四天工作制在美國遠(yuǎn)未普及。然而，其支持者認(rèn)為，摒棄五天工作制不僅有助于提升員工滿意度和幸福感，還能在不影響生產(chǎn)力的前提下，解決現(xiàn)代職場中一些普遍存在的問題，如員工投入度不足。隨著AI在提升效率方面日益精進，推行更短的工作周可能成為一個更現(xiàn)實的選擇。不久前，OpenAI發(fā)布了一份政策文件，建議企業(yè)試行四天工作制，作為一種“效率紅利”，將時間返還給員工。

這正是賈里德·林德松和喬·奧康納在其新書《四天做更多：為何是時候縮短工作周了》中提出的觀點。林德松是一名記者，奧康納則在全球范圍內(nèi)設(shè)計和領(lǐng)導(dǎo)四天工作制試點項目。

為了解對縮短工作周的阻力，我們向《哈佛商業(yè)評論》的讀者征集了阻礙其公司采納該制度的原因，以及他們對此的任何疑問。隨后，我們將（經(jīng)過編輯的）問題提交給林德松和奧康納，征求他們的見解。以下是他們的回答。

HBR：四天工作制有哪些直接和間接的好處？

好處很多，涵蓋個人、組織和社會三個層面。

在個人層面，那些轉(zhuǎn)為四天工作制的人常常將額外休息的一天描述為"改變生活"，無論是用這段時間做志愿者、旅行、陪伴家人，還是僅僅處理堆積的待辦事項。這通常能帶來許多人感覺缺乏的平衡。

在組織層面，雇主們提到的三個主要好處是：打造了有吸引力的員工價值主張，以降低離職率并吸引頂尖人才；減少職業(yè)倦怠并改善幸福感；創(chuàng)造了一個強大的激勵機制，促使員工做出其他能大幅提升生產(chǎn)力的變革，例如實施包括AI在內(nèi)的新流程和工具。

在社會層面，四天工作制已被證明能帶來環(huán)境效益，改善職場性別平衡，并增加志愿服務(wù)和社區(qū)參與等活動。

HBR：采用四天工作制的公司生產(chǎn)力更高嗎？

將每周四天工作制作為實施重大變革的強大激勵措施的組織，盡管工作時間縮短，但往往能實現(xiàn)大幅的生產(chǎn)力提升。

如果你只是簡單地從日歷上去掉一天而不做其他改變，生產(chǎn)力很可能會暴跌。然而，如果你將四天工作制作為尋求組織效率、實施新流程、工具和技術(shù)，并將每個人的時間和精力集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)的獎勵，它就能成為一個巨大的生產(chǎn)力助推器。

這就是為什么我們相信，四天工作制應(yīng)被用作一種具有內(nèi)置激勵機制的運營有效性工具。

HBR：工作日減少后，如何向客戶提供同等水平的服務(wù)？當(dāng)其他公司每周工作五天時，如何保持競爭力？

我們的書記錄了許多組織創(chuàng)造性解決這一問題的案例。事實上，我們專門有一章題為"那我的客戶怎么辦？"。

一家公司創(chuàng)建了一個"決策樹"，用以判斷客戶請求何時需要立即處理，何時可以推遲到下一個工作日。另一家公司采取輪值制，要求各團隊在休息日安排一名成員線上待命。如此，每名員工一個季度僅需輪值一次，在客戶緊急聯(lián)系時確保能在十分鐘內(nèi)響應(yīng)即可。有些組織還采用交錯排班的方式，這樣每個員工每周只工作四天，但公司每周營業(yè)五天，這通常需要更多地采用共享郵箱和客戶管理方式。

然而，總體而言，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)組織認(rèn)為這在理論上是個大問題，但在實際中并非如此。現(xiàn)實是，我們生活在一個工作可以隨時隨地進行的世界。如果在原本的第五天出現(xiàn)緊急的客戶需求，大多數(shù)人會像現(xiàn)在在晚上或周末處理此類需求一樣去應(yīng)對。

HBR：在四天工作制模式下，協(xié)調(diào)和溝通會變得更困難嗎？

恰恰相反；如果操作得當(dāng)，四天工作制為組織提供了更好地管理協(xié)作和工作協(xié)調(diào)的機會。

沒錯，這種改變可能會對企業(yè)溝通方式造成干擾；然而，正是這種擔(dān)憂促使組織在做出轉(zhuǎn)變之前，更加認(rèn)真、有意地對待內(nèi)部溝通。

推動這類變革往往令人望而卻步且耗時費力，正因如此，它常被置于所有人待辦清單的末尾。然而，四天工作制所描繪的前景，恰恰為這種深度變革注入了不可或缺的驅(qū)動力。

HBR：我那些實行四天工作制的同事，最終不得不在第五天工作以處理緊急任務(wù)。這是該模式的一部分嗎，還是可以避免工作溢出到第五天？管理層是否也需要在第五天工作以填補空缺？

當(dāng)組織轉(zhuǎn)為四天工作制時，管理層也應(yīng)被鼓勵這樣做。但重要的是要承認(rèn)，許多管理者是從不同的起點開始的。

特別是中層管理者，他們通常已經(jīng)不堪重負(fù)，每天充斥著管理職責(zé)，以至于只能在晚上和周末找到時間專注于個人工作。

我們常常發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)為四天工作制讓那些曾經(jīng)每周工作六到七天的管理者有了一個真正的周末休息，因為他們有完整的一天可以不受干擾地埋頭于個人工作。

在理想情況下，管理層能夠享受與其他人相同的日程安排，但我們知道情況往往并非如此——無論其組織是實行四天還是五天工作制。

HBR：如果我的公司采用四天工作制，這是否意味著每個人仍然工作40小時以上，只是壓縮在四天內(nèi)？

縮短工作周并非一刀切，不同的組織會以最適合其需求的方式制定其四天工作日程。

然而，我們堅定倡導(dǎo)并已被實證最有效的方法是：實現(xiàn)工作時間的真實縮減，即推行每日八小時、每周四天（或每周32小時）的工作制，而非簡單壓縮工時。這是一種推動工作方式真正變革的強制手段，而不僅僅是日程安排的改變。

順帶一提，一些組織在邁向四天八小時工作制的過程中，選擇從每天十小時、每周四天開始。

HBR：如果人們最終每周工作32小時，薪資和帶薪休假會保持不變嗎？

薪資通常保持不變，帶薪休假周數(shù)也保持不變，不過許多做出轉(zhuǎn)變的組織會按比例減少總的帶薪休假天數(shù)，以反映新的日程安排。

例如，如果一名員工以前每年有四周年假，在標(biāo)準(zhǔn)的五天工作制下相當(dāng)于20天，但如果每周縮短一天，那就只有16天。

HBR：四天工作制是否帶來勞動力成本增加？

我們合作和研究的大多數(shù)組織，包括書中記錄的那些，在不增加員工人數(shù)的情況下實現(xiàn)了縮短工作周。

期望是通過重新設(shè)計而非強化，在壓縮的時間框架內(nèi)交付相同的成果。

事實上，許多組織從縮短工作周中獲得了顯著的間接成本效益。包括：由于員工留任率提高而減少的招聘、培訓(xùn)和過渡成本；減少的病假和缺勤；以及由于較短工作周帶來的競爭差異化，長期薪資得到控制。

HBR：四天工作制會增加員工的“權(quán)利感”嗎？

如果經(jīng)過深思熟慮的設(shè)計和實施，縮短工作周可以成為驅(qū)動問責(zé)制的強大動力。

我們建議將縮短工作周定位為應(yīng)得的獎勵，而非一種權(quán)利，這取決于明確定義的績效期望和業(yè)務(wù)成果。

鑒于這種激勵措施具有強大且改變生活的性質(zhì)，它可以營造顯著的員工間相互監(jiān)督氛圍，并形成持續(xù)改進的文化，以維持這一福利。

HBR：我們的體系習(xí)慣于用工作時長而非目標(biāo)來衡量。如何推動大規(guī)模思維轉(zhuǎn)變？

你實際上已經(jīng)指出了為什么四天工作制是一個如此強大的工具。

這些改變是必要的，并能釋放巨大價值，但實施起來極其困難。變革管理是艱難的，只需要少數(shù)抵制者就能讓重大的生產(chǎn)力倡議擱淺。

你也指出了，我們職場中的許多體系都是圍繞優(yōu)化“在場”和“可見性”而非生產(chǎn)力和實際成果來設(shè)計的，這需要一個強大的激勵來迫使人們轉(zhuǎn)向一種完全不同的思維方式。

我們相信，四天工作制是——即使不是唯一的——足夠重大的員工福利之一，它不僅能夠激勵人們改變一貫的工作方式，而且能讓員工積極支持這種改變。

HBR：四天工作制要可持續(xù)運作，哪些組織流程需要真正重新設(shè)計——而不僅僅是壓縮？

必要的變革通常因組織的具體情況而異，但一些最常見的需要重塑的領(lǐng)域包括：

徹底改革會議文化，擁抱異步優(yōu)先的溝通

消除干擾，創(chuàng)造一個更專注、更有意識的工作環(huán)境

采用AI和其他提升生產(chǎn)力的技術(shù)

提高決策的清晰度，減少官僚作風(fēng)

明確升級和緊急情況的定義與流程

使業(yè)務(wù)目標(biāo)、投資回報率與團隊/個人優(yōu)先級更加一致

推廣個人生產(chǎn)力實踐，例如為工作日的每個小時賦予明確目標(biāo)，并有意識地設(shè)計工作日以匹配個人的表現(xiàn)和精力模式

HBR：我如何向我的組織提出這個建議？

我們的書中有一整章內(nèi)容，旨在為員工提供所需的工具，以便在他們的組織中有力地論證四天工作制。

我們提供的一些建議包括：

· 明確四天工作制的哪些潛在益處最有可能吸引你的決策者：通常是員工吸引與保留、幸福感與心理健康，或流程改進與技術(shù)采納。

· 準(zhǔn)備好數(shù)據(jù)和案例研究，展示實現(xiàn)這些潛在益處的機會，而這些機會以其他方式可能更困難、成本更高、更耗時或完全無法實現(xiàn)。

· 與全組織的同事交流，了解不同角色和部門面臨的挑戰(zhàn)。

· 與這個群體合作，為已識別的各種潛在障礙尋找解決方案。

· 確保你將四天工作制定位為推動業(yè)務(wù)績效提升的激勵，而不是員工福利或權(quán)利。

· 承認(rèn)這是一個漸進的過程，并預(yù)期從小處開始，例如實施夏季周五計劃，甚至舉辦信息分享會，逐步為試點鋪路。

HBR：四天工作制適用于所有行業(yè)嗎——即使是咨詢業(yè)？

到目前為止，每周四天工作制的廣泛采用大多集中在知識型工作領(lǐng)域，原因顯而易見。

在這些組織中，通常存在大量唾手可得的節(jié)省時間的機會，特別是在協(xié)調(diào)和溝通上花費的大量時間。加上工時與成果之間更間接的關(guān)系，轉(zhuǎn)型往往比其他行業(yè)更直接。

然而，盡管其他行業(yè)面臨更大的復(fù)雜性，但我們現(xiàn)在幾乎可以在每個行業(yè)找到案例研究，從制造業(yè)到醫(yī)療保健，再到技術(shù)行業(yè)等等。

在書中，我們收錄了一家全球消費品巨頭、一家精品建筑與設(shè)計公司、一家家庭法律事務(wù)所、一家SaaS公司、一家非營利組織和一家創(chuàng)意營銷機構(gòu)的成功故事。

在像咨詢這樣的專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，特別是在更傳統(tǒng)的公司里，計費工時往往是最大的障礙。

鑒于未來的價值創(chuàng)造可能是人力勞動和“數(shù)字勞動”的結(jié)合，人工智能對這種傳統(tǒng)模式構(gòu)成了有趣的沖擊。

目前，我們看到一些公司通過全部或部分轉(zhuǎn)向基于價值或固定費用定價，或者在非計費管理費用中找到足夠的效率以維持計費工時，又或者兩者結(jié)合的方式，克服了這一障礙。

然而，現(xiàn)有模式假設(shè)的“利用率”是標(biāo)準(zhǔn)工作周內(nèi)可實現(xiàn)的，但現(xiàn)實情況往往并非如此。

雖然我們書中的實踐和原則可能無法幫助那些通常每周工作55到60小時的人實現(xiàn)四天工作制，但它們可以幫助他們找到方法，更經(jīng)常地按時回家吃晚飯。起點很重要，我們的目標(biāo)是朝著正確的方向推動變革，為所有人創(chuàng)造一個更平衡的未來工作模式。

我們并非主張四天工作制將適用于每個行業(yè)、每家公司，也不認(rèn)為它在現(xiàn)階段適合每種文化和每個運營環(huán)境。

然而，我們相信，就像遠(yuǎn)程工作一樣，它在比之前認(rèn)為的更多的場景中是可行的，并且如果實施得當(dāng)，能夠為各種規(guī)模和類型的組織帶來顯著的商業(yè)利益。

凱爾西·漢森（Kelsey Hansen）| 文

凱爾西?漢森是《哈佛商業(yè)評論》受眾互動板塊的資深副主編。

周強 | 編校

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