藍鯊導讀：劍指20000家店

作者 | 王沖和

編輯 | 盧旭成

2026年4月2日晚間，星巴克公司一紙公告為這場歷時近一年的股權(quán)交易畫上了句號：與博裕投資的合資交易正式完成交割，合資公司接管星巴克中國約8000家直營門店，這些門店將逐步過渡到特許經(jīng)營模式，雙方共同的長期目標是將門店數(shù)量擴展至2萬家。根據(jù)協(xié)議，博裕投資持有星巴克中國零售業(yè)務(wù)60%的股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)，并繼續(xù)擁有品牌與知識產(chǎn)權(quán)，授權(quán)合資企業(yè)使用。

一周之后的4月8日，星巴克中國在上海召開內(nèi)部伙伴大會，正式發(fā)布“千店千面”全新發(fā)展戰(zhàn)略——以強化在地創(chuàng)新為核心，聚焦專業(yè)咖啡、產(chǎn)品創(chuàng)新、門店拓展、社區(qū)營造及AI賦能五大領(lǐng)域，試圖開辟一條差異化的增長路徑。星巴克中國首席執(zhí)行官劉文娟表示：“當下中國顧客的需求正以‘中國速度’不斷迭代，全新的星巴克中國將立足一方水土，以更敏捷的決策、更接地氣的創(chuàng)新，回應(yīng)不同場景的需求。”

這標志著，深耕中國26年的星巴克，正式告別純外資直營時代，進入“全球品牌+本地運營”的合資新階段。而站在這場變局背后的操盤手——博裕投資，到底有何底氣接下這個盤子？它的過往成功經(jīng)驗?zāi)芊駨椭频叫前涂酥袊希看饲胞湲攧?、肯德基的“中國化”之路又提供了哪些值得星巴克抄的“作業(yè)”？

從SKP到星巴克

博裕投資成立于2011年，由平安集團前總經(jīng)理張子欣、TPG資本前中國區(qū)高管馬雪征等聯(lián)合創(chuàng)立，是中國最大的私募投資公司之一，管理規(guī)模近100億美元，主要聚焦科技創(chuàng)新、消費零售及醫(yī)療健康三大領(lǐng)域。

在拿下星巴克中國之前，博裕已在消費和零售領(lǐng)域操盤過多筆重磅交易。2025年上半年，博裕通過旗下基金收購了奢品百貨SKP約42%—45%的股權(quán)；同年3—4月，又通過三次股權(quán)交易，累計耗資約53.82億港元，完成了對頭部物業(yè)服務(wù)公司金科服務(wù)約55.91%的股權(quán)收購；此外，博裕還以4000萬美元成為蜜雪冰城的基石投資者。

這些交易背后，有一條清晰的邏輯主線。有分析指出，這類重大收購的共同特征是：第一，考驗的是機構(gòu)尋找能夠穿越周期的好資產(chǎn)的能力，以及找準交易節(jié)點的抄底能力；第二，此類交易通常需要撬動的資金規(guī)模非常大，談判復雜度也很高；第三，非?？简灢┰Ｄ芊裢ㄟ^系統(tǒng)的投后運營找到新的增長點、獲得投資收益。

在投后管理方面，博裕擁有一套成熟的增值服務(wù)體系——協(xié)助被投企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃、提高運營效率、通過董事會代表和引進人才來加強公司治理、幫助企業(yè)識別并購機會并探索資本市場。一位曾與博裕資本投資人有過接觸的人士評價：“他們投入的是很多資源和心力，授人以漁的那種感覺?！?/p>

從“逆周期控股、順周期退出”的PE打法來看，博裕偏好運營型、服務(wù)型資產(chǎn)，涉足高端商業(yè)、物業(yè)管理、物流倉儲等多個板塊，積累了跨領(lǐng)域的資源網(wǎng)絡(luò)。博裕投資合伙人黃宇錚在星巴克伙伴大會上表示，過去博裕已在中國投資超過200家公司，積累了豐富的本土經(jīng)驗，未來將通過多方面支持星巴克中國的發(fā)展，包括加速門店網(wǎng)絡(luò)拓展、推動產(chǎn)品、數(shù)字化與AI結(jié)合，探索更多產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新的可能。

麥當勞與肯德基的中國化經(jīng)驗

博裕并非第一個吃螃蟹的中國資本。在星巴克之前，中信資本收購麥當勞中國、百勝中國引入春華資本等，已為“外資品牌+中國資本”的合資模式積累了豐富經(jīng)驗。

麥當勞中國首席執(zhí)行官張家茵將“本土化的董事會”視為金拱門模式“最大的成功關(guān)鍵要素”。過去，麥當勞中國需要向遠在芝加哥的全球總部匯報；而在金拱門模式中，董事會約一半董事是中國人且長期居住在國內(nèi)?！坝幸粋€住在中國、并能感受到整個市場脈搏的董事會，大家在交換意見的時候更有意義，所以我覺得這是推動麥當勞中國快速發(fā)展最大的成功關(guān)鍵要素?！睆埣乙鸨硎?。

在這種架構(gòu)下，董事會共同決定了麥當勞中國聚焦的兩大策略：一是開更多的店、進入下沉市場；二是本土化的供應(yīng)鏈，盤活中國本土供應(yīng)商的資源并進行協(xié)作。目前，麥當勞中國超過九成的食材來自本土采購，8年來本土供應(yīng)商的數(shù)量占比提升至六成。在食品安全領(lǐng)域，麥當勞中國落地了國內(nèi)首個餐飲業(yè)“一箱一碼”智慧供應(yīng)鏈，實現(xiàn)貨品信息全鏈路可追溯。過去5年，麥當勞中國與供應(yīng)商一起投入超過120億元打造供應(yīng)鏈能力。

與此同時，麥當勞中國也開啟了對下沉市場的進攻，目前約50%的餐廳分布在三至五線城市，改變了早期聚焦一、二線城市的布局。八年間，麥當勞中國門店數(shù)量成長了3倍、超過7100家，增長速度從此前的一年開設(shè)新店200家左右，提升至如今的每年約1000家。2025年，全球約一半新開的麥當勞餐廳都在中國。

另一個“洋品牌”百勝中國在2016年將業(yè)務(wù)出售給春華資本后，也持續(xù)向三線及以下城市下沉。截至2025年前三季度，百勝中國旗下肯德基低線城市門店占比已接近四成。

值得關(guān)注的是，“洋品牌”也開始融入更多中國地域飲食文化。比如肯德基聯(lián)名“嵊小籠”推出“K記發(fā)面小籠包”，將嵊州非遺老面發(fā)酵技藝引入早餐菜單，以獨特鯉魚嘴造型和傳統(tǒng)發(fā)酵工藝還原地道風味；肯德基還與美團拼好飯聯(lián)合開發(fā)中國鍋盔堡、黃燜雞米飯等區(qū)域限定產(chǎn)品，深入地方小吃賽道……

2萬店，星巴克中國能否實現(xiàn)？

首先，在董事會本土化上，星巴克中國已經(jīng)踩準了節(jié)奏——博裕投資持有合資企業(yè)60%的股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)并授權(quán)品牌使用。這與中信資本在麥當勞中國（中信資本聯(lián)合體持有52%股權(quán)）的架構(gòu)高度相似。博裕的控股地位意味著中國資本在重大決策上擁有主導權(quán)。

博裕投資合伙人黃宇錚在發(fā)布會上也表示，博裕的角色是“提供協(xié)助、賦能，并為長期的成功奠定基礎(chǔ)”，星巴克中國業(yè)務(wù)運營仍由管理團隊主導。這種“中方控股+品牌方運營”的模式，在治理結(jié)構(gòu)上為“去全球總部化”奠定了基礎(chǔ)，但與麥當勞中國“半數(shù)董事為中國人”的深度本土化相比，星巴克合資企業(yè)的董事會構(gòu)成和決策機制還有待進一步明確。

其次，供應(yīng)鏈本土化上，博裕已有“彈藥”。博裕投資合伙人黃宇錚表示，博裕將利用其投資過200多家公司的廣泛網(wǎng)絡(luò)，助力星巴克中國在新區(qū)域開店、連接數(shù)字化與AI能力、開發(fā)新產(chǎn)品。博裕此前的投資版圖涵蓋了蜜雪冰城、華潤飲料等消費零售企業(yè)，這些被投企業(yè)在供應(yīng)鏈、渠道等方面與星巴克存在潛在的協(xié)同空間。但與麥當勞中國“90%以上食材本土采購”的現(xiàn)狀相比，星巴克的供應(yīng)鏈本土化程度目前仍有明顯差距，而這恰恰是博?？梢园l(fā)力的重點方向。

再者，產(chǎn)品本土化創(chuàng)新上，星巴克中國已打響“前哨戰(zhàn)”。劉文娟明確提出，星巴克中國將從健康化全球美食在地融合客制化三個方向推進產(chǎn)品創(chuàng)新。事實上，在合資交易落地前后，星巴克已經(jīng)在多個產(chǎn)品線上密集試水本土化——在健康化方面，星巴克推出了“真味無糖”系列；在全球美食在地融合方面，星巴克推出了專為中國市場定制的淺雅烘焙咖啡豆“春和景明”；在客制化方面，星巴克“真味無糖”體系大幅擴容……

此外，為了覆蓋更廣闊的下沉市場，星巴克中國的“千店千面”已加速布局。劉文娟在發(fā)布會上介紹，星巴克目前已進入1000多個縣級行政區(qū)，未來三年將至少覆蓋1500個以上的縣級行政區(qū)。這與麥當勞、肯德基的下沉路徑如出一轍。為實現(xiàn)2萬家長遠目標，星巴克還將增加更靈活的門店形態(tài)，從10平方米的最小星巴克，到演唱會現(xiàn)場的咖啡小車，從模塊化的辦公樓便捷小店，到800多家臻選門店和主題門店。這些舉措效仿了麥當勞“大店做品牌、小店做滲透”的網(wǎng)格化打法。

不過，星巴克中國也面臨著特殊的挑戰(zhàn)——中國咖啡市場的競爭烈度遠超當年麥當勞面對的快餐（漢堡）市場。截至2025年第三季度，瑞幸全球門店總數(shù)達29214家，登頂全球單市場咖啡品牌門店數(shù)量榜首；幸運咖和挪瓦咖啡也相繼突破萬店。歐睿國際的數(shù)據(jù)顯示，2024年星巴克中國在中國咖啡市場市占率僅為14%，較2017年下跌28%。艾瑞數(shù)據(jù)顯示，2025年，中國咖啡市場經(jīng)歷劇烈震蕩，超5萬家咖啡店關(guān)閉。

此外，咖啡消費場景與快餐有本質(zhì)差異——快餐的剛需屬性更強，而咖啡的社交和生活方式屬性意味著，星巴克不能像麥當勞那樣簡單依靠“多開店”來提升市場份額，還需要守住品牌調(diào)性。