構轉移到智能系統(tǒng)，那么豪華的評價體系，也就隨之發(fā)生遷移。

這就是定義權轉移的底層邏輯。

03

一條可以走通的路

當然，任何定義權的建立，都不可能僅靠理念完成，它必須建立在持續(xù)且高強度的投入之上。

賽力斯在這一點上的選擇，可以說是典型的“壓強式投入”。2025年，其研發(fā)投入達到125.1億元，同比增長77.4%；研發(fā)人員超過9000人，占比超過40%，累計專利超過8000件。

這組數(shù)字如果放在傳統(tǒng)車企體系中，是很難成立的。

因為在傳統(tǒng)認知中，汽車行業(yè)本質(zhì)上是一個制造業(yè)，研發(fā)投入雖然重要，但不至于成為最核心的資源分配方向。

而賽力斯的做法，更接近一家高科技企業(yè)——用極高的研發(fā)投入強度，去換取技術代差。

這種策略的風險很高，但一旦成立，回報也極為可觀。

例如在動力技術上，賽力斯通過多年投入，將增程技術做到了行業(yè)領先位置，市占率達到37.5%，并在效率、NVH等關鍵指標上實現(xiàn)突破。這不僅為自身產(chǎn)品提供了差異化能力，也在一定程度上重塑了市場對增程技術的認知。

再例如在平臺層面，其魔方技術平臺、智能安全體系等，都是圍繞“系統(tǒng)能力”展開，而不是單點技術優(yōu)化。

這是一種典型的體系化能力建設。

而體系能力的另一個體現(xiàn)，是跨界融合。

問界從誕生之初，就不是一個傳統(tǒng)意義上的車企品牌，而是一個跨界協(xié)同的產(chǎn)物。賽力斯與華為在技術、產(chǎn)品定義、渠道等多個維度的深度融合，構建了一種新的產(chǎn)業(yè)協(xié)作模式。

這種模式的核心，不在于簡單的資源疊加，而在于“長板效應”的放大。

張興海在百萬輛下線時提到，“只有在一起跨界融合，才能以最快時間跨出來100萬”。這句話背后，其實是對產(chǎn)業(yè)組織方式的一種重新理解——在一個高度復雜的技術時代，單一企業(yè)很難獨立完成所有能力構建，而協(xié)同，成為效率的關鍵來源。

從0到100萬輛，問界只用了46個月。

這個速度本身，就說明這種模式的有效性。

但更重要的是，這100萬輛，并不是低價規(guī)模，而是高端規(guī)模，是“高質(zhì)量的100萬”。

這句話同樣來自張興海。

如果把視角再往上抬一層，會發(fā)現(xiàn)問界的崛起，其實不僅僅是一個品牌的成功，而是中國汽車產(chǎn)業(yè)整體能力的一次集中釋放。

在供應鏈層面，它帶動了電池、芯片、軟件等多個環(huán)節(jié)的協(xié)同升級；在區(qū)域層面，它成為制造業(yè)集群的重要“鏈主”，推動產(chǎn)業(yè)結構向高附加值方向演進。

而在品牌層面，它正在完成一件更難的事情——讓中國品牌與“豪華”之間，建立新的等式關系。

過去，這個等式是不存在的。

今天，它開始成立。

當然，這種成立，并不意味著終局已定。豪華市場從來不是一個可以快速攻占的領域，它需要時間的復利，需要產(chǎn)品、技術與品牌的持續(xù)兌現(xiàn)。

但至少，從問界的案例中，我們已經(jīng)可以看到一種新的可能性。

它不再試圖成為“更便宜的BBA”，而是通過技術、通過智能、通過對安全的重新定義，去構建一套屬于自己的豪華邏輯。

這是一條更難的路，但也是唯一有機會走通的路。