于東來與賈國龍，并不算嚴(yán)格意義上的同行。

互聯(lián)網(wǎng)語境下，前者常被視為把員工當(dāng)家人的理想型老板，后者則被塑造成屢戰(zhàn)屢敗的失意者。

3月，賈國龍開始試水新品牌。在經(jīng)歷“預(yù)制菜”風(fēng)波之后，西貝門店累計關(guān)停超過100家。這一新的動作，很難不被外界解讀為一場自救。

在“錢”的問題上，于東來顯得從容得多。

他一邊推動胖東來內(nèi)部“分錢分權(quán)”，將高達(dá)40億元的公司資產(chǎn)與員工共享；一邊逐漸淡出日常經(jīng)營，選擇退休旅行。甚至在河南一次公開活動中，面對觀眾吐槽門票過高，他當(dāng)場回應(yīng)“退三千”，盡顯隨性灑脫。

時間線拉長，兩人同屬于上世紀(jì)80年代的創(chuàng)業(yè)者，起點相似，卻走出了完全不同的軌跡，也形成極具張力的對照。

賈國龍曾坦言，自己骨子里熱愛競爭，沉迷對抗性游戲與運(yùn)動，享受與對手博弈的過程。而于東來則追求自由和愛，偏愛用頓號、省略號與感嘆號發(fā)表言論?！邦D號代表單純，省略號象征未來，感嘆號承載情感與熱忱”。

賈國龍執(zhí)著于通過產(chǎn)品定價與消費(fèi)體驗，隱隱劃分出不同層級的消費(fèi)人群。而于東來則試圖打破傳統(tǒng)商業(yè)中的等級感，讓服務(wù)回歸平等與尊重。

賈國龍的目標(biāo)，是推動西貝在2026年實現(xiàn)上市，并將其打造為“餐飲界的黃埔軍?！薄６跂|來則沒有上市計劃，更希望胖東來成為一所“傳遞愛與幸福的學(xué)?！?。

一個向外擴(kuò)張、不斷證明自我；一個向內(nèi)收斂、持續(xù)安頓人心。

可以確定的是，無論路徑如何分化，這兩家企業(yè)都將持續(xù)打上創(chuàng)始人性格的烙印，走向更加不同的未來。

做老板，最忌諱自我感動。

最近，西貝創(chuàng)始人賈國龍與掌管胖東來的于東來，形成一種意味深長的對照。

3月，賈國龍悄悄推出新品牌“天邊砂鍋燜面”，在北京試水，人均消費(fèi)40-50元。他試圖抓住這根救命稻草，既接收部分西貝閉店員工，又試圖用明廚亮灶，重建消費(fèi)者信任。

只是，信任一旦崩塌，修復(fù)起來難上加難。

從去年“預(yù)制菜風(fēng)波”后，西貝全國門店雖已接受監(jiān)管部門80多次檢查，并且零處罰。但消費(fèi)者用腳投票，客流量實打?qū)嵉叵禄?，比任何罰單更具殺傷力。

為了挽回局面，賈國龍曾發(fā)放3億元的消費(fèi)券，短期確實拉動客流，卻難以持續(xù)。補(bǔ)貼一停，門店迅速回歸冷清。半年時間里，西貝關(guān)閉102家門店，占門店總數(shù)的30%，累計虧損6個億。

好在，賈國龍獲得一輪及時融資，為西貝續(xù)上一口氣。四年前，賈國龍曾立下目標(biāo)，“2026年上半年沖刺上市”，如今看來，保命才是當(dāng)務(wù)之急。

兩個月前，賈國龍與羅永浩一同被微博禁言。18天后解禁，他轉(zhuǎn)發(fā)的第一條內(nèi)容，是關(guān)于西貝速凍西藍(lán)花的科普視頻。即便風(fēng)波過去數(shù)月，那顆西藍(lán)花，似乎依然壓在他的心頭。

據(jù)傳，賈國龍已經(jīng)卸任西貝CEO，由老搭檔董俊義回歸執(zhí)掌。公司內(nèi)部也啟動降本舉措，經(jīng)理、店長、廚師長、主管等全員降薪30%，2月工資延遲至3月底發(fā)放。

賈國龍也想過最壞的結(jié)局，如果西貝活不下來，就回草原放羊。他曾在草原經(jīng)歷過三年大旱，“但只要來一場大雨，整個草原很快就綠了”。

只是，不知道這場“及時雨”，何時落在西貝頭上。

同樣宣布退居幕后的，還有于東來。但比起賈國龍的被動色彩，于東來的選擇，顯然多了一份從容與自在。

事實上，于東來已經(jīng)多次宣稱退休，卻始終沒有真正放手。如果這次退休屬實，他將轉(zhuǎn)任胖東來顧問，由決策委員會主導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營。在胖東來內(nèi)部，最高管理層在60歲之前必須退出權(quán)力崗位。

相比“退休”本身，更引發(fā)外界震動的，是他將約40億公司資產(chǎn)，作為股本分配給全體員工的舉措。按照方案，12名店長人均分得2000萬元，8633名普通員工人均分得20萬元。

這一分配方案，并非于東來一時興起，而是胖東來持續(xù)20多年的制度延續(xù)。消息一出，質(zhì)疑聲頻頻出現(xiàn)，甚至有人將其歸結(jié)為陰謀論。對此，于東來多次公開回應(yīng)，以此辟謠。

在此模式下，員工獲得尊重與信任，員工與企業(yè)利益緊緊捆綁在一起，“可以讓企業(yè)明明白白地安全經(jīng)營和發(fā)展”。

多年來，于東來始終相信，“你給員工吃草，你將迎來一群羊！你給員工吃肉，你將迎來一群狼！”

數(shù)據(jù)不會說謊。2025年，胖東來總銷售額超230億，凈利潤15億。8000多名一線員工，稅后平均月收入9000元。

有意思的是，大多數(shù)員工并不愿意“以降薪換更多休假”，即便他們員工每年休假已經(jīng)多達(dá)140天，其中還包括10天“不開心假”。

同一時代，兩種路徑。一個在泥沼中艱難求生，一個在高處分配財富。沒有絕對的對錯，但方向不同，結(jié)果也在逐漸分化。

去年年底，58歲的賈國龍第一次知道了什么是“老登”。

接受《南方周末》采訪時，他一連說了三個“認(rèn)錯”：向顧客認(rèn)錯，向員工認(rèn)錯，也向自己認(rèn)錯。如果能重新回到那場輿論風(fēng)波，他不會選擇“硬剛”。

去年9月的“預(yù)制菜”風(fēng)波，讓這位創(chuàng)業(yè)37年的餐飲老兵，連續(xù)40天依靠安眠藥入睡。

賈國龍曾被問到是否會有恐懼，他的答案很直接，“擔(dān)心自己的學(xué)習(xí)力不夠，跟不上時代，也跟不上年輕人”。如今，時代狠狠給他上了一課，他將原因歸結(jié)為“驕傲”。

或許，可以換個更準(zhǔn)確的詞——傲慢。

賈國龍踩中了城市化與中產(chǎn)消費(fèi)崛起的時代紅利，但在品牌透明度上，卻沒有跟上時代的要求。

當(dāng)消費(fèi)者提出質(zhì)疑時，他沒有選擇共情，而是試圖教育對方，要學(xué)會區(qū)分預(yù)制菜、料理包、中央廚房這些晦澀概念。本質(zhì)上，這就是一場錯位溝通，消費(fèi)者要的是知情權(quán)，而不是一堂科普課。

賈國龍曾自稱骨子里熱愛競爭，享受與對手博弈的過程。于是，當(dāng)質(zhì)疑來臨，他的本能是反擊。這也解釋了他與羅永浩的那場交鋒。

羅永浩幾句“西貝幾乎預(yù)制菜，還那么貴”，賈國龍回?fù)魧Ψ綖椤熬W(wǎng)絡(luò)黑社會”，將一場關(guān)于產(chǎn)品的討論，上升到人身攻擊。

二人站在“預(yù)制菜”的認(rèn)知兩端，在互聯(lián)網(wǎng)上反復(fù)拉鋸。這場爭論，看起來就像“番茄到底是水果還是蔬菜”。視角不同，爭論無休止。

“生意可以不做，但官司一定要打”，短短兩天，西貝營業(yè)額驟減100萬。此后，西貝陸續(xù)關(guān)停100多家門店。

很難說這是羅永浩一手造成的，他只是加速了這個結(jié)局的出現(xiàn)。即便沒有這場爭論，西貝這幾年的日子，也并不好過。

風(fēng)波前兩個月，賈國龍正帶領(lǐng)團(tuán)隊艱難應(yīng)對另一場猛烈沖擊。

當(dāng)時，三家互聯(lián)網(wǎng)平臺掀起外賣大戰(zhàn)，以補(bǔ)貼和低價策略席卷餐飲業(yè)。在毫不知情的情況下，西貝門店突然涌進(jìn)上萬筆低價訂單。訂單越多，西貝越賠錢。

即便是老牌餐飲企業(yè)，也難以抵擋這種平臺新玩法。賈國龍不得不下架賠錢菜品，主動退出低價活動，只為在這場混戰(zhàn)中，“活得更久一些”。

風(fēng)波之后，賈國龍承諾要打造一個“透明的西貝”，并表示徹底向胖東來學(xué)習(xí)。但問題在于，他10年前就去胖東來學(xué)習(xí)過，而且前后去了3次。

由此可見，學(xué)習(xí)和學(xué)會，從來不是一回事。

賈國龍拿著羅永浩的消費(fèi)賬單

與賈國龍“別人不問，我就不說”的風(fēng)格不同，于東來更擅長“打明牌”。他把每一個公共話題，都變成強(qiáng)化品牌信任的機(jī)會。

當(dāng)“內(nèi)卷”與“996”話題引發(fā)熱議時，于東來直接宣布，全體員工增加10天帶薪休假，用于長途旅行，員工年假至此多達(dá)40天。

早在2012年，胖東來就已經(jīng)實施每周二閉店休息、春節(jié)閉店5天等制度。于東來常談?wù)摗白杂膳c愛”，并對此頗為滿意，“按現(xiàn)在的休假制度，基本上達(dá)到歐洲國家的休息狀態(tài)了”。

而另一邊，賈國龍也曾大談企業(yè)文化?！?96算什么，我們是「715、白加黑、夜總會」”。他解釋稱，西貝員工經(jīng)常每周工作7天，每天工作15小時，白天加晚上，夜里還總開會。此番言論一出，招致大量網(wǎng)友不滿。

但真正體現(xiàn)差距的，是面對危機(jī)時的處理方式。

2025年，胖東來的輿論危機(jī)集中爆發(fā)。作為模范企業(yè)，胖東來只要涉及品質(zhì)問題，必然引發(fā)大量關(guān)注。

年初，一位網(wǎng)紅稱在胖東來購買的內(nèi)褲掉色，導(dǎo)致過敏。胖東來的應(yīng)對幾乎是教科書級別：

主動聯(lián)系顧客，陪同就醫(yī)并支付醫(yī)藥費(fèi)，第一時間下架該品牌全部產(chǎn)品。隨后，將涉事品牌送檢，并發(fā)布長達(dá)53頁的調(diào)查報告，將事情起因、經(jīng)過、處理方案和檢測結(jié)果，全部公開。

即便結(jié)果顯示產(chǎn)品合格，胖東來依舊向顧客支付500元“投訴獎”。同時，對網(wǎng)紅的失實指控提起訴訟。

整個過程，不回避、不情緒化、有溫度、也有邊界。

不久之后，又有網(wǎng)紅“柴懟懟”持續(xù)發(fā)布視頻，質(zhì)疑胖東來銷售和田玉牟取暴利，甚至涉嫌偷稅漏稅。

于東來主動接受調(diào)查，并對所有質(zhì)疑顧客無條件退貨。調(diào)查結(jié)果顯示，胖東來明碼標(biāo)價、進(jìn)貨合規(guī)。隨后，于東來果斷走法律程序，后來“柴懟懟”本人因涉嫌銷售偽劣玉石被刑事拘留。

即便真的出現(xiàn)質(zhì)量問題，胖東來的處理方式也是讓人心服口服。

一名顧客舉報涼皮生產(chǎn)存在衛(wèi)生問題，經(jīng)核查屬實后，胖東來不僅獎勵舉報者10萬元，還向所有購買該涼皮的顧客賠償1000元，總金額超800萬。

這種對待顧客的態(tài)度，本質(zhì)上是一種把危機(jī)變信任的能力。而能力核心，往往取決于創(chuàng)始人的價值觀與決心。

就在賈國龍為門店流失而倍感焦灼之際，于東來卻做出反常決定，關(guān)掉幾家老店，其中一家年銷售額高達(dá)8億元。關(guān)店理由很簡單：購物中心太舊，已經(jīng)配不上于東來心中的體驗標(biāo)準(zhǔn)。

這或許正應(yīng)了那句話：判斷一個人，不要聽他說什么，而要看他做什么。時間，最終會獎勵后者。

于東來和賈國龍是同時代人，生于上世紀(jì)60年代，創(chuàng)業(yè)于80年代。一個扎根中原，一個走出草原，在時代洪流中，各自尋找出路。

平行空間的二人，創(chuàng)業(yè)起家都始于一段段反復(fù)折騰的人生。

初中時，于東來便早早退學(xué)。為了謀生，哪里有機(jī)會就往哪里去，他扛過包裹、賣過雪糕、倒賣過電影票，也在工地搬過磚。

1986年，20歲的于東來進(jìn)入橡膠工廠當(dāng)工人，憑借踏實肯干，很快被提拔為車間工段長。本以為日子開始穩(wěn)定，他又趕上廠子改革，被迫下崗。

再次失去工作的于東來，做起倒賣煙酒生意，卻因涉嫌非法經(jīng)營兩次被關(guān)進(jìn)拘留所。一番折騰下來，于東來背上30萬債務(wù)，人生跌入谷底。

1988年，21歲的賈國龍因為神經(jīng)衰弱，從大連水產(chǎn)學(xué)院（現(xiàn)為大連海洋大學(xué)）退學(xué)，回到老家內(nèi)蒙古巴彥淖爾市。母親和姐姐東拼西湊出5500元，成為他最初的創(chuàng)業(yè)資本。

他在縣里開了一家“黃土坡風(fēng)味小吃店”，只賣兩道菜，羊肉泡饃和雞肉炒疙瘩。生意雖小，卻是他創(chuàng)業(yè)的起點。他把自己的姓氏拆分為“西貝”，既是品牌標(biāo)識，也是野心的雛形。

賈國龍

1995年，29歲的于東來，拿著哥哥幫襯的1萬塊錢，在河南許昌創(chuàng)辦“望月樓胖子店”。他的經(jīng)營理念簡單而樸實，“用真品換真心，不滿意就退貨”，保證所有商品絕對是真貨。

后來，這家店更名為“胖東來煙酒有限公司”，這是如今胖東來的前身。憑借誠信靠譜的口碑，于東來很快賺到人生第一個一百萬，并且還清了所有債務(wù)，完成第一次翻身。

然而命運(yùn)很快再次出手。

1998年，當(dāng)?shù)厝齻€流氓在胖東來商場縱火，一樓的貴重商品被火海吞沒。這場大火，讓于東來一夜之間回到原點，再次背上100萬債務(wù)。

與此同時，賈國龍也在經(jīng)歷自己的連續(xù)失利。

他南下深圳，接手朋友的一家海鮮酒樓。這是他第一次走出內(nèi)蒙古，試圖在更大的市場證明自己。但現(xiàn)實很殘酷，酒樓開業(yè)9個月虧損137萬，他只能灰溜溜回到老家。

1999年，賈國龍不甘心失敗，再次走出內(nèi)蒙古前往北京闖蕩，又接手一家海鮮酒樓。他原本想著從哪里跌倒，就從哪里爬起來，結(jié)果4個月又賠了100多萬。

年輕時期的賈國龍

二人兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，命運(yùn)在2000年迎來轉(zhuǎn)機(jī)，甚至可以說出現(xiàn)了某種重合。

這一年，于東來重振旗鼓，開出一家量販?zhǔn)匠?，正式邁入現(xiàn)代零售業(yè)。之前那場大火，燒毀了一切，也點燃了他回報社會的決心。事故發(fā)生后，周圍顧客鼓勵他振作起來，他也意識到，“做企業(yè)就是給社會做的”。

也是在此時，他做出一個極少見的決定：將公司利潤按比例分給員工。最初分50%，再逐漸提高到80%，最終目標(biāo)是將利潤的95%都分出去。

同年，心灰意冷的賈國龍，在北京打了退堂鼓。直到顧客的一句點評點醒了他，“你的海鮮，有一股羊肉味”。他意識到，不是不夠努力，而是方向錯了。

為了讓西貝在北京活下去，賈國龍回老家四處借錢，幾乎借遍親朋好友。他徹底放棄了海鮮生意，轉(zhuǎn)而主打內(nèi)蒙古家鄉(xiāng)的莜面，聚焦西北菜。

于東來在做分享

時勢造英雄。21世紀(jì)初，中國經(jīng)濟(jì)高速增長，消費(fèi)能力持續(xù)釋放，大型商超與連鎖餐飲迎來黃金發(fā)展期。于東來和賈國龍，分別踩中零售與餐飲的時代風(fēng)口，迅速騰飛。

在北京站穩(wěn)腳跟的賈國龍，開始加速擴(kuò)張，門店相繼進(jìn)入到天津和石家莊，達(dá)到10余家。在當(dāng)時正餐賽道里，西貝已算得上第一梯隊。賈國龍形容當(dāng)時是“悶聲發(fā)大財”，他也曾立下底線，不敢給自己孩子吃的菜，再賺錢也不賣。

2005年，胖東來首次走出許昌，進(jìn)入新鄉(xiāng)市場。彼時，新鄉(xiāng)的零售市場長期被海外商超巨頭占據(jù)。而不到一年時間，胖東來憑借極致服務(wù)與產(chǎn)品品質(zhì)，迅速贏得消費(fèi)者信任，迫使丹尼斯、世紀(jì)華聯(lián)等相繼退出當(dāng)?shù)亍?/p>

新鄉(xiāng)胖東來門店

只是，在相似的起點之后，兩人逐漸走向截然不同的路徑。賈國龍踩緊油門，于東來則按下剎車。

2013年，賈國龍遇見了“華與華”創(chuàng)始人華杉，這位后來合作十幾年的營銷伙伴。合作初期，華與華為西貝量身打造超級符號，讓品牌形象在門店中高度統(tǒng)一且極具識別度。

同時，將原本100多道菜品精簡到44道，并推出家庭親子餐等產(chǎn)品。經(jīng)過這一輪標(biāo)準(zhǔn)化與品牌升級，西貝進(jìn)入快速擴(kuò)張期，2014年新開門店超過100家。

踩中時代紅利后，他更愿意相信自己靠的是實力。2015年，賈國龍第一次卸任西貝CEO，全身心投入快餐賽道，想把門店做到像麥當(dāng)勞那樣遍布全國。

他先后嘗試過燕麥面、麥香村、超級肉夾饃、弓長張等11個快餐品牌，累計投入5億、折騰8年，但如今這些項目幾部全部關(guān)停，無一成功。

西貝內(nèi)部流傳“愛迪生發(fā)明電燈”的故事，前面無數(shù)次的嘗試并不是失敗，而是成功的必經(jīng)之路。

而于東來，則始終追求“小而美”，而非規(guī)模至上。甚至在2014年，他宣布關(guān)閉部分仍在盈利的門店，只是因為這些門店達(dá)不到他心中的標(biāo)準(zhǔn)。

人性本能總會追逐增長，胖東來也并非沒有擴(kuò)張。綜合商場、超市、醫(yī)藥、服飾，以及烘焙、物流中心等業(yè)態(tài)曾相繼鋪開，最多時擁有30多家連鎖店。

但于東來始終保持警惕，“欲望大于能力，是一種災(zāi)難”。當(dāng)體系不成熟時，賺得越多，反而越可能掉進(jìn)更深的陷阱。如果與標(biāo)準(zhǔn)相差甚遠(yuǎn)，不如主動收縮，寧缺毋濫。

更何況，對于東來而言，營業(yè)額從來不是最重要的指標(biāo)。他看重的，是員工的幸福感和顧客的體驗。他不只想做生意，更想成為“幸福傳道者”。

很快，一場大考驗來臨。

2020年，餐飲行業(yè)遭受巨大沖擊。賈國龍是第一個站出來呼救的企業(yè)家，在媒體前大吐苦水，“如果照這樣下去，西貝撐不過三個月”。

陷入現(xiàn)金流危機(jī)后，他開始思考把西貝的菜做成零售產(chǎn)品，迅速推出新品牌“賈國龍功夫菜”。這是他唯一公開承認(rèn)的預(yù)制菜，希望借此打開增長空間。

然而沒過多久，西貝因餐品漲價登上熱搜，“三只蒸餃29塊錢”成為輿論焦點。值得一提的是，當(dāng)時賈國龍剛通過公開“哭窮”獲得銀行貸款支持。壓力之下，他很快發(fā)布道歉聲明，承認(rèn)此時漲價不合適。

更諷刺的是，西貝員工曾轉(zhuǎn)發(fā)相關(guān)漲價言論，意為“月薪5000以下，不該吃西貝”。真是一波未平一波又起，進(jìn)一步加劇公眾不滿。

賈國龍因為漲價道歉

同一時期，于東來憑借一系列善行與經(jīng)營理念，讓胖東來的口碑迅速破圈。如果說此前胖東來的影響力主要局限在河南四線城市，那么自2020年起，便踏上了“全網(wǎng)頂流”的進(jìn)化之路。

于東來向武漢紅十字會捐贈5000萬元，這一數(shù)額與阿里巴巴、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭相當(dāng)。同時，胖東來堅持所有蔬菜按采購成本價銷售，進(jìn)一步贏得消費(fèi)者信任與好感。

隨著胖東來員工福利待遇、細(xì)致入微的服務(wù)不斷在社交網(wǎng)絡(luò)傳播，胖東來的熱度持續(xù)攀升，逐漸成為“沒有淡季的6A級景區(qū)”。大量消費(fèi)者專程前往許昌、新鄉(xiāng)門店打卡，部分門店甚至需要限流接待。

到了2023年，胖東來已經(jīng)“紅透半邊天”。企業(yè)推出5千到8千的“員工委屈獎”，引發(fā)路人羨慕。而在河南人均月薪約3000元的背景下，胖東來員工平均月薪已達(dá)7000元。

企業(yè)走紅后，于東來開始對外輸出管理經(jīng)驗，先后幫扶嘉百樂、步步高、永輝超市等企業(yè)。通過漲工資、優(yōu)化商品、改善服務(wù)等措施，多數(shù)受幫扶企業(yè)門店的銷售額實現(xiàn)數(shù)倍增長。

賈國龍想以最小的股權(quán)撬動最大權(quán)力，而于東來則反復(fù)強(qiáng)調(diào)分錢和分權(quán)。“老板們?nèi)羰巧岵坏媚贸?0%的利潤分給員工，那就別到胖東來學(xué)習(xí)，來了也學(xué)不會。”

2024年，賈國龍重新出任西貝CEO。在快餐業(yè)務(wù)上屢戰(zhàn)屢敗后，他發(fā)現(xiàn)主品牌西貝的營收情況也不樂觀。當(dāng)年的營收下滑讓他深受刺激，自我反思“遠(yuǎn)離了顧客、忽略了員工”。他不得不重新出山，試圖扭轉(zhuǎn)局面。

而同年，胖東來的銷售額突破150億元，同比增長約40%，利潤約8億元，呈現(xiàn)出不同的發(fā)展軌跡。

作為創(chuàng)業(yè)30余年的老牌商人，于東來和賈國龍都將個人特質(zhì)，深深烙印在企業(yè)之中。創(chuàng)始人的性格底色，往往決定了企業(yè)最終的姿態(tài)。

賈國龍試圖把西貝打造成“餐飲界的黃埔軍?！?，更注重培養(yǎng)員工的“硬技能”。他建立起一整套體系化的訓(xùn)練機(jī)制，每季度對門店進(jìn)行全方位考核，要求店長和廚師長不僅會做產(chǎn)品，更要懂經(jīng)營、控成本。

企業(yè)如同草原，極寒天氣來臨時，最先倒下的永遠(yuǎn)是老弱病殘，賈國龍時刻避免自己陷入這一列。即便面臨如今的局面，他依舊沒有放棄擴(kuò)張野心，并計劃加快西貝的出海步伐。

而于東來更傾向把胖東來打造成“傳授幸福的學(xué)?！?，并且傳術(shù)不傳道。他不執(zhí)著于功利與技巧，更注重追求內(nèi)心的平靜與幸福。甚至有言，“即便是乞丐，也要做最美好的乞丐?！?/p>

對于創(chuàng)業(yè)本身，于東來也保持著近乎佛系的態(tài)度。他無意將胖東來推向全國連鎖或跨國商超，而是順勢而為，“做得好就多花點錢，做得不好就少花錢，做不下去了就關(guān)門?！?/p>

賈國龍喜歡看《至暗時刻》，他常常將自身處境投射到丘吉爾身上，堅信自己可以在絕境中逆勢而生。

在他看來，危機(jī)并不可怕，可怕的是失去對抗的勇氣。正因如此，即便屢戰(zhàn)屢敗，他依然保留著那股不服輸?shù)膭蓬^，時不時想正面交鋒。

而如果遇到于東來，他或許會推薦讀一讀蘇格拉底和黑格爾的書。臨別之際，他會留下一句，“你要快樂”。

當(dāng)賈國龍陷入輿論漩渦時，于東來曾第一時間發(fā)文力挺，“任何事沒有完美”。賈國龍則回應(yīng)，“真心見真心”。

某種意義上，野心與幸福彼此對立，也可以彼此照見。