在公募基金的體系里，運營團隊是個很難受的存在。

雖然有估值崗，但是并不進行資產(chǎn)定價，雖然有投資交易支持，但不掌握投資決策。

雖然整體叫運營，也不是互聯(lián)網(wǎng)公司那種要和用戶溝通粉絲互動。當(dāng)然，這幾年很多公司又多了個崗位叫做「互金運營」，那個和互聯(lián)網(wǎng)公司搭點ga。

那因此，公募基金運營的本質(zhì)，或者說所有資管行業(yè)，比如證券資管、私募、理財?shù)鹊鹊倪\營本質(zhì)是什么？

也就兩個點，風(fēng)險控制，效率提升。

所以，運營團隊， 存在感不高，但責(zé)任不輕。印象中之前協(xié)會發(fā)過一兩篇關(guān)于公募基金運營的文章，說運營 承擔(dān)著產(chǎn)品生命周期的「最后一公里」。

確實如此，從份額登記到資金清算，從估值核算到信息披露，每一個環(huán)節(jié)都對應(yīng)著監(jiān)管的剛性約束。

但是一個運營團隊?wèi)?yīng)該是怎么進化的呢，這篇東西，我想聊聊運營團隊從「職能孤島」到「虛擬敏捷」的進化路徑。

PART 01

職能孤島：崗位的機械分工

一家新公募基金在開始的那幾年，或者說一個小型的基金公司，運營部其實沒什么架構(gòu)可言。無非是把清算、TA、核算、賬戶這幾塊業(yè)務(wù)，像搭積木一樣物理堆疊在一起。

信息傳遞靠什么？Excel表格，dbf數(shù)據(jù)文件，偶爾還有紙質(zhì)單據(jù)。數(shù)據(jù)在系統(tǒng)間的流轉(zhuǎn)，就是最原始的人工堆疊，一個參數(shù)，一個系統(tǒng)錄一遍，三個系統(tǒng)錄三遍。

這種組織架構(gòu)天然呈現(xiàn)「煙囪狀」，清算組盯著銀行流水和產(chǎn)品的資金劃付，TA組處理份額登記和銷售資金清算，估值組算凈值和做各種表。每個崗位的邊界清晰到近乎封閉，組與組之間其實沒有特別大對話的必要，遞張單子就算協(xié)作了。

最典型的場景是什么？下午五點，清算的人開始對CIBM的交易，然后晚飯回來估值組開始算凈值，算完導(dǎo)出文件給TA，再打印個紙質(zhì)的凈值給TA組，等TA跑完去跑O32。中途任何一個環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)對不上。然后就是一輪找數(shù)大戰(zhàn)，加個班是常態(tài)。

在每天的日常過程中，穿插著各種開戶、系統(tǒng)測試、報表的需求。所以說運營部其實時間壓力很大，幾乎沒有冗余和容錯控件。

但一家新基金公司，監(jiān)管在場檢地時候，對崗位隔離（SoD）是死命令， 所以哪怕明知跨系統(tǒng)錄入很低效，也得先保牌照。就會出現(xiàn) 公司產(chǎn)品少、試錯成本高的情況。

因為初創(chuàng)期信息傳遞成本還沒被量化， 所以管理層傾向于用「增加人力」而非「優(yōu)化流程」來應(yīng)對增長。多雇一個人甚至比改系統(tǒng)便宜。

這種組織形態(tài)的本質(zhì)，目標(biāo)是希望形成一臺低故障率的便宜但是標(biāo)準(zhǔn)的機器，以效率為代價，換取風(fēng)險的可追溯性。出事了能找到人背鍋，這就夠了。

但對于身處其中的運營人員來說，這種狀態(tài)就是被動的穩(wěn)定。穩(wěn)定在重復(fù)勞動的軌道上，看不到什么成長的空間。

PART 02

流程化：打破系統(tǒng)的「隱形圍墻」

但是隨著公司發(fā)展，比如產(chǎn)品過了100只，規(guī)�？邕^500億，原有的那套靠加人換產(chǎn)量的邏輯就會岌岌可危，甚至?xí)媾R崩塌或者徹底失效。如果管理層不重視，往往需要經(jīng)歷一次嚴(yán)重的操作風(fēng)險事件，才能迎來變革。

這時候運營部最尷尬的場景莫過于：晚上八點半，凈值還沒出來，三四個人卻在為了幾分錢的數(shù)據(jù)差異瘋狂對賬。白天不同代銷渠道的清算規(guī)則五花八門，今天這個渠道改規(guī)則，明天那個渠道上新產(chǎn)品，運營人員疲于應(yīng)付。

更尷尬的問題是，投資端的創(chuàng)新節(jié)奏遠快于運營端的系統(tǒng)能力。ETF、QDII、REITs，這些復(fù)雜品類一上線，人→崗→系統(tǒng)的架構(gòu)直接就懵了。

如果不改，會出現(xiàn)各種管理問題，例如工作量、業(yè)務(wù)風(fēng)險、業(yè)務(wù)流程等等多元化的情況。

職能劃分最損耗人的地方在于，一個懂業(yè)務(wù)流程、懂系統(tǒng)的專業(yè)人才，被困在日常工作流程的方寸之間，做著最原始的數(shù)據(jù)操作。這種由系統(tǒng)孤島造成的效率損耗，除了磨滅斗志，對風(fēng)險控制、業(yè)務(wù)效率提升幾乎零貢獻。

公募運營的底層邏輯就是數(shù)據(jù)的清洗、校驗與傳遞，而人為劃分的職能煙囪割裂了數(shù)據(jù)生命周期， 所以這一階段的必經(jīng)之路，是把「職能驅(qū)動」重構(gòu)成「流程驅(qū)動」。

人工跑流程的本質(zhì)是低效的， 所以團隊必須通過各種自動化工具把這些斷點接起來，實現(xiàn)STP（一鍵直通）。能讓系統(tǒng)自動檢查、跑賬、對賬的，就別讓人呆著點鼠標(biāo)。

所以在這段重構(gòu)，它的步驟也是比較清楚的，先通過業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)自動化來提高效率，把人從日常的工作中間解放出來，然后再來培養(yǎng)人的能力。

對于運營人員來說，不再應(yīng)該死守著「你是清算」還是「我是TA」，大家得開始站在業(yè)務(wù)流程、以及數(shù)據(jù)流的高度看業(yè)務(wù)。

TA組不再僅僅處理份額登記的系統(tǒng)處理， 清算組不再僅僅執(zhí)行資金劃付指令制作，所有崗位都開始需要負責(zé)數(shù)據(jù)入口的質(zhì)量和全流程監(jiān)控。

在這個時候，團隊內(nèi)部可以開始孵化兩類新角色：流程架構(gòu)師，拆解復(fù)雜業(yè)務(wù)流程，定義業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)規(guī)范； 數(shù)據(jù)工程師，數(shù)據(jù)質(zhì)量管理和上下游對接處理。

對基層成員來說，最大的變化不是工作量的減少，而是工作性質(zhì)的躍遷。

那些曾經(jīng)被困在Excel和紙質(zhì)單據(jù)里的時間，如今可以用來學(xué)編程、理解產(chǎn)品邏輯、積累風(fēng)險案例。

人終于從點鼠標(biāo)的身份里解放出來，開始思考那個最核心的問題，這筆異常交易的根源到底在哪？這個流程節(jié)點是否存在系統(tǒng)性風(fēng)險？

PART 03

虛擬團隊：從職能分工到敏捷重組

當(dāng)管理規(guī)模突破千億，運營團隊面臨的挑戰(zhàn)不再是效率，而是彈性。

產(chǎn)品形態(tài)的復(fù)雜度指數(shù)級上升：主動權(quán)益、被動指數(shù)、量化對沖、FOF、MOM、跨境產(chǎn)品……每一類產(chǎn)品對應(yīng)不同的運營流程、清算規(guī)則、數(shù)據(jù)要求、披露規(guī)范。

一套流程走天下？不可能了。

與此同時，技術(shù)的成熟度理論上應(yīng)該已經(jīng)跨越臨界點，RPA接管了90%的標(biāo)準(zhǔn)化操作，系統(tǒng)開始承擔(dān)更加自動化異常識別與風(fēng)險預(yù)警。傳統(tǒng)意義上的清算崗、核算崗、TA崗，核心工作已經(jīng)被系統(tǒng)替代。

但這又會帶來一個永恒的問題，當(dāng)機器能做得更好、更快、更準(zhǔn)的事情被交還給機器，人應(yīng)該干什么？

最近這個問題中的機器，被換成了AI。

舉個例子，我還記得前幾年REITs剛出現(xiàn)那會兒，運營團隊里很多直接懵了。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、會計處理、披露要求不一樣，原來那套清算組負責(zé)錢、TA組負責(zé)份額的分工邏輯直接失效。

誰懂REITs？沒人懂。誰去學(xué)？沒人去學(xué)。

好在公司暫時不做這個業(yè)務(wù)，萬一要做？最后就是臨時抱佛腳，出了問題再回頭補課。

自動化技術(shù)消解了傳統(tǒng)崗位的存在基礎(chǔ)， 而產(chǎn)品復(fù)雜度的提升要求運營團隊具備產(chǎn)品化思維與風(fēng)險識別能力。所以成熟期團隊的組織形態(tài)，會出現(xiàn)一種新的組織形式，我把它叫做"虛擬團隊"，按產(chǎn)品線或策略劃分敏捷小組，而非按職能劃分固定崗位。

因為運營風(fēng)險的本質(zhì)是「流程斷裂」與「信息孤島」， 而虛擬團隊的形態(tài)天然消解了職能邊界， 所以這一階段的組織設(shè)計原則是，讓每個敏捷小組都具備「端到端end to end」的能力閉環(huán)。

傳統(tǒng)意義上的清算大組可能消失，取而代之的是：

• ETF運營小組 ：負責(zé)申購贖回清單、清算、監(jiān)控、數(shù)據(jù)報送；

• 跨境產(chǎn)品小組 ：負責(zé)QDII的跨境清算、合規(guī)披露、數(shù)據(jù)報表；

• 量化產(chǎn)品小組 ：負責(zé)高頻交易的資金調(diào)度、賬戶管理、清算、系統(tǒng)對接。

每個小組規(guī)模精簡（2-3人），但具備完整的業(yè)務(wù)理解+技術(shù)能力+風(fēng)險意識閉環(huán)。成員不再是某一職能的操作員，而是某一產(chǎn)品線的運營負責(zé)人。

對個人而言，這也意味著職業(yè)路徑的重構(gòu)，不再需要在清算專家或TA專家的單一賽道上深耕十年，而是有機會成為ETF運營專家或跨境產(chǎn)品運營專家。能力的邊界被打開，職業(yè)的天花板被抬高。（也許）

PART 04

技術(shù)與人的和解，以及需要警惕的問題

寫到這里，其實總結(jié)下來，運營團隊的進化，本質(zhì)上是一場解放人力的旅程。

職能孤島階段，人被流程困住。流程化階段，技術(shù)開始接管重復(fù)勞動。虛擬團隊階段，人與技術(shù)達成和解，機器負責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)�；�，人負責(zé)判斷與創(chuàng)造。

但有三點需要想清楚：

1. 人才缺位。我們基于了一個假設(shè)，「自動化解放了人，人就能去思考風(fēng)險」。但事實上，很多人在被解放后，并不會自動具備思考風(fēng)險的能力和意愿，反而可能產(chǎn)生技術(shù)依賴導(dǎo)致的認知退化。一方面，可以通過培訓(xùn)、過渡期設(shè)置讓解放出來的人進行改變，另外一方面，得開始進行人員組織的孵化和優(yōu)化。

2. 責(zé)任溯源。 虛擬團隊聽起來很理想，但在公募基金嚴(yán)苛的審計環(huán)境下，這種敏捷小組可能面臨業(yè)務(wù)流程無法溯源的挑戰(zhàn)。最簡單的就是出了問題，誰來背鍋，是小組的人還是系統(tǒng)的人？而且 由于有獨立的虛擬團隊出現(xiàn)，就需要更嚴(yán)格的監(jiān)控機制和防舞弊機制，這個對于人性來說，又是一場挑戰(zhàn) 。

3. 成本與收益的平衡。進行組織架構(gòu)進化，需要的人員能力不再是只要會點鼠標(biāo)就行。coding，業(yè)務(wù)分析，流程設(shè)計，數(shù)據(jù)處理等各種高階技能，招聘和培訓(xùn)成本會上去。對管理層來說，也會算一筆賬，雇2個便宜的操作工劃算，還是雇1個貴的snr劃算？你得證明后者的「風(fēng)險防范價值」足夠大。

但最后說一點，我們一開始就說過，運營的本質(zhì)任務(wù)是 風(fēng)險控制，效率提升。

因此，運營團隊的進化，核心不是為了「更先進」，而是為了「更扛造」。產(chǎn)品會變，監(jiān)管會變，市場會變，但風(fēng)險管理、業(yè)務(wù)邏輯、流程環(huán)節(jié)，都是可以把握的原則和技能。

能不能扛住，能不能真的實現(xiàn)變革，看的是人，不是系統(tǒng)。

作者：坦桑尼亞老云 | 編輯：栗加

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