最近，屈臣氏頻繁爆出關店潮，讓這家?guī)缀醣缓芏嗳诉z忘的百年老店重回人們視野。

記得前些年，屈臣氏可是火遍大江南北的美妝、日化零售店，每次和朋友去逛商場時都要去掃蕩一番，可現(xiàn)在路過連進都不想進去了。

消費者吐槽說很討厭一進去就被導購跟著，一點自由購物的空間都沒有，體驗感太差了。

更重要的是，現(xiàn)在網上購物那么方便，美團、抖音下單不僅價格實惠，還直接送貨到家。誰還愿意去逛被人追著跑、價格又不實惠的屈臣氏線下店呢？

更值得關注的是，其實從屈臣氏2025年財報數據來看， 屈臣氏全球業(yè)績仍處于上升期的。只是，財報上唯獨出現(xiàn)負增長的就是中國區(qū)市場，不僅業(yè)績連年下滑、盈利能力暴跌，店鋪在減少，甚至已進入虧損狀態(tài)。

要知道在2012年，中國內地市場僅憑借全球門店占比13%卻貢獻了屈臣氏24%的營收。

十年前是屈臣氏全球增長最快的市場，十年后卻面臨關店潮、且口碑也越來越差，這些年屈臣氏在內地的發(fā)展到底經歷了什么？

屈臣氏明明知道它的“貼身銷售服務”不受歡迎，可為什么這么多年過去，它仍堅持不改呢？

這你可能就不知道了，其實，屈臣氏的生意，并不全是靠線下賣貨來賺錢。

屈臣氏有著將近200年的歷史，它最初是道光年間廣州的一家眼科小診所，由兩位英國人創(chuàng)辦。

后來鴉片戰(zhàn)爭爆發(fā)，這家診所被搬到了香港；除了看病之外，診所還做一些零售生意，從賣汽水逐步發(fā)展成一家有一定影響力的飲料工廠。

1981年，由英國人管理上百年的屈臣氏被易主，李嘉誠買下后請來外國人全權管理，開始帶著屈臣氏走向中國和世界。

1989年北京，屈臣氏在內地開出首家美妝店。當時國內對美妝護膚的概念還停留在大寶、雅霜之類。屈臣氏里滿柜的新鮮品牌一下子就俘獲了年輕女性的心。

很快，屈臣氏就以“美妝專家”的形象出現(xiàn)在北上廣一線城市的各大購物中心。

1997年亞洲爆發(fā)了金融危機，屈臣氏集團在李嘉誠支持下向英國市場擴張，憑借著財大氣粗一口氣就買下了英國100家藥妝店，迅速打開了當地市場。

之后，屈臣氏集團以同樣的方法到歐洲各國購買藥妝店，開設門店；截止2006年，屈臣氏就闖進全球美容零售商前三甲。

進入21世紀，屈臣氏前任CEO功成身退，新接任負責人黎啟明繼續(xù)帶團隊殺回內地。從2005年的100多家店擴充到如今的將近4000家店。

那時候還沒有電商沖擊、沒有直播帶貨，屈臣氏在國內市場可謂是風光無限。很多美妝、日化品牌都爭先恐后入駐。

此時的屈臣氏，表面上是一家美妝零售店，其實背地里早已是一個向入駐品牌收租的“二手房東”。

品牌想進來首先要交進場費；如果想要擺在顯眼的位置，需要加錢；想要安排導購推銷介紹，繼續(xù)加錢。

說得直白一點，就是屈臣氏把貨物架位置明碼標價賣給品牌方，品牌方再花錢派駐促銷人員。就算這些年促銷人員把顧客嚇跑了，但屈臣氏仍然能靠當“二手房東”屹立不倒。

因此，在這樣的模式下，屈臣氏一是要開出足夠多的店，二是要把客流引進來。至于顧客體驗感好不好，并不是它們最在意的東西。

這種模式在電商還沒形成規(guī)模的時候確實很吃香，屈臣氏憑借3000多家門店的規(guī)模優(yōu)勢，牢牢抓住了線下客流，讓品牌方爭先恐后支付高額入駐費、攤位費。

但也因為采取的是價高者得，導致產品質量參差不齊，這也為后來客流量越來越少埋下了隱患。

這幾年隨著互聯(lián)網高速發(fā)展，逛商場的人少了，直播電商興起，再加上小紅書、抖音等平臺都有美妝測評科普，消費者不再需要導購員對產品進行介紹了，自己一查手機啥都能查到，而且在線上買產品還比線下便宜好幾倍。

另外，屈臣氏前期的選品模式也導致其店內產品品質不一，再加上導購的強推，誰還愿意走進一家被導購貼身追著跑、價格也沒優(yōu)勢的實體店呢？

而反觀屈臣氏旁邊新開起來的像調色師、名創(chuàng)優(yōu)品等各類美妝百貨店，它們沒有導購，沒有人在身后亦步亦趨，消費者都是自己試色、自由選擇，如有疑問店員才會過來。完全將屈臣氏所沒有的“尊重”兩字發(fā)揮到了極致。

今年初，屈臣氏總部曾爆出要沖刺IPO的消息！接著3月份集團公布出來的2025年財報就直接打臉了。

從全球來看，屈臣氏整體態(tài)勢依然是增長的，但中國區(qū)不僅跌得很厲害，還直接虧損3.78億港元，門店凈關接近300家。

其實，從2022年開始，不僅屈臣氏在中國區(qū)收益連續(xù)三年下滑。其他美妝連鎖店如莎莎、萬寧也同樣出現(xiàn)關閉潮，零售市場面臨的壓力和競爭越來越大。

面對困境，屈臣氏也不是沒想過自救。

2024年以來，屈臣氏高層就頻繁換人，并推出一系列搶占“年輕消費群體”為主的線上加線下店結合的自救措施。這一舉措取得了一定成效，小型幕后店的數量一年就增加了260多家，但還遠遠不夠。

在產品和場景端，屈臣氏也正在努力打破“美妝”標簽，大力拓展客群。不僅擴充了男士專區(qū)，還試圖切入兒童和家庭客群，布局大健康體驗中心。

同時，面對一線城市的飽和狀態(tài)，屈臣氏將目光投向了三線城市和縣級城市，計劃2025年在這些地區(qū)新開500家店，2026年對現(xiàn)有的1500家門店進行升級改造。

過去幾年，屈臣氏雖然已開啟了自救模式，但中國區(qū)業(yè)務仍未見好轉。

這幾年，屈臣氏做過線上商城，推出過小程序，也學別人做起了直播帶貨。但這些改革都是“頭疼醫(yī)頭”式的縫縫補補。線上商城和線下門店各賣各的價，小程序下單還得去門店自提，直播帶貨時時價格壓根沒優(yōu)勢。

這種“既要又要”的操作，恐怕還在于屈臣氏始終沒想清楚自己到底想當誰？

如果想繼續(xù)當“二手房東”，估計也有困難。畢竟，在電商時代，完美日記可以自己去開線下體驗店，花西子靠線上就能做到幾十億規(guī)模。線下?lián)尅皵偽弧币巡皇瞧放茝S商的首選項了，而是可選可不選。

所以屈臣氏要做的第一件事，或許是放棄自己經營了三十年的“二手房東”身份，從“向品牌方收費”轉向“幫品牌方賣貨”。

導購不再是誰家派來的促銷員，而是真正懂產品、懂護膚、能幫消費者解決實際問題的專業(yè)顧問。

貨架也不再是價高者得，而是基于用戶需求和銷售數據來動態(tài)調整。價格不再線上線下兩張皮，而是真正做到同款同價、甚至線上下單門店閃送。

當然，屈臣氏未必愿意這么做，畢竟，出場費、攤位費若被砍掉，無異于往自己身上割肉。

其次，如果能站在消費者立場考慮的話，屈臣氏最該改掉的就是它那“貼身式銷售服務“。這不僅給顧客帶來了極差的購物體驗，還讓人產生一種不被”尊重“的感覺。

同樣是做線下零售，胖東來就把“尊重”二字始終放在第一位。員工被尊重，所以愿意用心服務顧客；顧客被尊重和信任，所以愿意反復光顧。這種尊重感恰好是數字化時代最稀缺的。

當然，屈臣氏還必須接受一個現(xiàn)實：那就是曾經那個“日進斗金”的黃金時代已經過去了。渠道壟斷在今天這個互聯(lián)網高速發(fā)展的時代已經行不通了。

眼下能做的就是以真誠的姿態(tài)踏踏實實賺慢錢。把顧客當人看，把員工培訓專業(yè)，給品牌方更多讓利，讓線上線下生意同步。

畢竟，中國市場若能重新回血，對于整個屈臣氏未來發(fā)展以及順利沖刺IPO也是大有裨益的。

參考資料：

1、IC實驗室：《"二手房東"的潰?。”粚з徸分艿那际?，終于把人逼走了》

2、嘉賓商學：《屈臣氏——藥房傳奇、逐鹿全球、亢龍有悔》

3、美妝網：《凈利下滑73.88%！屈臣氏中國跌至“冰點”》

編輯：歌

作者：陳璐