導(dǎo)讀：先解決客流，再圖長(zhǎng)遠(yuǎn)。

蒙嘉怡丨作者

楊宇丨編輯

壹覽商業(yè)丨出品

本土?xí)T店品牌經(jīng)歷了一輪快速擴(kuò)張后，正集體進(jìn)入調(diào)整階段。

3月25日，M會(huì)員商店在公眾號(hào)發(fā)文，正式宣布全員開(kāi)放，非會(huì)員也可以進(jìn)M會(huì)員商店購(gòu)物，只不過(guò)會(huì)員權(quán)益有所區(qū)別。比如，在價(jià)格上，持卡用戶繼續(xù)享受專屬會(huì)員價(jià)，并可使用線上下單、配送到家等服務(wù)，享受加油、洗車優(yōu)惠；非會(huì)員則按非會(huì)員價(jià)結(jié)算，且無(wú)法享受其他服務(wù)。

壹覽商業(yè)發(fā)現(xiàn)，早在2025年12月，位于嘉興的M會(huì)員商店就已率先完成改造，以“輕享店”的新形態(tài)亮相。這一新模式的核心變化包括：取消會(huì)員準(zhǔn)入限制、配送業(yè)務(wù)交由“大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮”承接，并在賣場(chǎng)內(nèi)引入部分大潤(rùn)發(fā)的自有商品。

在壹覽商業(yè)看來(lái)，大潤(rùn)發(fā)M會(huì)員店改為“全員開(kāi)放”并實(shí)行“會(huì)員價(jià)與非會(huì)員價(jià)并行”的雙軌制，這一舉措并非放棄付費(fèi)會(huì)員制，而是一次清醒的、務(wù)實(shí)的本土化戰(zhàn)略調(diào)整，也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下的必然選擇。

值得注意的是，M會(huì)員商店運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變并非孤例。

在北京，本土?xí)T店品牌fudi已有2年多未開(kāi)出新門店，且門店數(shù)量從2023年的4家縮減至3家，其中一家處于改造升級(jí)狀態(tài)；盒馬X會(huì)員店則在去年全面關(guān)停，業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向盒馬鮮生與超盒算NB兩大業(yè)態(tài)；麥德龍多家門店宣布“閉店改造”，但至今未能改造完成；永輝在2023年后不再提起倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店業(yè)態(tài)。

從行業(yè)整體看，本土?xí)T店品牌正從前期的高速擴(kuò)張轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略收縮與模式調(diào)整。這背后，是外部競(jìng)爭(zhēng)與內(nèi)部經(jīng)營(yíng)壓力的雙重疊加。

在競(jìng)爭(zhēng)層面，以山姆為代表的國(guó)際成熟玩家正加速布局。以華東地區(qū)為例，據(jù)壹覽商業(yè)不完全統(tǒng)計(jì)，截至2026年3月，山姆在全國(guó)共有70家門店，其中33家位于華東；開(kāi)市客共有7家門店，其中6家位于華東。

倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員超市的輻射范圍通常在5至10公里，5公里內(nèi)為核心客群，5至10公里為潛在客群。在地理位置高度重疊的情況下，本土?xí)T店面臨存量爭(zhēng)奪的困境，消費(fèi)者付費(fèi)意愿趨于理性，獲客難度持續(xù)上升。

本土?xí)T店集體調(diào)整的深層原因，是產(chǎn)品力尚未形成足夠壁壘。會(huì)員店模式的核心在于通過(guò)高性價(jià)比的差異化商品鎖定用戶。山姆、開(kāi)市客等國(guó)際品牌經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期積累，建立了成熟的全球供應(yīng)鏈體系和強(qiáng)大的自有品牌開(kāi)發(fā)能力，其商品在品質(zhì)、價(jià)格和獨(dú)特性上形成了顯著優(yōu)勢(shì)。

在商品差異化不足的情況下，單純依靠“會(huì)員制”這一形式鎖定用戶，往往需要承擔(dān)較高的用戶教育成本。消費(fèi)者付費(fèi)入會(huì)后，如果未能感受到商品和服務(wù)上的明顯優(yōu)勢(shì)，續(xù)費(fèi)意愿便會(huì)下降。當(dāng)續(xù)費(fèi)率無(wú)法覆蓋獲客成本時(shí)，會(huì)員店模式就難以實(shí)現(xiàn)良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

面對(duì)上述挑戰(zhàn)，本土?xí)T店開(kāi)始調(diào)整策略，M會(huì)員商店主動(dòng)放寬準(zhǔn)入門檻，優(yōu)先解決客流和銷售基本盤，再謀求長(zhǎng)期發(fā)展，實(shí)際上是對(duì)這一現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的務(wù)實(shí)回應(yīng)。這一轉(zhuǎn)變反映出本土品牌正在從“先付費(fèi)后服務(wù)”的模式，轉(zhuǎn)向“先體驗(yàn)再轉(zhuǎn)化”的務(wù)實(shí)思路。

從目前的市場(chǎng)反饋來(lái)看，這種調(diào)整普遍被認(rèn)為是積極且務(wù)實(shí)的。

對(duì)消費(fèi)者而言：選擇更加自由。非會(huì)員可以隨時(shí)進(jìn)店體驗(yàn)、試吃、比價(jià)，再?zèng)Q定是否辦卡，無(wú)需被會(huì)員費(fèi)“綁架”；對(duì)于低頻購(gòu)物的用戶，即便支付稍高的非會(huì)員價(jià)，也比被迫購(gòu)買會(huì)員卡更劃算。

對(duì)行業(yè)而言：探索了中國(guó)化路徑。在麥德龍之后， M會(huì)員店進(jìn)一步驗(yàn)證了“封閉式會(huì)員制”在中國(guó)市場(chǎng)需要進(jìn)行適應(yīng)性改造。這種靈活的雙軌模式有助于會(huì)員店在競(jìng)爭(zhēng)紅海中先“活下去”，再通過(guò)優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引用戶“付費(fèi)升級(jí)”，為本土零售企業(yè)提供了有價(jià)值的參考。