上海國資委在本月初發(fā)布了《關(guān)于進(jìn)一步推動(dòng)市國資委監(jiān)管企業(yè)私募股權(quán)投資基金高質(zhì)量發(fā)展的指導(dǎo)意見》，其中第十三條專門講了激勵(lì)機(jī)制改革：支持國資基金的管理團(tuán)隊(duì)，通過跟投和Carry分成來拿收益。

這條意見，應(yīng)該是全國范圍內(nèi)第一次把如何分錢寫到市級(jí)文件中的，其意義不言而喻。

過去5年，國資基金經(jīng)歷了爆發(fā)式增長(zhǎng)，各地政府紛紛設(shè)立引導(dǎo)基金、產(chǎn)業(yè)投資基金、S基金，管理規(guī)模動(dòng)輒數(shù)十億、上百億起步。但管錢的人怎么拿錢，在很多地方至今沒有一個(gè)清晰的答案。

眾所周知，股權(quán)投資這一行，本質(zhì)上就是人的生意。沒有高效的激勵(lì)制度，很難培養(yǎng)起優(yōu)秀的投資團(tuán)隊(duì)。但在國資體系里落地，要真正落地激勵(lì)機(jī)制，每一步都牽扯到審計(jì)、問責(zé)、輿論風(fēng)險(xiǎn)。

本篇文章是投中嘉川團(tuán)隊(duì)，去年下半年到今年初國資調(diào)研手記之一。我們調(diào)研了全國15個(gè)省市81家國資基金平臺(tái)。發(fā)現(xiàn)國資機(jī)構(gòu)，在激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新上可分為四個(gè)類別：績(jī)效、跟投、Carry分成和獎(jiǎng)勵(lì)。

不過整體看，行業(yè)處于探索初期階段。

第一類，績(jī)效

最基礎(chǔ)的做法是把工資和業(yè)績(jī)綁在一起。中部A市的投資平臺(tái)是一個(gè)典型樣本：它采用“基礎(chǔ)薪酬+獎(jiǎng)金”模式確認(rèn)業(yè)績(jī)，獎(jiǎng)金跟企業(yè)利潤(rùn)、管理基金收益、新增募資、投資及退出等多項(xiàng)指標(biāo)掛鉤。

它的考核設(shè)計(jì)實(shí)行百分制，但可以上浮到120分。也就是說，如果你超額完成任務(wù)，獎(jiǎng)金可以拿到超過基準(zhǔn)線的水平。這在中部地區(qū)的體制內(nèi)已經(jīng)算是相當(dāng)靈活的設(shè)計(jì)了。

類似的做法在西部、北方等省份也有體現(xiàn)。通過設(shè)立年度目標(biāo)，按任務(wù)完成度進(jìn)行打分，年底算賬，按得分發(fā)錢。

打分制績(jī)效的優(yōu)點(diǎn)是操作簡(jiǎn)單，容易在現(xiàn)有的國企薪酬框架內(nèi)落地。當(dāng)然缺點(diǎn)也很明顯，它解決的是“干多干少不一樣”的問題，但在解決“投好投壞不一樣”的問題上也存在局限。

因?yàn)橐粋€(gè)基金管理人如果完成了所有流程性指標(biāo)，盡調(diào)做了、會(huì)開了、款投了，在百分制考核下他可能能拿到不錯(cuò)的分?jǐn)?shù)。但項(xiàng)目或基金的虧損通常要在幾年后才顯現(xiàn)，而年度考核難以長(zhǎng)周期的反映真實(shí)投資情況。

第二類，跟投

跟投是行業(yè)內(nèi)通行的市場(chǎng)化激勵(lì)工具（另一個(gè)角度也是約束）。投資基金出手的項(xiàng)目賺了，跟投的人也跟著賺錢；項(xiàng)目虧了，跟投的錢也一起縮水。利益捆綁最緊密，動(dòng)力也最直接。

但跟投這件事，在國資基金的內(nèi)部執(zhí)行上，可能因人員身份不同而存在差異。

中部B市國資就舉了一個(gè)例子，在國資與市場(chǎng)化機(jī)構(gòu)合作的案例中，雙方共同出資組建了一家機(jī)構(gòu)。但只允許市場(chǎng)化機(jī)構(gòu)派出的人員和社招員工參與跟投，國企派駐的高管人員不納入跟投范圍。

也就是說可能同一個(gè)投資團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)項(xiàng)目，有的同事可以靠跟投賺錢，但是國資員工卻不能。原因就在于身份不同。

為什么會(huì)有這種差異？主要就是為了防止利益沖突。

在《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點(diǎn)的意見》（國資發(fā)改革〔2016〕133號(hào)）里明確寫道，黨中央、國務(wù)院和地方黨委、政府及其部門、機(jī)構(gòu)任命的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員不得持股。

由于國資企業(yè)一級(jí)子公司的董事長(zhǎng)，通常正是由上級(jí)集團(tuán)（代表政府/黨委）任命的，因此直接落入這一禁止范圍。同樣的道理，國家政府機(jī)構(gòu)任命的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員也不得參與跟投。

另外，即使要求所有員工必須參與跟投，不分身份，人人有份。也未必能讓國資從業(yè)者滿意。

華東B城產(chǎn)投的一位員工就對(duì)我們說，“國企和民企不一樣，不能選擇性跟投（項(xiàng)目），（被投項(xiàng)目）必須全部跟投。個(gè)人花費(fèi)很大，以現(xiàn)在的視角看，肯定不是福利?！鄙踔劣袊Y員工在我們調(diào)研時(shí)建議，“要不要搞一個(gè)國資跟投貸，緩解國資團(tuán)隊(duì)的跟投壓力。”可見，普通職工的薪資因素也制約了國資跟投制度的落地。

于是，部分區(qū)域開始探索通過SLP的形式來建立跟投機(jī)制。在上海的最新文件中，就明確提到了，支持管理團(tuán)隊(duì)通過持有SLP份額獲得跟投收益。

這一模式一來可以解決選擇性跟投問題，因?yàn)槭腔饘用嬲w跟投，好壞項(xiàng)目一起承擔(dān)。二來能夠夠有效激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。因?yàn)閱T工以LP身份獲得的跟投收益屬于“投資收益”，理論上不是勞動(dòng)報(bào)酬，不納入工資總額統(tǒng)計(jì)和管理。

第三類，分carry

如果說跟投只是風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，那么Carry分成才是真正意義讓員工共享收益。但在實(shí)踐中，相比于跟投，能讓國資從業(yè)者分Carry的機(jī)制更少之又少。

目前，在我們調(diào)研的81家國資機(jī)構(gòu)中，制定了完善的Carry激勵(lì)機(jī)制的不到5家。東部C城的國資創(chuàng)投是目前了解到的制度最完善的一家。

這家機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人告訴我們，“Carry方面先保障LP回本和門檻收益，再彌補(bǔ)虧損項(xiàng)目。Carry80%給到所有出資人，20%給到創(chuàng)投平臺(tái)，其中4%給到管理團(tuán)隊(duì)。內(nèi)部分配保證所有人不虧錢，若跟進(jìn)的項(xiàng)目虧損可從收益項(xiàng)目中彌補(bǔ)?！边@種做法融合了國資的保值增值需求和市場(chǎng)化的激勵(lì)。

第四類，獎(jiǎng)勵(lì)

當(dāng)然，除了績(jī)效、跟投和carry之外，還有部分機(jī)構(gòu)做了獎(jiǎng)勵(lì)制度的探索。

比如，中部D城國資的做法則體現(xiàn)了另一種思路：針對(duì)不同類型項(xiàng)目設(shè)置個(gè)性化專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，投得好的項(xiàng)目、并購成功的項(xiàng)目、不良資產(chǎn)處置得當(dāng)?shù)捻?xiàng)目，獎(jiǎng)勵(lì)方案各不相同。

東部F城的天使引導(dǎo)基金，也有類似的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。他們考慮到天使投資階段的高風(fēng)險(xiǎn)特征，將激勵(lì)與風(fēng)控結(jié)合。基金從年度投資收益中提取5%作為風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金，剩余部分的40%獎(jiǎng)勵(lì)給管理機(jī)構(gòu)，60%滾存發(fā)展?；鹪O(shè)有風(fēng)險(xiǎn)容忍機(jī)制，允許最高40%的虧損，超出部分以管理機(jī)構(gòu)的獎(jiǎng)勵(lì)資金為限進(jìn)行彌補(bǔ)。

現(xiàn)實(shí)阻礙

從覆蓋面上看，在全國范圍內(nèi)跟投與Carry分配等關(guān)鍵激勵(lì)工具都尚未普及。這里有幾個(gè)現(xiàn)實(shí)阻礙。

比如薪酬總額限制，如前文所述，跟投受限于員工薪資的壓力。

從制度層面看，《中央企業(yè)工資總額管理辦法》等文件對(duì)央國企的薪資進(jìn)行了約束。核心機(jī)制是“兩低于”原則，即：工資總額增幅原則上不超過經(jīng)濟(jì)效益（利潤(rùn)）增幅，且職工平均工資增幅不超過勞動(dòng)生產(chǎn)率增幅。

這意味著國企有工資總額管控，每年能發(fā)的錢是有上限的。Carry和跟投收益如果算進(jìn)薪酬總額，就會(huì)擠占固定薪資的空間；如果不納入，又面臨合規(guī)性質(zhì)疑。這個(gè)困境不是機(jī)構(gòu)內(nèi)部能解決的。

比如一家南方的國資產(chǎn)投就向我們坦言，“激勵(lì)機(jī)制與整年的投資績(jī)效掛鉤，公司薪資在當(dāng)?shù)赜懈?jìng)爭(zhēng)力，目前還有降薪的壓力。跟投就沒必要了，（而且）5+2年太長(zhǎng)了?！毖韵轮?，再搞跟投等激勵(lì)機(jī)制，即使在行業(yè)內(nèi)并不算稀奇，但在當(dāng)?shù)氐膰Y體系里，也有點(diǎn)“木秀于林”了。

而且即使是合規(guī)的，也可能面臨輿論壓力。

一家中部C城的國資機(jī)構(gòu)就說，“國資的管理是存在矛盾的，一方面要求投好，不虧損；但另一方面，如果投好了，可能跟投的收益會(huì)受到質(zhì)疑?！闭５母妒找嬉灿斜徽`解為“利益輸送”的可能。

治理結(jié)構(gòu)

當(dāng)然我們也發(fā)現(xiàn)了不同決策機(jī)制的機(jī)構(gòu)，在激勵(lì)機(jī)制上的靈活性差異。

如果一家國資機(jī)構(gòu)采用的是管理人自主決策模式，那么在激勵(lì)機(jī)制的靈活性上普遍更強(qiáng)。原因很簡(jiǎn)單：自主決策意味著責(zé)任主體明確，既然你能自己拍板，那你的收益也應(yīng)該跟決策結(jié)果直接掛鉤。責(zé)權(quán)利三者相對(duì)統(tǒng)一。

而采用政府終審決策型模式的機(jī)構(gòu)，激勵(lì)空間就小得多。從這個(gè)角度看，激勵(lì)機(jī)制的問題不只是HR部門的事，它是整個(gè)治理結(jié)構(gòu)的映射。

決策權(quán)越集中在更上層，一線人員的激勵(lì)空間就越窄；反過來，只有當(dāng)決策權(quán)適度下沉的時(shí)候，跟投、Carry這類市場(chǎng)化工具才有真正的用武之地。