星巴克鋪就的道路可以借力一程，卻無法抵達終局。賽道越擁擠，越考驗品牌自成一派的定力與能力。

作者：喻博雅 編輯：鶴翔
出品：零售商業(yè)財經(jīng) ID：Retail-Finance

近日有消息稱，瑞幸首批瓶裝即飲咖啡將于4月底正式上線。其中，經(jīng)典美式、柚C美式、生椰拿鐵三款門店長期爆款完成工業(yè)化量產(chǎn)，終端定價6至7元，鋪貨網(wǎng)絡覆蓋連鎖便利店、區(qū)域商超、自助販賣機等核心線下場景。

「零售商業(yè)財經(jīng)」了解到，瑞幸現(xiàn)已完成省級代理招商，武漢大學等高校渠道校園代理商已同步啟動進場動作。

圖：瑞幸瓶裝咖啡

在現(xiàn)制咖啡存量競爭持續(xù)加深、外賣履約成本持續(xù)上行的行業(yè)周期之中，瑞幸最新的業(yè)務動作既是對消費場景邊界的系統(tǒng)性延伸，也是品牌在門店增長進入穩(wěn)態(tài)后，對第二增長來源的確定性探索。

當然，也有業(yè)內(nèi)人士將瑞幸此次布局視作對星巴克即飲業(yè)務的亦步亦趨。因為瑞幸并未推陳出新，大體還是沿用星巴克的經(jīng)營打法，只不過試圖以平價定位完成大眾市場的復制落地。

作為即飲咖啡賽道的先行者，星巴克星選系列深耕即飲咖啡賽道多年，依托雀巢全球成熟的分銷體系與長期沉淀的品牌溢價，在中高端即飲咖啡市場形成穩(wěn)定的基本盤，門店風味瓶裝化、全場景覆蓋的商業(yè)路徑具備極強的行業(yè)參考性。

在談及瑞幸瓶裝咖啡未來前景時，一位頭部水飲品牌的西北區(qū)域經(jīng)銷商告訴「零售商業(yè)財經(jīng)」：瓶裝咖啡屬于重運營、低毛利的流通品類，冷鏈倉儲、終端陳列、渠道分潤構(gòu)成剛性成本結(jié)構(gòu)，高校等年輕人群集中場景的終端動銷維持平穩(wěn)水平，品類盈利高度依賴全鏈路成本管控與渠道精細化運營。

“對瑞幸而言，瓶裝業(yè)務很難復制現(xiàn)制業(yè)務的增長曲線，也許其短期重心集中在渠道覆蓋與終端鋪市，但長期價值，還是取決于門店用戶向流通渠道的遷移效率?！鄙鲜鋈耸糠治龅馈?/p>

01 瓶裝即飲能否成為第二增量？

夏季消費周期的到來，讓即飲飲品成為整個消費行業(yè)的核心增長賽道，流動性消費場景的擴容，讓便攜化、即時化的飲品需求迎來集中釋放。

我們先來看看星巴克和瑞幸的最新業(yè)績表現(xiàn)：2026財年第一季度，星巴克中國實現(xiàn)營收8.234億美元，同比增長11%，8011家門店的規(guī)模之下，品牌持續(xù)向低線城市滲透，現(xiàn)制場景的增長空間逐步收窄；瑞幸咖啡2025年全年總凈收入492.88億元，同比增長43%，第四季度卻出現(xiàn)增收不增利的經(jīng)營態(tài)勢，凈利潤同比下滑39%，第四季度外賣配送費用同比激增94.5%成為利潤承壓的核心因素，現(xiàn)制業(yè)務的成本壓力倒逼品牌尋找新的盈利載體。

圖：星巴克門店

再來復盤2025年新茶飲行業(yè)六大上市品牌的業(yè)績表現(xiàn)，不難發(fā)現(xiàn)，伴隨著規(guī)模擴張的紅利全面消退，開店質(zhì)量、單店盈利、供應鏈效率成為品牌存續(xù)的核心標尺。

蜜雪冰城以近六萬家門店規(guī)模穩(wěn)居行業(yè)首位，霸王茶姬營收增速斷崖式下滑，凈利潤同比腰斬；奈雪的茶連續(xù)兩年虧損，大店重資產(chǎn)模型徹底失去市場競爭力……茶飲行業(yè)的格局變遷之下，單一現(xiàn)制場景的增長天花板已然顯現(xiàn)，全渠道布局成為頭部品牌的必然選擇。

顯然，無論是新茶飲還是咖啡品牌，都遵循著“供應鏈決定生存底線，用戶資產(chǎn)決定增長上限”的發(fā)展邏輯，而瓶裝即飲咖啡能夠成為夏季賽道必爭之地，與以下幾點息息相關(guān)。

其一，場景覆蓋無邊界，可填補現(xiàn)制咖啡無法觸達的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場、戶外出行、即時補給等空白場景，契合夏季消費的流動性特征。

圖：星巴克瓶裝咖啡

其二，渠道下沉低成本，無需承擔門店租金與人力成本，依托成熟流通網(wǎng)絡即可實現(xiàn)全域鋪貨，適配低線城市的消費滲透需求。

其三，成本結(jié)構(gòu)更穩(wěn)健，工業(yè)化量產(chǎn)攤薄單品成本，規(guī)避外賣補貼與配送費用的利潤侵蝕，優(yōu)化品牌整體盈利模型。其四，消費分層精準匹配，夏季健康消費需求高漲，0糖低脂產(chǎn)品契合主流偏好，不同價格帶可覆蓋大眾與中高端全維度客群。

在此基礎(chǔ)上，瓶裝即飲咖啡具備一個被行業(yè)忽視的核心價值，成為品牌用戶生命周期價值的二次挖掘載體。現(xiàn)制消費具備場景局限性，即飲消費可實現(xiàn)用戶全時段觸達，完成品牌心智的全天候滲透，這也是頭部咖啡品牌入局的核心動因。

星巴克作為行業(yè)先行者，最早洞察到現(xiàn)制咖啡的場景局限，以瓶裝即飲產(chǎn)品打通門店與流通渠道的壁壘，用工業(yè)化量產(chǎn)的方式覆蓋全域消費場景，既解決了線下門店的地域限制問題，也通過標準化產(chǎn)品優(yōu)化了品牌盈利結(jié)構(gòu)，成為咖啡行業(yè)拓展第二增量的標準答案。

瑞幸此次入局瓶裝即飲賽道，沿用了星巴克驗證過的增長邏輯，以門店爆款工業(yè)化量產(chǎn)切入流通市場，以全渠道鋪貨拓展消費邊界，試圖復刻星巴克的雙輪增長路徑，打造屬于自身的第二增長曲線。

圖：瑞幸香港門店

從品類屬性來看，瓶裝即飲咖啡契合下沉市場滲透、戶外場景消費、低成本擴張等多重行業(yè)需求，具備成為增量業(yè)務的行業(yè)基礎(chǔ)。

但行業(yè)現(xiàn)實決定了這條增量道路的發(fā)展節(jié)奏，瓶裝咖啡重運營、低毛利的品類特征，是星巴克深耕多年仍在持續(xù)優(yōu)化的行業(yè)痛點，也是瑞幸無法繞開的發(fā)展約束。

再者，瑞幸以平價定位切入市場，進一步壓縮了單品盈利空間，在冷鏈、渠道、陳列等剛性成本的疊加之下，品類規(guī)模化盈利的周期被持續(xù)拉長。這意味著瑞幸的瓶裝即飲業(yè)務，難以復刻現(xiàn)制業(yè)務的高速增長態(tài)勢，只能沿著星巴克鋪就的道路穩(wěn)步推進，在渠道鋪量中緩慢釋放增量價值。

02 瓶裝咖啡是瑞幸的存量變現(xiàn)

在瓶裝即飲賽道的布局中，星巴克的核心打法，是依托長期沉淀的品牌心智，將現(xiàn)制門店的高端消費認知延伸至流通渠道，實現(xiàn)品牌價值的全域變現(xiàn)，同時以即飲產(chǎn)品觸達增量客群，反哺線下門店的用戶增長。

以存量品牌心智為核心，聯(lián)動全渠道用戶資產(chǎn)的變現(xiàn)邏輯，是星巴克即飲業(yè)務長期穩(wěn)定發(fā)展的核心支撐，也成為瑞幸此次業(yè)務布局的核心參照。

從目前的市場信息來看，經(jīng)典美式作為咖啡品類的基礎(chǔ)款，主打100%阿拉比卡咖啡豆與0糖0脂0卡的健康標簽；柚C美式額外標注甄選紅西柚，突出果味與咖啡的融合屬性；生椰拿鐵則醒目標注低糖，同時附帶100%冷榨椰肉汁，強調(diào)原料品質(zhì)與低糖定位。三款產(chǎn)品均采用300ml PET瓶裝規(guī)格。

圖：社交平臺上流傳的瑞幸即飲咖啡包裝圖

顯然，三款瓶裝產(chǎn)品均為門店久經(jīng)市場檢驗的爆款單品，無需額外的市場教育即可完成終端轉(zhuǎn)化，這種爆款復用的方式，正是星巴克門店產(chǎn)品瓶裝化的核心玩法；瓶身數(shù)字化入口聯(lián)動品牌會員體系，實現(xiàn)流通渠道與現(xiàn)制門店的用戶互通，這套全渠道用戶運營的邏輯，同樣源自星巴克的成熟實踐。

區(qū)別于星巴克以品牌溢價實現(xiàn)高端價值變現(xiàn)，瑞幸選擇以平價定位完成大眾用戶的存量變現(xiàn)，依托現(xiàn)制業(yè)務積累的海量年輕用戶，在便利店、商超、高校等大眾渠道，完成用戶資產(chǎn)的二次挖掘。

高校渠道的同步鋪貨，雖然錨定了品牌核心存量客群，試圖以場景化鋪貨提升用戶觸達頻次，最大化釋放存量用戶的商業(yè)價值，但整個運營邏輯還是圍繞星巴克的存量變現(xiàn)框架展開，僅在客群定位與價格體系上做本土化適配。

對于瑞幸而言，瓶裝即飲業(yè)務的核心定位，其實是對現(xiàn)有門店用戶的深度挖掘，是存量資產(chǎn)的工業(yè)化變現(xiàn)。

這種商業(yè)模式的優(yōu)勢在于試錯成本極低、落地確定性極高，劣勢則在于全程處于路徑跟隨狀態(tài)，無法形成差異化的品牌競爭力，只能在星巴克劃定的商業(yè)框架內(nèi)，收割大眾市場的存量價值。

03 星巴克下沉提速，瑞幸需終結(jié)路徑依賴

多年以來，我們在談及瑞幸時，少不了“星巴克”的身影。原本體量懸殊的兩個品牌，在行業(yè)輿論的長期對比中，差距持續(xù)收窄。

從門店業(yè)態(tài)、產(chǎn)品矩陣、數(shù)字化運營，到如今的瓶裝即飲布局，“摸著星巴克過河”似乎已成為瑞幸固化的發(fā)展模式。

圖源：網(wǎng)絡

這種路徑依賴幫助瑞幸快速完成規(guī)模積累，在短時間內(nèi)躋身行業(yè)頭部陣營，而星巴克中國戰(zhàn)略的全面升級，正在徹底改變行業(yè)競爭格局，讓瑞幸的跟隨式發(fā)展迎來前所未有的挑戰(zhàn)。

隨著與博裕資本的合資交易正式落地，星巴克徹底開啟本土化擴張的全新階段，千店千面戰(zhàn)略的全面推進，20000家門店的長期規(guī)模目標，1500個縣級行政區(qū)的3年覆蓋計劃，標志著星巴克的下沉擴張進入全速階段。

可以說，模塊化微型店、移動咖啡車等輕量化業(yè)態(tài)的落地，輕資產(chǎn)特許經(jīng)營模式的全面推行，讓星巴克打破了重資產(chǎn)擴張的限制，以更靈活的姿態(tài)深度滲透下沉市場，直接與瑞幸的核心優(yōu)勢市場形成全面重疊。

星巴克作為行業(yè)先行者，手握品牌溢價、供應鏈體系、場景運營等多重核心優(yōu)勢，其下沉布局具備瑞幸無法復刻的綜合實力。

二十余年的品牌積淀，讓星巴克在低線市場的消費分層中占據(jù)天然優(yōu)勢；全球化的供應鏈網(wǎng)絡，保障了全域鋪貨的效率與成本；數(shù)字化運營體系的持續(xù)優(yōu)化，提升了單店運營的綜合效率。這套成熟的下沉擴張體系，是星巴克多年行業(yè)沉淀的成果，也是瑞幸單純依靠模仿無法抗衡的競爭壁壘。

咖啡品牌的競爭，仍取決于供應鏈能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、獨立商業(yè)模型。

瑞幸長期依賴路徑跟隨，在品牌價值、供應鏈縱深、差異化創(chuàng)新等核心維度缺乏獨立積累，在星巴克全面下沉的行業(yè)背景下，單純的復刻與模仿顯然已經(jīng)無法支撐品牌的長期發(fā)展。

從這個角度來看，瓶裝即飲業(yè)務的鋪開雖是瑞幸路徑依賴的又一次體現(xiàn)，但也是品牌打破發(fā)展慣性的重要契機。

“星巴克鋪就的道路可以借力一程，卻無法抵達終局。賽道越擁擠，越考驗品牌自成一派的定力與能力?！痹跇I(yè)內(nèi)人士看來，瑞幸想要實現(xiàn)現(xiàn)制心智的工業(yè)化全域變現(xiàn)，必須走出一條前無來者之路。