4月2日， 廣汽集團發(fā)布2026年第一季度產銷數(shù)據。一季度累計賣了38萬輛車，同比增長2.38%。而且，海外銷量增長86%，在香港市場有望沖進當?shù)卦露入妱榆嚿吓茢?shù)排名前二。

經過“自我革命”后，這份成績單證明了廣汽逐漸具備可持續(xù)的市場競爭力。

銷量漲得猛，自主品牌出海成亮點

廣汽一季度的增長，不是靠某一個品牌硬撐，而是自主和合資兩條腿都在往前走。

自主品牌表現(xiàn)突出，一季度賣了16.62萬輛車，同比增長42%。廣汽傳祺和廣汽埃安，一季度累計銷量分別增長33.06%和57.34%，兩個品牌3月均賣超過4萬輛，發(fā)展齊頭并進。

合資這邊，廣汽豐田一季度賣了17萬多輛，增長接近7%。

再看海外，表現(xiàn)也不賴，3月自主品牌海外銷量達17031輛，第一季度累計銷量42165輛，同比均增長86%。

值得一提的是，廣汽3月在香港賣了近2000輛，排名有望沖到當?shù)仉妱榆嚿吓魄岸?/p>

在香港這片全球最成熟、最挑剔的右舵車市場，對車的品質、安全、售后、口碑要求都特別高。廣汽能在這站住腳，說明出海的路子有效。

廣汽在香港投放了不少車型，埃安V、埃安Y PLUS、昊鉑HT等等，滿足香港消費者多元需求。渠道鋪設也越來越完善，現(xiàn)在有1家品牌中心、7家陳列室、2家售后服務中心，基本覆蓋全港。還專門搞了一條香港專線的極速物流，打通了大灣區(qū)的供應鏈，車可以“即產即運、即到即提”。

改革動真格，效果開始看得見了

廣汽一季度能交出這份成績單，是之前改革的成果慢慢出來了。

2024年底，廣汽啟動了“番禺行動”，說得直白點，就是給自己做了一次大手術。自主品牌實施一體化改革，打通研發(fā)、生產、供應鏈、銷售與服務全價值鏈。

核心是打破傳統(tǒng)集團化運作模式，目前，廣汽已完成昊鉑埃安、傳祺、動力總成三大BU組建，打造直面市場、權責清晰、快速響應的“前線作戰(zhàn)單元”。

效果逐步顯現(xiàn)，據廣汽官方信息，產品立項評審效率提升67%，需求決策效率提升85%，新車型開發(fā)周期縮短至18-21個月。

從數(shù)據上看，自2025年二季度開始，廣汽的銷量連續(xù)三個季度環(huán)比正增長。這說明靠內部改革和效率提升，基本盤越來越穩(wěn)。

去年全年，廣汽終端銷量181.35萬輛。其中節(jié)能與新能源車的占比首次超半，達到51.6%。

海外銷售的提升，點燃廣汽新的增長引擎。2025年，廣汽自主品牌海外賣出近13萬輛，同比增長約48%，一季度依舊延續(xù)了高增長。

這種增長，不是簡單的汽車出口，而是“生態(tài)出海”，以產業(yè)鏈、生態(tài)、數(shù)字化、金融體系協(xié)同出海。

比如在泰國，廣汽不僅賣車，還建電池服務中心、布局充電網絡，把銷售和能源服務綁在一起；在歐洲，埃安V、埃安UT通過奧地利麥格納工廠實現(xiàn)本地化生產；全球范圍內，廣汽有9大零部件倉庫、5座海外KD工廠，保證了供應鏈穩(wěn)定、響應快。

廣汽的快速增長，可以總結為“內外兼修”，對內改革提升效率，對外出海擴大市場。兩條線互相支撐，推動廣汽進入更有后勁的高質量增長階段。

2026年增長的確定性，來自三個支撐

改革已有成效，但廣汽并未放松，提出要以“戰(zhàn)時狀態(tài)”決勝回升，把2026年視為突破的關鍵一年。這個增長不是空喊口號，底下有三塊實實在在的支撐。

首先，改革紅利還在持續(xù)釋放，未來將持續(xù)體現(xiàn)在賣車上。以最早成立的昊鉑埃安BU為例，成立次月銷量同比暴漲171.63%。兩個品牌渠道融合迅速，銷售網絡快速擴張，截至第一季度形成超1000家銷售網點。

同時，廣汽提出極致成本管控。汽車行業(yè)的競爭，到最后拼的是組織效率和成本控制，廣汽提升盈利和抗風險能力，就是建立護城河。

其次，海外市場將進入規(guī)模收獲期，廣汽定下了2026年自主品牌海外市場挑戰(zhàn)25萬輛的銷售目標。

經過多年的布局，其海外業(yè)務覆蓋全球87個國家和地區(qū)、超630個網點的骨架已經搭成，2025年新開拓16個市場。在香港市場取得突破后，廣汽產品和服務的成功模式可以復制到其他市場。

最后，“技術上車”的節(jié)奏和產品周期剛好對上，新的一年將集中亮相。

根據規(guī)劃，埃安N60、啟境GT7等多款新車將上市，并擴充“可充可換”的換電新品類。彈匣電池3.0、夸克電驅3.0、端云一體大模型2.0等核心技術也會陸續(xù)量產上車。再加上海外本地化產能陸續(xù)落地，海外也能貢獻更大的增量。

這些年，廣汽在研發(fā)上沒少花錢，累計自主研發(fā)投入突破620億元，專利申請超2.49萬件。

結語

廣汽這一輪變化，本質上回答了一個行業(yè)難題：傳統(tǒng)大型汽車集團如何在新能源與智能化的沖擊下完成自我重構？

答案不是做漸進式修補，而是通過組織拆分與流程再造，將決策權下放到離市場最近的地方；同時不限于產品出口，將整個價值鏈條復制到海外市場。

未來的挑戰(zhàn)仍在，目前廣汽已證明，在汽車行業(yè)這場淘汰賽中，往往是進行深層次組織改革的選手能改變局面。

改革從來不是一蹴而就的，廣汽用了一年多時間實現(xiàn)從調整到增長的過渡，而新的成績單，或許只是它新增長周期的開端。