在 24 小時無死角的攝像頭下，夢欣悄悄挪到監(jiān)控死角，試圖換來哪怕 3 秒鐘的膝蓋解脫 。

在如今的招聘軟件里，“可以坐著”竟然從一種生理常識，演變成了 HR 口中值得炫耀的“工作福利” 。

無論是奶茶店里循環(huán)播放、讓店員產(chǎn)生幻聽的口水歌 ，還是餐飲店內(nèi)那套被戲稱為“施咒”的標準上菜流程 ，服務(wù)業(yè)正在經(jīng)歷一場從生理到心理的極端壓榨：人們被要求像機器一樣待機，卻要像打了雞血一樣產(chǎn)出情緒 。這種被算法量化的“假笑”與“罰款”，真的能換來企業(yè)的長久效率嗎？還是正在陷入一場高流失率的惡性循環(huán)？

“沒事兒的時候可以坐著?！?/strong>

“沒事兒的時候可以坐著?！?/p>

打開招聘軟件，HR 發(fā)來的信息讓人陷入沉思。什么時候，“坐著”也成了一項可以單獨拎出來說的福利。

這句話值得停一下。不是“五險一金”，不是“彈性上下班”，就是，能坐下。

這件事在服務(wù)行業(yè)尤為明顯。站著上班早就是這個行業(yè)的默認行規(guī)——便利店店員沒有專屬座位，24 小時監(jiān)控之下，沒顧客進店的空檔坐下來歇一會兒，也成了一件要偷著干的事。加油員的處境更難，有網(wǎng)友吐槽：“上班全程都得站著，哪怕沒車也不能去便利店里坐，歡迎、告別的手勢，少做一個就扣 20 塊。”

有顧客時站著服務(wù)，這說得過去。但連機器都需要停機冷卻，休息時也要保持“待機狀態(tài)”，卻成了一條不成文的規(guī)矩，美其名曰：時刻保持狀態(tài)，讓顧客感受服務(wù)熱情。打著“一切為顧客服務(wù)”的旗號，它看似維護了行業(yè)體面，實則正在透支從業(yè)者的職業(yè)熱情。

更麻煩的是，技術(shù)沒有站在從業(yè)者這邊。AI監(jiān)控、實時稽核、動作識別系統(tǒng)——這些原本可以解放人力的工具，如今卻成了更精密的管控手段。監(jiān)控的眼睛從沒有盲區(qū)，連嘆一口氣的瞬間都逃不過去。這套對人的“壓榨”，不僅沒有隨著技術(shù)進步而減輕，反而借著技術(shù)的力量，變得更徹底、更無處不在。

上班不能坐著

一個月僅有的兩天輪休，夢欣花了半天到醫(yī)院看病。這幾天晚上腿疼得厲害，兩三點睡不著，用冷水泡腳也不管用。醫(yī)生告訴她，這是長久站立導(dǎo)致的，已伴隨 C1 級靜脈曲張和關(guān)節(jié)勞損，建議她不要長時間站立。

這份醫(yī)囑像一張空頭支票，夢欣無法兌現(xiàn)。她在一家餐飲品牌的門店做服務(wù)員，最基礎(chǔ)的要求就是上班的 12 小時內(nèi)不能坐著。

店長要求店內(nèi)四個服務(wù)員互相監(jiān)督，上班時間誰要是坐著或倚靠墻壁桌椅休息，當天下班前可以匿名舉報。夢欣和同事私下互相安慰：都是打工人，沒必要這么認真，大家都放放水。但到了上班時間，誰也不敢真的松懈，生怕被“背刺”。

店里沒人時，她們分成兩人一組去門口和電梯口發(fā)傳單。最近總部要求每個服務(wù)動作都得配上規(guī)范步驟和口號——發(fā)一張傳單要 30°鞠躬：“您好，麻煩了解一下 xxx，國內(nèi)第一 xxx 品牌”；路人接了傳單，再鞠一躬：“鮮香麻辣就到 xxx”；路人沒接，要點頭目送：“不好意思，打擾了?！闭f錯或者忘了口號，罰抄 50 次，夢欣最多一天被罰抄了 300 遍。

店里有顧客時，夢欣必須不停走動觀察需求，站著休息超過三秒就會被店長罵。幫顧客拿圍裙要 30° 鞠躬，大聲說“您好，您要的圍裙來了”；顧客起身上廁所，要鞠躬送到門口，回來時還得招呼“您好，歡迎回來”?？腿俗吆罅ⅠR收拾餐桌，殘留的食物超過五分鐘，麥里就響起店長的謾罵聲，哪怕后面根本沒有等位的食客。

到了下午員工就餐時間，服務(wù)員們也不許都坐下吃飯，得留兩個人站在店里。店長的理由是：“如果有客人來了，看到你們都坐著，會不會覺得這家店沒生意、味道不好？”

夢欣想了想自己去別家飯店吃飯，過了飯點看到服務(wù)員坐著吃飯，她從來不會覺得這家店生意差，只會想：我是不是來得不是時候，下次早點來。可這些店長不管，他也不過是個打工人，執(zhí)行總部的條款罷了。

下午 2：30 到 5：00 是規(guī)定的休息時段，店里沒人，衛(wèi)生也掃干凈了，夢欣還是不能光明正大地坐著。店長說：“這個時間你可以偷懶，但切記是'偷'，不是明目張膽地懶?！?/strong>于是夢欣把客人坐過的椅子擦了一遍又一遍，只能趁扶著桌面時歇口氣，或者躲進監(jiān)控死角蹲著，旁邊有人路過還得趕緊假裝干活——哪怕這明明是應(yīng)該休息的時間。

這家店月薪 3800 元，已是夢欣能找到的最高工資。她民辦大專管理專業(yè)畢業(yè)，很多坐班的工作根本不考慮她。同班三個男同學(xué)進了廠，工位上一站就是 12 小時，他們安慰她：堅持半個月就麻了，晚上下班泡腳，再買個筋膜槍按摩，慢慢就習(xí)慣了。

社會學(xué)家鮑曼在《工作、消費主義和新窮人》中指出，工業(yè)化的管理邏輯從來不把勞動者視為完整的人——疲憊、情緒，乃至坐下來喘口氣的需求，都是“不構(gòu)成生產(chǎn)力”的部分，需要被規(guī)訓(xùn)掉。這套誕生于流水線車間的控制邏輯，如今換了一件“服務(wù)規(guī)范”的外衣，繼續(xù)運轉(zhuǎn)。夢欣站到發(fā)麻的腿，正在替它買單。

監(jiān)控、罰款

妍瑞今年九月份到省會城市一家大型商場一層的奶茶店上班。早中晚三班，早班六個半小時，中班十二個半小時，晚班八個半小時。不管上哪個班，她必須全程站著。

還有一條規(guī)定讓妍瑞一直想不明白：總部要求員工不能倚靠吧臺。想休息，要么彎腿稍息，要么去倉庫蹲著。她和同事開玩笑：在奶茶店上班就像玩一個規(guī)則怪談，一旦觸碰到“坐”這個字，就會被系統(tǒng)抹殺。

奶茶店不到 10 平方米，頭頂卻有 6 個監(jiān)控，店內(nèi)全面無死角，稍微休息一下都能被監(jiān)控捕捉到?，F(xiàn)在很多連鎖品牌都有線上稽核，負責一直看著監(jiān)控，妍瑞有幾次在客區(qū)休息坐著被抓到，直接扣分、扣錢。

妍瑞的遭遇并不孤立，這套監(jiān)控邏輯正在整個行業(yè)里系統(tǒng)化。根據(jù)網(wǎng)絡(luò)流傳的某連鎖咖啡品牌內(nèi)部系統(tǒng)截圖，他們有一套“AI 巡店系統(tǒng)”，每個攝像頭都可以設(shè)置“動作識別任務(wù)”，監(jiān)測員工有沒有洗手、有沒有按流程制作飲品、有沒有二次加熱、有沒有拿錯物料——系統(tǒng)實時拍攝，通過 AI 識別處理后，直接發(fā)送“告警”給區(qū)域經(jīng)理和門店員工。員工的一舉一動，都可能被實時記錄、匯報。

但妍瑞覺得，比不能坐著更難熬的，是噪音。每天早上九點半一到店，就要打開音箱單曲循環(huán)品牌口水歌。超過 10 分鐘沒播放，被線上稽核查到，自動扣 50 元績效。

10 月份國慶期間，附近有居民投訴奶茶店晚上擾民，要求調(diào)低音量或關(guān)掉音箱。妍瑞向店長反映，店長說不能關(guān)，讓她自己看情況處理。因為怕扣績效，妍瑞沒敢動。那個投訴的男人直接從擋板外鉆進來，手動關(guān)掉了音箱，還警告她：再開，一會兒下班路上小心點。

妍瑞被嚇得連哭都不敢出聲。但平靜下來，她心里卻暗暗松了口氣——這首口水歌她早就受不了了，只是礙于規(guī)定不敢自己關(guān)。

調(diào)查研究顯示，長期暴露于高強度噪音會導(dǎo)致不可逆的聽力損傷和睡眠障礙。妍瑞下班騎車回家，耳邊還在幻聽那段旋律，有好幾次沒聽到身后汽車的喇叭差點出事。晚上睡前腦子里也停不下來，現(xiàn)在她每天必須開著白噪音助眠，才能入睡。

第二天，店長在員工群直接@她：營業(yè)時間未開音箱，樂捐 200 元。店長還把男人關(guān)音箱、恐嚇妍瑞的視頻截圖當成“證據(jù)”發(fā)了出來。妍瑞請了一天假，氣得說不出話。

“樂捐”二字，原本是明清民間信仰中善男信女向寺廟的自愿捐款，俗稱添香油。如今成了很多公司向員工罰款的委婉說法。

情緒勞動

妍瑞店上個月新下來的樂捐制度，密密麻麻列了一整張：面對顧客不微笑，樂捐 5 元/次；口播不喊或喊錯，樂捐 10 元/次；水果到貨不稱重、不檢查壞果，當班所有人樂捐 50 元/次；做錯一杯，樂捐 20 元/次；打烊不干凈，早班檢查出嚴重問題，樂捐 50 元/次……妍瑞最多一個月被罰過 600 多，占了當月工資的八分之一。

罰款是壓力，但在極度嘈雜的噪音和近乎苛刻的流程標準下，說口播本身就是一項技術(shù)活。從顧客進門到離開，妍瑞統(tǒng)計過，平均5秒就要說一句口播：

晚上好，歡迎光臨 xxx——不好意思久等了，現(xiàn)在為您點單，小主今天喝點什么呀？可以試喝一下我們家新品哦，新品馬上就要下架了，要不要帶一杯嘗一下呀？……請不要離開了哦，小票也給您回收啦……請問直接喝嘛？好的，先用吸管挑上面的碧根果和奶油，留一點奶油與茶攪拌，口感更好哦。

就算顧客嫌煩走開了，口播也要堅持說完。否則——樂捐。沒有例外。

口播還要有語調(diào)、有感情，機械背誦同樣會被監(jiān)控抓到扣錢。店長說要越開心越好、越澎湃越好。但什么叫“有感情”，沒有標準，全憑店長說了算。

這種儀式感早在餐飲行業(yè)蔓延。費大廚就因口號出圈：哪怕店里只有一個客人，“左手右手慢動作”也要完整來一遍——先微笑，再抬手，“你好（手落左邊），你好（手落右邊），全國小炒肉大王（向前抬手）費大廚辣椒炒肉，請慢用！”這套動作被網(wǎng)友戲稱“施咒”，有人錄下來發(fā)到小紅書：“每次去都像在參加什么神秘儀式，服務(wù)員念咒，我配合點頭?！?/strong>

為什么品牌寧愿讓員工和顧客一起尷尬，也要堅持這套？從品牌方的邏輯看，好處確實有：儀式感讓顧客記住這道菜，新穎動作容易引發(fā)拍照傳播，口號反復(fù)強化品牌定位。菜品口味很難標準化，但口號喊得齊不齊、動作標不標準，是可以被量化的?？偛垦驳瓴挥脟L味道，看一眼監(jiān)控就知道這家店執(zhí)不執(zhí)行。

于是，妍瑞的口播，變成了一個可以被監(jiān)控、被稽核、被扣分的“標準動作”。

心理學(xué)把這叫做情緒勞動——為了推動任務(wù)順利完成，個體需要壓抑真實情感、持續(xù)表現(xiàn)出“合理情緒”的心理過程。適度的情緒勞動有助于工作順利開展，甚至能增加成就感。但如果長期、大量地進行，就會導(dǎo)致情緒耗竭。

鮑曼早就說過，在工業(yè)化的管理邏輯里，人身上“不構(gòu)成生產(chǎn)力”的那些部分——興趣、情緒、疲憊，乃至走神發(fā)呆的瞬間——都是“多余的”，必須被規(guī)訓(xùn)掉。放到今天的奶茶店、餐飲門店，這句話幾乎是字面意義上的成立：妍瑞有一次在扯起嘴角微笑、開口說口播之前，輕聲嘆了口氣，被監(jiān)控捕捉到，樂捐 50 元。

一聲嘆氣，50 塊。

這種不被看見、無法描述、又無處不在的情緒消耗，會讓人一點一點地垮掉。妍瑞現(xiàn)在覺得，每天最累的已經(jīng)不是“不能坐著”，而是無時無刻都要保持高漲的情緒。

惡性循環(huán)

起初，這些規(guī)章制度是為了規(guī)范員工行為、提升效率。在大談“情緒價值”的當下，哪怕花幾塊錢買一杯奶茶，顧客也開始強調(diào)體驗感。企業(yè)追趕趨勢，把員工變成傳遞情緒價值的一環(huán)——于是有了口播、有了強制微笑、有了單曲循環(huán)的口水歌。

可不管哪一項，都把員工當成了工具，而不是人。

月薪近 5000，對妍瑞來說不算低，但今天過完年，拿到三倍加班工資之后，她還是離職了。店長抱怨她們這些小年輕嬌生慣養(yǎng)，來了不到半年剛培訓(xùn)好就走，一點苦都吃不了。問妍瑞為什么離職，妍瑞也說不上來，只覺得在這里待久了，干別的事情都提不起精神，每天心情越來越差。

這不是她一個人的感受。越是強調(diào)口播和情緒價值的門店，員工流失率越高，平均在職時間只有三個月。但企業(yè)沒有反思，而是把壓力向下轉(zhuǎn)移——員工流失一個，扣店長當月績效 10%。店長為了不被扣，只能對員工管得更嚴、對離職的人甩鍋甩得更狠。矛盾就這樣被悄悄壓進了打工人內(nèi)部，誰也看不見出口在哪里。

代價是算得出來的。據(jù)測算，中小企業(yè)培養(yǎng)一名低技能崗位新員工的綜合成本在 3000 到8000 元之間。流失率居高不下，培訓(xùn)成本不斷疊加，企業(yè)的用工壓力只會越來越大。原本為了增加效益而設(shè)計的那套制度，最終把自己逼進了死胡同。

妍瑞所在的店里除了店長干了兩年多，其他同事都不到半年。大家偶爾累了，會小聲聊聊下份工作想去哪兒——只敢小聲說，因為頭頂 6 個監(jiān)控 24 小時開著，連這點私下的喘息，也不被允許。

夢欣也試過用朋友的小號給飯店寫評論，希望品牌能減少口播、讓員工休息時坐著，沒有用。用站姿衡量敬業(yè)，用假笑換取業(yè)績，這場精心設(shè)計的“大型表演”，她暫時撼動不了。

有人在試著走另一條路

不過夢欣等待的那一天，已經(jīng)在某些地方悄悄來了。

不是因為她們終于撼動了什么，而是一些企業(yè)自己算明白了賬——讓員工一直站著，成本反而更高。

2019 年，沃爾瑪旗下山姆會員店啟動了一項運營整改：減少專項職位，推行交叉培訓(xùn)；把夜間備貨改為日間備貨，讓員工更多地面向會員；同時，將員工平均薪資提高了 31%。結(jié)果，盡管隨后幾年疫情帶來庫存難題和通貨膨脹，山姆的凈銷售額仍增加了 43%，同店銷售額連續(xù) 12 個季度兩位數(shù)增長。員工流失率顯著下降，愿意推薦朋友來工作的員工比例飆升了 440%。負責人蒂姆·西蒙斯在接受《哈佛商業(yè)評論》采訪時總結(jié)得很干脆：“要做到讓會員愿意付會員費，唯一的辦法就是保證員工全心投入工作?！?/strong>山姆的答案是：把員工當人，賬才算得過來。

海底撈給出的是另一個版本。它的管理秘訣不是更嚴格的規(guī)章，而是一個聽起來有點“不務(wù)正業(yè)”的理念：與其感動 10 名顧客，不如先感動 5 名員工。因為受感動的 5 名員工，絕對不止感動 10 名顧客。調(diào)查顯示，員工認可度每提高 3%，顧客滿意度就提高 5%，利潤可增加 25%到 85%。海底撈的答案是：把員工當人，服務(wù)才做得出去。

兩條路，邏輯不同，結(jié)論一致。

但很多人說，海底撈的理念不是學(xué)不會，是不想學(xué)。學(xué)它意味著承認：員工也是客戶，要讓外部客戶滿意，先讓內(nèi)部客戶滿意。這樣見效太慢，不如直接裝六個監(jiān)控來得快。

正向的聲音也在慢慢傳來。2021 年，國家八部門聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于維護新就業(yè)形態(tài)勞動者勞動保障權(quán)益的指導(dǎo)意見》，明確提出“勞動者有權(quán)在勞動過程中獲得必要的休息條件”。2023 年，上海市總工會提出推動商場、超市、便利店等場所為一線職工設(shè)置工間休息場所，“工間休息室”這個提法，正式進入官方視野。

當然，這些還都是“建議”“鼓勵”“推動”，離妍瑞和夢欣真正需要的規(guī)定還有距離。但好消息的風，總算吹過來了。

隨著“工間休息室”逐漸進入官方視野 ，這場以犧牲從業(yè)者健康與情緒為代價的“大型表演”，或許終有落幕的一天。我們追求的并非單純是一把椅子，而是承認：在算法與利潤之外，員工首先是一個需要休息、需要尊嚴、需要偶爾從“假笑”中抽離出來的、真實的人 。

就算企業(yè)想通的初衷是利潤，只要結(jié)果是員工終于可以坐下來，也挺好的。對站在這里一整天的人來說，企業(yè)是因為什么想通的，沒那么重要。

重要的是，這把椅子，終于來了。

作者 / 劉曳

編輯 / 云路

版式 / Alice