【億邦原創(chuàng)】在全球化與數(shù)字化浪潮的交匯處，一家以AI驅(qū)動的工業(yè)品柔性制造和技術(shù)服務(wù)平臺正在“一帶一路”市場上嶄露頭角。綠森工業(yè)品的故事始于國內(nèi)水泥廠的EPC（工程總承包）項(xiàng)目。隨著國內(nèi)基建放緩，團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)向海外；疫情沖擊工程業(yè)務(wù)后，公司再次轉(zhuǎn)型——從新建工程轉(zhuǎn)向既有工程的后續(xù)運(yùn)維，服務(wù)行業(yè)也從水泥擴(kuò)展至礦山、鋼鐵、化工、電廠等基礎(chǔ)工業(yè)領(lǐng)域。近日，我們與綠森工業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行了一次深入對話，探討了綠森工業(yè)品的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、AI落地實(shí)踐、全球化布局以及未來規(guī)劃。

“我們服務(wù)的都是‘一帶一路’市場的當(dāng)?shù)仡^部企業(yè)。”綠森負(fù)責(zé)人開門見山，“本地的中小企業(yè)也比較少?！边@一戰(zhàn)略定位，使綠森工業(yè)品走出了一條與眾不同的出海路徑。如今，這家總部位于南京的企業(yè)，已將土耳其作為市場樞紐，在沙特、埃塞俄比亞等地設(shè)有辦事處，海外團(tuán)隊(duì)占公司總?cè)藬?shù)近30%。更值得關(guān)注的是，綠森工業(yè)品正在構(gòu)建一個“AI專家系統(tǒng)”，試圖將非標(biāo)的工業(yè)品服務(wù)能力系統(tǒng)化、規(guī)?；瘡?fù)制。負(fù)責(zé)人將這一模式概括為：“AI+工業(yè)技術(shù)雙輪驅(qū)動?！?/p>

Q1：貴公司將定位從“跨境B2B服務(wù)平臺”升級為“工業(yè)品按需制造和技術(shù)服務(wù)提供商”，這一戰(zhàn)略升級背后的核心洞察是什么？

綠森負(fù)責(zé)人：我們最早做EPC，服務(wù)水泥廠。后來國內(nèi)基建放緩，就轉(zhuǎn)到海外。疫情來了，工程也不好做了，我們就轉(zhuǎn)向了工程的后續(xù)運(yùn)維。

這個轉(zhuǎn)型背后有一個核心判斷：海外市場不缺產(chǎn)品，缺的是“能解決問題的服務(wù)”。我們的客戶都是當(dāng)?shù)氐凝堫^企業(yè)，他們采購產(chǎn)品不難，但設(shè)備壞了誰來修？備件怎么選？產(chǎn)線怎么升級？這些問題他們很難解決。

歐洲的服務(wù)好，但貴，一天一千美元起步，效率還低。中國工程師水平不差，服務(wù)意識強(qiáng)，性價比優(yōu)勢非常明顯。所以我們從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“賣服務(wù)”，從“中間商”變成“技術(shù)服務(wù)的提供者”。

Q2：請具體介紹一下綠森的商業(yè)模式，包括盈利邏輯和供應(yīng)鏈運(yùn)作方式是什么？

綠森負(fù)責(zé)人：我們的商業(yè)模式可以概括為“類自營的柔性制造和技術(shù)服務(wù)平臺”。

第一，盈利模式。 我們不是靠賺差價，而是靠技術(shù)服務(wù)+產(chǎn)品集成。我們在技術(shù)上、服務(wù)上創(chuàng)造了價值，而不是單純拼價格。

第二，供應(yīng)鏈整合。 我們背后是中國成熟、高質(zhì)量、快速的供應(yīng)鏈。我們整合了大量生態(tài)企業(yè)——供應(yīng)商向我們交付，我們對客戶一站式交付?？蛻舨恍枰獙訋资畟€供應(yīng)商，只對接我們一家。產(chǎn)品從中間工業(yè)品向兩端擴(kuò)展：小到五金件，大到成套設(shè)備，全部覆蓋。

第三，柔性制造流程。 客戶提出需求（可能是設(shè)備故障、產(chǎn)線升級、備件采購等）→我們的AI系統(tǒng)進(jìn)行需求識別、圖紙解析、BOM生成→工程師復(fù)核并制定整體方案→拆單給國內(nèi)供應(yīng)鏈→部分核心部件自主生產(chǎn)（具有自主知識產(chǎn)權(quán)和定價權(quán)的大型機(jī)電產(chǎn)品），部分外協(xié)→在土耳其等地進(jìn)行組裝（國內(nèi)發(fā)核心件，當(dāng)?shù)夭少彿呛诵募桓犊蛻舨⑻峁┌惭b調(diào)試、技術(shù)檢修、產(chǎn)線改造等后續(xù)服務(wù)。

第四，自有品牌。 我們在大型機(jī)電產(chǎn)品領(lǐng)域擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和定價權(quán)。隨著在當(dāng)?shù)厥袌錾罡?，自有品牌占比逐步提升，收入快速增長，毛利穩(wěn)步提高。

Q3：這種“類自營+技術(shù)服務(wù)”模式，相較傳統(tǒng)平臺有何獨(dú)特優(yōu)勢？

綠森負(fù)責(zé)人：我們對外是to B，偏自營。有一大堆生態(tài)企業(yè)一起合作，但在客戶那邊，我們一家對接，供應(yīng)商向我們交付。這是交鑰匙模式，客戶只對一家，所有事情我們解決。

傳統(tǒng)的B2B平臺做的是信息撮合，客戶拿到一堆報價，還要自己去比、去核、去管交付。我們不一樣，客戶只需要告訴我們問題，我們出方案、配產(chǎn)品、管交付、做售后。這種“技術(shù)兜底”的模式，客戶黏性更強(qiáng)，客單價也更高，今年預(yù)計繼續(xù)保持百分之百的增長。

Q4：貴公司在這種全球化條件下的營銷獲客方面有什么獨(dú)特打法？這種策略的效果如何？

綠森負(fù)責(zé)人：我們是“兩條腿走路”——線上獲新客、做中小單；線下留老客、做大單、推自有品牌。

線上部分：私域流量矩陣。 疫情期間，我們抓住線上紅利，運(yùn)營了數(shù)百個社媒賬號，包括Facebook、TikTok等。消費(fèi)品在社媒上賣貨已經(jīng)很常見，但工業(yè)品做社媒的很少，我們算是早期吃螃蟹的。我們發(fā)短視頻展示產(chǎn)品、解決方案、客戶案例，直接觸達(dá)海外工廠的采購負(fù)責(zé)人或工程師。

我們還建立了獨(dú)立站和SaaS平臺，作為獲客和交易的載體。AI已經(jīng)深度嵌入營銷環(huán)節(jié)：自動篩選短視頻產(chǎn)品、處理圖片、生成文字描述，甚至幫我們寫郵件、回復(fù)客戶咨詢。這套打法讓我們的獲客成本遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。

線下部分：本地化深耕。 線上來的新客戶，我們通過線下團(tuán)隊(duì)做深服務(wù)。海外團(tuán)隊(duì)遵循“3:3:4”原則——30%是國內(nèi)派出的工程師或市場人員，30%是當(dāng)?shù)亻L期居留的華人，40%是本地員工。這個結(jié)構(gòu)既保證了技術(shù)能力和溝通效率，又實(shí)現(xiàn)了本地化融入。

我們在土耳其設(shè)有辦事處和合作組裝工廠，在沙特、埃塞俄比亞等地設(shè)有辦事處。未來計劃在更多區(qū)域建設(shè)“5S中心”——集組裝、展示、海外倉、技術(shù)服務(wù)、維保于一體，真正實(shí)現(xiàn)本地化交付。

從發(fā)展的實(shí)際來看，這種推廣效果非常明顯。線上帶來的中小訂單，雖然單筆金額不大，但數(shù)量多、獲客成本低，而且很多小訂單會隨著客戶信任積累變成大訂單。線下深耕則帶來了高客單價和高復(fù)購。

Q5：貴公司強(qiáng)調(diào)AI驅(qū)動，在2025—2026年期間，AI在哪些環(huán)節(jié)有深度應(yīng)用？帶來了哪些可量化的提升？

綠森負(fù)責(zé)人：我們的AI應(yīng)用貫穿全鏈路，核心是構(gòu)建一個“AI驅(qū)動專家系統(tǒng)”。前端營銷環(huán)節(jié)，我們接入了ChatGPT等大模型，做短視頻產(chǎn)品篩選、圖片處理、文字描述，給客戶發(fā)郵件、回復(fù)也用AI。疫情期間我們開了幾百個社媒賬號，吃了線上紅利，現(xiàn)在AI讓這個效率更高了。

中間的定制環(huán)節(jié)，客戶發(fā)來圖紙或問題描述，AI先做一輪識別——圖紙識別、拆解成標(biāo)準(zhǔn)部件清單、初步定價。AI過一道后，人工再核。因?yàn)檫@不是單純的采購，是要出解決方案的——告訴客戶買什么、買多少、怎么裝，客戶認(rèn)可后我們再去執(zhí)行。

后端運(yùn)維也在用AI?？蛻舭l(fā)來設(shè)備故障的照片或描述，AI可以快速匹配歷史案例，給出初步診斷和備件建議。

效率提升是明顯的。以前一個非標(biāo)品的詢報價，工程師可能要花半天甚至一天，現(xiàn)在AI幾分鐘出初稿，人工復(fù)核優(yōu)化，整體效率提升至少百分之三四十。

Q6：在構(gòu)建“重工業(yè)MRO產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量數(shù)據(jù)集”方面，面對非標(biāo)工業(yè)品的參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化難題，貴公司采取了哪些舉措？

綠森負(fù)責(zé)人：我們有專門的IT團(tuán)隊(duì)。核心思路是把所有環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化，變成標(biāo)準(zhǔn)形態(tài)，然后每個環(huán)節(jié)持續(xù)喂數(shù)據(jù)——包括過往客戶需求、問題照片、方案拆解、標(biāo)準(zhǔn)部件清單、報價等。

圖紙方面，我們自己積累的加上客戶給的，都在做數(shù)據(jù)化處理。按照行業(yè)和品類拆分成三級類別，七八十個子類別，主要覆蓋水泥、礦山、鋼鐵、化工、電廠這些基礎(chǔ)工業(yè)。

在我們的數(shù)據(jù)治理過程中，難點(diǎn)在于非標(biāo)工業(yè)品的參數(shù)不統(tǒng)一。我們的做法是自建分類體系和標(biāo)注規(guī)范，每個品類定義關(guān)鍵參數(shù)，強(qiáng)制標(biāo)準(zhǔn)化。這個過程很痛苦，但一旦建起來，就是壁壘。

Q7：這些數(shù)據(jù)除了內(nèi)部使用，是否形成了可對外銷售的數(shù)據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)？

綠森負(fù)責(zé)人：目前還沒有對外銷售數(shù)據(jù)產(chǎn)品。我們的數(shù)據(jù)是封閉的，只服務(wù)于自身業(yè)務(wù)。但數(shù)據(jù)已經(jīng)在內(nèi)部產(chǎn)生了巨大價值——支撐了AI專家系統(tǒng)的迭代，提升了報價準(zhǔn)確率、交付效率、客戶滿意度?！癆I專家系統(tǒng)”是我們生產(chǎn)性服務(wù)的核心大腦。服務(wù)能力不是靠個人經(jīng)驗(yàn)，而是靠這個大腦來構(gòu)建和復(fù)制。

Q8:2025年以來，貴公司在全球化布局方面有哪些新進(jìn)展？不同區(qū)域的策略有何差異？

綠森負(fù)責(zé)人：我們的市場策略是“聚焦新興市場，逐步向成熟市場擴(kuò)展”。

目前土耳其是我們的中心樞紐。為什么選土耳其？第一，地理位置好，歐亞大陸橋，輻射周邊方便；第二，工業(yè)基礎(chǔ)好，能造新能源汽車和五代戰(zhàn)機(jī)；第三，與周邊國家有關(guān)稅同盟或零關(guān)稅。

非洲市場增長非常強(qiáng)勁，基建需求旺盛。中東近期有一定萎縮，但戰(zhàn)后重建預(yù)期是未來的機(jī)會。拉美市場我們今年開始摸索，巴西、委內(nèi)瑞拉、秘魯已有小訂單落地。

不同區(qū)域的策略有差異。新興市場客戶更看重“解決問題”的能力和性價比，我們提供全鏈條服務(wù)。歐洲市場對合規(guī)、認(rèn)證要求更高，我們正在做CE認(rèn)證等準(zhǔn)備工作，但核心優(yōu)勢還是性價比——中國工程師水平高，服務(wù)意識強(qiáng)。

Q9：面對跨境合規(guī)、地緣政治及本地服務(wù)難題，貴公司如何調(diào)整組織架構(gòu)？

綠森負(fù)責(zé)人：我們海外團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)遵循“3:3:4”原則：三分之一是國內(nèi)派出的工程師或市場人員，三分之一是當(dāng)?shù)亻L期居留的華人，三分之一是本地員工。這個結(jié)構(gòu)溝通無障礙，執(zhí)行效率高。

我們在土耳其還有合作的組裝工廠。國內(nèi)發(fā)核心部件，非核心部件當(dāng)?shù)夭少?。這種“前店后廠”的模式，既降低了物流成本，也提升了本地響應(yīng)速度。

Q10：AI在跨境場景中是否發(fā)揮了差異化優(yōu)勢？

綠森負(fù)責(zé)人：除了營銷，AI在跨語言技術(shù)文檔翻譯、國際物流路徑優(yōu)化方面都有應(yīng)用。比如我們把輕的占面積和小的重的結(jié)合裝箱，找到最經(jīng)濟(jì)的物流組合——這些都有數(shù)據(jù)模型在支撐。

未來三年，出海戰(zhàn)略的關(guān)鍵不是盲目擴(kuò)大市場覆蓋，而是把單個國家的技術(shù)服務(wù)能力做深做透。每個市場都建起“技術(shù)服務(wù)的根據(jù)地”，才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的增長。

Q11：貴公司正在從“賣貨”向“賣服務(wù)”轉(zhuǎn)型，目前哪項(xiàng)業(yè)務(wù)增長最具潛力？

綠森負(fù)責(zé)人：我們在海外構(gòu)建了三層技術(shù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

第一層，服務(wù)自己賣的產(chǎn)品。這是基礎(chǔ)。

第二層，服務(wù)客戶整個生產(chǎn)環(huán)境，哪怕設(shè)備不是我們供的。很多工廠設(shè)備壞了就直接換主機(jī)，非常浪費(fèi)，因?yàn)楫?dāng)?shù)鼐S修水平有限。我們工程師去倉庫看一看，很多問題現(xiàn)場就能解決。

第三層，服務(wù)其他中國出海的工業(yè)品供應(yīng)商。很多中國供應(yīng)商產(chǎn)品單一，無法做海外售后，一趟出差就把利潤吃掉了。我們可以幫他們做。

Q12：這種模式如何提升客戶黏性？

綠森負(fù)責(zé)人：黏性非常強(qiáng)。我們不是“賣完就走”，而是“一直在”?？蛻袅?xí)慣了你的服務(wù)，換供應(yīng)商的成本很高。

而且我們是“以點(diǎn)帶面”。一個集團(tuán)客戶，在一個工廠用了我們的服務(wù)，很容易在其他工廠推廣。非洲市場壟斷特征明顯，拿下一個大客戶，基本就拿下了他背后整個集團(tuán)。

Q13：結(jié)合“十五五”規(guī)劃方向，您認(rèn)為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺在新時期的戰(zhàn)略定位是什么？

綠森負(fù)責(zé)人：中國制造正在從“產(chǎn)品出?！毕颉捌放?標(biāo)準(zhǔn)/服務(wù)出?！鞭D(zhuǎn)變。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺在這個轉(zhuǎn)變中扮演的是“橋梁”和“放大器”的角色——把中國供應(yīng)鏈的能力和中國工程師的服務(wù)能力，系統(tǒng)化地輸出到全球。

我們的規(guī)劃很清晰，三重擴(kuò)張：

第一，區(qū)域復(fù)制。從非洲、中東，向南歐、歐洲、拉美、美國擴(kuò)展。美國也要搞基建，我們也在做招人等一些準(zhǔn)備性工作。

第二，行業(yè)擴(kuò)展。從重工業(yè)基礎(chǔ)領(lǐng)域，向化工、石油、新能源、造船、港口、一般制造業(yè)擴(kuò)展。

第三，品類延伸。從中間工業(yè)品，向兩端的小五金和大型成套設(shè)備延伸。以大型成套設(shè)備為主導(dǎo)。

Q14：貴公司近期完成新一輪融資，未來在資本市場有何計劃？在當(dāng)前的資本環(huán)境下，您認(rèn)為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺應(yīng)該如何向資本市場講述更具吸引力的“故事”？

綠森負(fù)責(zé)人：這個月剛結(jié)束Pre-A+輪融資。今年會啟動A輪融資。

當(dāng)前的條件下，單純強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈交易流水的時代已經(jīng)過去了。資本市場現(xiàn)在更看重的是技術(shù)服務(wù)的毛利率和壁壘。

我們的邏輯是：交易流水是表面，技術(shù)服務(wù)的深度和客戶黏性才是核心，這個盈利模式是可持續(xù)的。未來我們要講的故事，不是“多大的平臺”，而是“多深的技術(shù)服務(wù)能力”。

Q15：對于正在探索AI驅(qū)動轉(zhuǎn)型的企業(yè)特別是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)，您有什么建議？

綠森負(fù)責(zé)人：一句話——深入行業(yè)本身，解決客戶實(shí)際需求。

用AI和數(shù)據(jù)技術(shù)，深入到自身行業(yè)，解決客戶的需求和問題。應(yīng)用新技術(shù)特別是一些前沿技術(shù)，不要給自己畫餅，要解決實(shí)際的市場問題。以問題為導(dǎo)向，由外而內(nèi)。先解決市場問題，然后提升內(nèi)功，再反向輸出。這樣就形成了一個完整的閉環(huán)——由外而內(nèi)，再由內(nèi)而外。

這套方法論，或許比任何技術(shù)本身都更重要。

結(jié)語：

綠森工業(yè)的實(shí)踐表明，中國制造業(yè)出海正從單純的產(chǎn)品輸出，升級為以數(shù)字化能力為核心、融合全鏈條技術(shù)服務(wù)與強(qiáng)大供應(yīng)鏈優(yōu)勢的“系統(tǒng)性能力”輸出。而在這一過程中，工業(yè)品B2B電商平臺具有相當(dāng)?shù)南劝l(fā)優(yōu)勢。如果抓住這一時機(jī)，實(shí)現(xiàn)從“連接服務(wù)”向?qū)I(yè)化高端化的“數(shù)智服務(wù)”轉(zhuǎn)型，將是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺升級的關(guān)鍵模式。

這一模式不僅贏得了海外客戶的認(rèn)可，也獲得了國內(nèi)政府部門的關(guān)注。據(jù)悉，南京市政府相關(guān)部門已注意到此類企業(yè)，并有意邀請其參與相關(guān)論壇會議，作為“真正把AI作為整個企業(yè)能力核心支柱”的典型進(jìn)行宣傳。在AI與全球化深度融合的時代，綠森工業(yè)品的探索，或許為中國生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)的全球化，提供著一種新的范式。

億邦智庫將持續(xù)關(guān)注產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展和企業(yè)數(shù)據(jù)要素競爭力提升，開展訪談并報道相關(guān)發(fā)展的新成果與新案例。

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