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我曾有過三次校長履新經(jīng)歷。一次是2010年底，可謂中途臨危受命；一次是2012年，重回工作15年的熟悉之地、成長之地；再次就是2019年，我履新縣城最大的一所小學。

三次履新，時間、環(huán)境背景皆為不同，同眾多校長一樣，懷揣“大干一場”的抱負，有過教訓，也有過陣痛，有過風雨過后的晴空。

回想過往，“新官上任三把火”固然有其在學校管理上的價值，但也須銘記，猛火易灼，急風難久，“深念”比“急燒”更重要。對于新任校長而言，不如沉下心來，把握好“放”“度”“變”這簡樸而深邃的“三字真經(jīng)”，才能不負眾望。

放——立身之基

“放”字先行。放，它意味著姿態(tài)的謙抑、內(nèi)心的虛靜與權(quán)力的讓渡。

放低，靜觀與傾聽中精準定位。放下“官念”和身架，融入團隊，從領(lǐng)導層、執(zhí)行層到一線基層。校長的第一角色，是走出辦公室，走進其它辦公室、教室和各種育人場景，認真當好一名“聽眾”“觀眾”和“學徒”。不急于“表態(tài)”與“指令”，多一些征詢和追問。要敏銳地體察老師在怎么看校長，其關(guān)乎信任建立的起點；要系統(tǒng)地體察學校管理的優(yōu)勢與劣勢，其關(guān)乎決策的現(xiàn)實基礎(chǔ)；要耐心地體察破解問題與樹立威信的某一個契機與切口，其關(guān)乎“四兩撥千斤”的施政效應。初到一所學校，先給自己兩三個月甚至更長的時間，習慣聽他人說，看別人做，身影從不缺席，但不著急發(fā)聲，相信有一種威望也叫“不言而威”。

放空，以學習與調(diào)研重構(gòu)認知。校長最容易犯的毛病是“自以為是”和“經(jīng)驗主義”，從而將過去的成功經(jīng)驗變成新環(huán)境的“路徑依賴”。有了校長的崗位和權(quán)力，過去積淀的理想、理念有了“用武之地”，便自以為可“大展拳腳”，于是急于“拋”出來。尤其是從一所學校到另一所學校，習慣于復制經(jīng)驗與移植模式，卻常常遭遇“水土不服”。新校長需主動“放空”，回到“學習者”和“研究員”的第二角色。既要給“想法”找到前沿的理念依據(jù)、深刻的觀點表達，又要接住學校的現(xiàn)實、師生的需求。如果說“放低”是為了對學校的精準把握；那么“放空”是為了讓好想法能夠更好地落地。扎根校園這一方“田野”，理解學校的歷史傳統(tǒng)、師資結(jié)構(gòu)、生源特點、現(xiàn)實困境和師生家長的真實需求，進而找到“想法”與“需求”之間的接口。

放權(quán)，用信任與賦能激活組織。管理的最高境界是“賦能”而非“管控”。這要求校長敢于并善于“放權(quán)”。把一切權(quán)力牢牢抓在手中，只能讓自己身陷其中。新校長要善于處理學校治理結(jié)構(gòu)中的各種關(guān)系。其一，黨政分設，要處理好與書記的關(guān)系，信奉“黨政同責，各負其責；遵循規(guī)則，溝通第一”。其二，在清晰的“書記領(lǐng)導思想、校長負責管理”的權(quán)責框架下，充分信任領(lǐng)導班子和中層干部，并充分放權(quán)。明確“誰分管，誰負責”，鼓勵其“交給我辦，負責到底”，營造“孤掌難鳴，決勝中層；相互成全，成事成人”的組織文化。

講政治，不是簡單的說和做，更重要的是思想力、執(zhí)行力和落實力。校長經(jīng)辦的每一件事、寫的每一個材料、組織的每一項活動，包括每個部門口的具體工作，都體現(xiàn)了方向性、全局性、政策性的把握。如果站位點不高、理解不到位、落實不堅決，就是失責、失位、失為，就會犯政治上的"幼稚病"。

度——治校之術(shù)

“度”顯張力。度，體現(xiàn)為思想的光亮，分寸的拿捏和治理的質(zhì)效。

“說”得精彩，做有高度的價值領(lǐng)導者。校長的領(lǐng)導力，不在“權(quán)力”，而在“思想”或“價值”。一方面，校長要善于從紛繁事務、復雜現(xiàn)實中凝練出清晰的辦學主張。其“高度”，體現(xiàn)在能夠提出契合教育規(guī)律、回應時代關(guān)切、凝聚師生共識的教育哲學。而校長要成為學校精神的“代言人”，把主張、思想、價值觀“說”到教師和家長的心坎上。校長要堅信思想的力量、價值的力量——高站位的思想能夠穿越具體工作的瑣碎，為學校發(fā)展提供恒定不變的“北極星”，引領(lǐng)學校文化從“管理”邁向“治理”，從“制度約束”升華到“文化浸潤”。

“理”有分寸，做有溫度的關(guān)系領(lǐng)導者。學校最大的矛盾，常見于制度與人情的沖突。校長代表的則是制度層。制度的剛性不可或缺，但執(zhí)行的方式卻可充滿柔性智慧。新校長需深諳“制度是冰冷的，但執(zhí)行者可以有溫度”。在人事安排、制度設計、利益分配中，要把“法治思維”與“人本思維”統(tǒng)籌兼顧，彰顯“尊重人，相信人，理解人，關(guān)懷人，成全人”的基本原則。既有底線有守的剛性要求，又有“彈性機制”和“適度空間”；既要突出“激勵先進”，也要“允許落后”和建立“容錯機制”，給予不同的人群以選擇性和可及性。新校長要堅持“好關(guān)系造就好學?！边@一哲學，善于建設“感情銀行”，以平常的感情投資、關(guān)系優(yōu)化贏得關(guān)鍵時的擁戴。

“做”在前沿，做有力度的行動領(lǐng)導者。校長不僅要會“說”，更要會“做”。校長的“做”不在具體細微的瑣事，而在系統(tǒng)高明的“設計”、“解困”和“閉環(huán)”。一是“善謀”。全局、項目、品牌，體現(xiàn)校長的前瞻性、系統(tǒng)性、創(chuàng)新力。二是“善解”。將宏觀的辦學理念進行“戰(zhàn)略解碼”，分解為可操作、可評估的年度計劃與具體項目。三是“善終”。展現(xiàn)出清晰的“閉環(huán)思維”和強大的執(zhí)行力度，建立高效的反饋與調(diào)整機制，使“復雜性思考”與“極簡化執(zhí)行”相結(jié)合，讓每一項行動都能擲地有聲。

變——興業(yè)之道

“變”出品質(zhì)。變，是學校發(fā)展的永恒主題，新校長之“變”，應追求“慎變、微變、創(chuàng)變”的遞進邏輯。

“慎變”，尊重歷史。新校長最忌全盤否定，推倒重來。要花時間讀懂學校的“文化密碼”，理解其運行的內(nèi)在邏輯，肯定過去的經(jīng)驗與團隊，變革應始于“揚長”而非緊盯“問題”。改革方案的推出，都應經(jīng)過充分的民主醞釀、協(xié)商與溝通，確?！袄斫庖鈭D，化繁為簡，貼近實際，指向育人”，避免因“想不通、認識不足”而引發(fā)的抵制。

“微變”，小步邁進。不搞大刀闊斧、“小微變革”往往更具生命力與實效性。從師生反饋的痛點、管理流程的堵點、質(zhì)量提升的難點入手，開展“小切口、深挖掘”的持續(xù)優(yōu)化。這種“微變”，成本低、阻力小、見效快，能夠通過一個個具體問題的解決，逐步改善組織氛圍，積累師生信任，為更大的變革鋪平道路。

“創(chuàng)變”，融創(chuàng)出新。“創(chuàng)變”需要契機、平臺和支點?！皠?chuàng)變”是基于深刻洞察和系統(tǒng)思考的主動建構(gòu)，追求“新表達”。好的“創(chuàng)變”往往以“項目”為載體，通過“學習借智，融創(chuàng)項目”，整合內(nèi)外資源，集中優(yōu)勢力量，打造出具有辨識度和影響力的學校品牌。它始于校長“事事有突破，項項有創(chuàng)變，年年有品牌”的追求。

慎燒“三把火”，深念“三字經(jīng)”。通過“放”，建立關(guān)系的充分連接；把握“度”，實現(xiàn)價值與行動的和諧統(tǒng)一；善于“變”，在傳承中永葆生機活力。如此，才能超越“新官”的短期角色，在時間的沉淀中，靜待一片教育生態(tài)的郁郁蔥蔥。

為落實《義務教育課程方案（2022年版）》《教育強國建設規(guī)劃綱要（2024—2035年）》及教育部《關(guān)于加強中小學地方課程和校本課程建設與管理的意見》相關(guān)要求，助力中小學校突破校本課程建設瓶頸，整合優(yōu)質(zhì)教育資源，搭建專家引領(lǐng)、名校對標、實操演練、交流研討的高端研修平臺，特舉辦本次“中小學高品質(zhì)校本課程建設與特色凝練高級研修班”，通過“線下深耕+線上延伸”的立體化研修模式，幫助學員吃透校本課程建設核心邏輯，掌握實操方法，打造具有本校特色、貼合學生需求、彰顯教育內(nèi)涵的優(yōu)質(zhì)校本課程，推動學校辦學品質(zhì)與特色品牌雙提升。

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作者丨山梔子

編輯丨智庫君

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