為了挽回"失落的30年"①：擺脫昭和時(shí)代的日本型雇傭制度

面臨極限的昭和時(shí)代人事制度

基于在日本企業(yè)工作11年、在美國企業(yè)工作20年、然后又回到日本企業(yè)的經(jīng)歷，我有一個(gè)強(qiáng)烈的感受：日本經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷"失落的30年"的一個(gè)極大因素，恐怕就是日本式的人事制度、勞動(dòng)慣例和雇傭體系。

在日本經(jīng)濟(jì)曾受世界贊譽(yù)的時(shí)代，公司就是家，員工就像家人。新員工從零開始培養(yǎng)，員工幾乎是將人生托付給了公司。工資按年功序列增長，跳槽很少，忠誠被視為美德。這套機(jī)制在經(jīng)濟(jì)高速增長的順風(fēng)中是合理的。在經(jīng)濟(jì)持續(xù)上升、準(zhǔn)確完成同樣工作能創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)代，"大家一起上升"的模式才是理想的。

然而，時(shí)代變了。"大量生產(chǎn)"和"統(tǒng)一努力"獲得回報(bào)的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，取而代之的是對個(gè)人專業(yè)性、靈活思維和速度的要求。要想通過新的技術(shù)和創(chuàng)意，以高質(zhì)量、高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)來競爭，傳統(tǒng)方式顯然已面臨極限。

即便如此，日本的企業(yè)文化似乎仍然固守著"過去的成功經(jīng)驗(yàn)"。長期雇傭和年功序列制度在帶來安心的同時(shí)，或許也植入了對變化的恐懼。日本式的雇傭體系確實(shí)讓戰(zhàn)后日本變得富有，但那份溫和與穩(wěn)定，是否在不經(jīng)意間滋生了"不挑戰(zhàn)的文化"，而當(dāng)我們意識(shí)到時(shí)，已經(jīng)被時(shí)代的步伐拋在后面了呢？

重新設(shè)計(jì)人事部門的角色——強(qiáng)化配置、評估、招聘的專業(yè)性

在日本企業(yè)，有時(shí)員工剛剛熟悉工作，就突然接到人事調(diào)動(dòng)通知，被調(diào)換到其他崗位。這樣下去無法掌握高水平的專業(yè)性，其結(jié)果，企業(yè)和日本國家本身在國際競爭中喪失競爭力，或許也是理所當(dāng)然的。如果沒有該領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)和深厚知識(shí)，就連在該領(lǐng)域進(jìn)行新的挑戰(zhàn)都無從談起。

原本，日本企業(yè)的人事部門統(tǒng)一招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，一手掌握調(diào)動(dòng)和崗位分配的決策權(quán)。而在美國企業(yè)，招聘是各部門經(jīng)理的工作。最了解該領(lǐng)域的人，自己去尋找、招聘、培養(yǎng)所需的人才，并決定評估和待遇。要吸引高專業(yè)性人才，這種現(xiàn)場判斷不可或缺。

當(dāng)然，招聘需要法律和制度上的手續(xù)。正因如此，美國企業(yè)的人事部門并非"承擔(dān)招聘的部門"，而是作為"支撐招聘的部門"發(fā)揮作用。當(dāng)各部門試圖招聘高專業(yè)性人才時(shí)（有時(shí)是應(yīng)屆畢業(yè)生，有時(shí)是中途跳槽人員），可能會(huì)遇到各種問題。人事部門的重要工作就是在面臨這些技術(shù)性問題時(shí)提供解決方案。

更重要的是，招聘、評估、待遇在整個(gè)公司內(nèi)部必須嚴(yán)格公正。因此，美國企業(yè)的人事部門會(huì)監(jiān)督各部門經(jīng)理進(jìn)行的招聘、人員調(diào)動(dòng)、評估和待遇是否符合公司整體標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)需要修改制度。人事部門不對個(gè)人的招聘或調(diào)動(dòng)直接干預(yù)。當(dāng)然，如果出現(xiàn)重大問題，也不是完全沒有可能叫停招聘，但那將是對經(jīng)理判斷能力的考驗(yàn)。

定期人事調(diào)動(dòng)應(yīng)限定于年輕人——需要建立積累專業(yè)性的組織

觀察了美國和日本雙方的企業(yè)文化，我的感受是，這不是"哪個(gè)好、哪個(gè)壞"的問題，而是"哪個(gè)更符合當(dāng)今時(shí)代"的差異。在這一點(diǎn)上，關(guān)于人事制度，我還是覺得美國企業(yè)的做法更符合當(dāng)今時(shí)代，也更能促進(jìn)組織的成長，進(jìn)而推動(dòng)日本經(jīng)濟(jì)的增長。

尤其是日本企業(yè)的定期人事調(diào)動(dòng)，很可能正在削弱組織的競爭力。當(dāng)然，年輕時(shí)的輪崗是好的。我自己在日本央行剛開始工作時(shí)，在札幌分行發(fā)券課的工作，以及30歲左右經(jīng)歷的檢查課的工作，雖然與現(xiàn)在的工作沒有直接聯(lián)系，但對我理解社會(huì)機(jī)制非常有幫助，拓寬了我現(xiàn)在工作的廣度。年輕時(shí)，稍微走點(diǎn)彎路也許是好事。培養(yǎng)廣闊的視野，對考慮自己今后的職業(yè)生涯也很重要。

在這一點(diǎn)上，外企給人的印象是員工從應(yīng)屆生入職的部門一直工作下去，但摩根大通也鼓勵(lì)年輕人主動(dòng)進(jìn)行職業(yè)轉(zhuǎn)換。因?yàn)閷W(xué)生時(shí)代想象的工作形象與實(shí)際不符的情況經(jīng)常發(fā)生。所以公司設(shè)有內(nèi)部調(diào)動(dòng)的機(jī)制，只要自己舉手就可以。其理念是"在你到其他公司尋找想做的事之前，希望你先在公司內(nèi)部找到"。

不過，這僅限于年輕員工。在日本，到了30～40多歲，有時(shí)也會(huì)通過人事調(diào)動(dòng)被安排到幾乎沒有經(jīng)驗(yàn)的工作崗位。不知不覺就出現(xiàn)了下屬比上司更懂業(yè)務(wù)的情況。這樣一來，組織內(nèi)部就無法積累更高水平的專業(yè)性，也不可能在與其他國家的競爭中取勝。

我認(rèn)為，30歲以后就不應(yīng)再定期調(diào)動(dòng)，而應(yīng)該讓他們積累專業(yè)性。年輕人通過輪崗學(xué)習(xí)，而上司和管理層作為專家支撐組織。這種組合難道不是企業(yè)最強(qiáng)的形態(tài)嗎？

擺脫"無法解雇的國家"這一誤解——終身雇傭制度其實(shí)也很殘酷

經(jīng)常有人說"日本企業(yè)無法解雇員工，但外企就很容易被炒魷魚"。這句話包含兩層含義：一是員工視角的"日本企業(yè)安心，外企不安"；二是管理層視角的羨慕，覺得"外企容易削減成本，真讓人羨慕"。

然而，像我之前就職的摩根大通這樣的美國企業(yè)，只要在日本開展業(yè)務(wù)，就必須遵守日本法律。也就是說，法律上的解雇條件與日本企業(yè)并無不同。順便一提，根據(jù)OECD調(diào)查發(fā)布的正式員工解雇規(guī)制嚴(yán)格性指數(shù)，日本的解雇規(guī)制低于OECD平均水平，似乎并不是一個(gè)"解雇困難的國家"（見圖表64）。

你可能聽說過有人在日本的美國企業(yè)"被炒魷魚"的故事，但通常情況下，嚴(yán)格來說大多并非"解雇（被炒）"。大多數(shù)情況采取的是"協(xié)議離職"的形式。由于不清楚能寫得多詳細(xì)，請向生成式AI詢問。我也試著問了一下："美國企業(yè)的日本法人應(yīng)該在和日本同樣的法律下運(yùn)營，為什么能夠解雇（實(shí)際上是協(xié)議離職）呢？"結(jié)果得到了完美的正確答案。

日本企業(yè)無論是否采取"協(xié)議離職"的形式都不進(jìn)行"解雇（炒魷魚）"，原因并不在于法律的嚴(yán)苛。更大的理由是"沒有先例"或"公司聲譽(yù)會(huì)變差"。然而，這種"不解雇的文化"看似對人友善，實(shí)際上卻給日本經(jīng)濟(jì)整體帶來了巨大的低效率。而且，這種文化對人來說可能也是殘酷的。

每個(gè)人都有自己的長處和短處，適合的工作也會(huì)隨年齡和環(huán)境而變化。不可能讓一個(gè)人從學(xué)生時(shí)代被錄用的公司開始，一輩子都給他最適合的業(yè)務(wù)。然而，"一旦錄用就不能辭退"這種誤解，可能正在剝奪個(gè)人的成長機(jī)會(huì)，削弱企業(yè)的競爭力。

原本，在當(dāng)前崗位上無法發(fā)揮能力的人，如果換到其他環(huán)境，或許也能讓才能開花結(jié)果。但現(xiàn)狀是，"不讓人離開"反而剝奪了這種再次挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。在勉強(qiáng)工作也能拿到工資的環(huán)境下，主動(dòng)采取行動(dòng)的動(dòng)力也會(huì)減弱。說得美化一點(diǎn)，外企是通過"協(xié)議離職"的形式給予人們再次挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。

在大城市每天擠著滿員電車上下班、持續(xù)了30年的年長員工中，應(yīng)該有很多人其實(shí)已經(jīng)疲憊不堪、厭倦了那種生活。即使收入減少，想必也有人真的想在自然環(huán)繞的土地上挑戰(zhàn)農(nóng)業(yè)或漁業(yè)。即使還是上班族，也有人希望到能開車通勤的地方城市，周末在自然中悠閑地享受生活。但是，如果能夠維持現(xiàn)狀，要從中脫離出來就需要勇氣。人沒有那么堅(jiān)強(qiáng)，所以即使有不滿，也會(huì)選擇維持現(xiàn)狀。

目前，55歲以上的就業(yè)者占全體就業(yè)者的三成以上。由于出生數(shù)量最多的第二次嬰兒潮一代現(xiàn)在為50～54歲，55歲以上就業(yè)者的比例還將進(jìn)一步增加。不少企業(yè)應(yīng)該會(huì)認(rèn)為這個(gè)群體"工資高但不好用"。如果真是這樣，企業(yè)難道不需要拿出勇氣和善意，果斷地"讓人離開"嗎？這樣做的話，這些人才會(huì)被需要他們的企業(yè)和崗位吸收，日本的生產(chǎn)率完全有可能提高。

當(dāng)然，并非每個(gè)人再次挑戰(zhàn)都會(huì)成功。對于這些人，政府可以通過再就業(yè)支援和技能重塑（reskilling）等方式提供幫助。只要企業(yè)繼續(xù)充當(dāng)"雇傭的最后安全網(wǎng)"，日本經(jīng)濟(jì)就無法擺脫結(jié)構(gòu)性低效率。

"解雇的自由"并不僅僅意味著企業(yè)可以輕易裁員。它也是勞動(dòng)者尋找能夠發(fā)揮自身能力的工作場所的自由。我認(rèn)為，雇傭的流動(dòng)性不僅是為了經(jīng)濟(jì)，也是為了勞動(dòng)者自身的幸福所必需的。

AI時(shí)代將消失的企業(yè)內(nèi)部師徒制度——研究生院及高等專業(yè)教育的重要性

在組織的人才培養(yǎng)方面，AI也將成為改變時(shí)代的一大因素。

迄今為止，在白領(lǐng)的世界里，存在著一種類似企業(yè)內(nèi)部師徒制度的機(jī)制：年輕人通過從事初級到中級水平的工作，逐步學(xué)習(xí)高級業(yè)務(wù)。尤其是招聘缺乏專業(yè)性的學(xué)生，讓他們在企業(yè)內(nèi)從事初級到中級的工作并進(jìn)行培訓(xùn)，這一過程非常重要。

然而，一旦AI開始替代完成這些初級到中級水平的工作，這一機(jī)制將從根本上動(dòng)搖。只要已經(jīng)掌握了專業(yè)知識(shí)的高階人士能夠給出恰當(dāng)?shù)闹噶?，AI就能準(zhǔn)確、迅速地完成工作——這樣的世界正在不斷擴(kuò)大。也就是說，未來比起"誰動(dòng)手執(zhí)行"，更關(guān)鍵的是"誰能向AI發(fā)出正確的指令"。由少數(shù)擁有高度專業(yè)知識(shí)的人才熟練運(yùn)用AI、推動(dòng)組織運(yùn)作的時(shí)代正悄然臨近。

于是，一個(gè)問題隨之產(chǎn)生：如果AI的普及使得白領(lǐng)的初級到中級工作崗位不再需要人員，那么在不經(jīng)過這些工作的情況下，又該如何培養(yǎng)能夠從事高級工作（即向AI發(fā)出指令）的人才呢？

答案之一或許就在于研究生院、專業(yè)研究生院、高等專門學(xué)校等教育機(jī)構(gòu)。過去由企業(yè)承擔(dān)的"培養(yǎng)場所"，今后有可能由這些高等專業(yè)教育機(jī)構(gòu)來承擔(dān)。需要提升專業(yè)能力的學(xué)生，將有必要學(xué)習(xí)高深的理論與應(yīng)用知識(shí)?；蛘?，企業(yè)或許也需要采取另一種選擇：及早發(fā)現(xiàn)有潛力的年輕人，不讓他們在公司內(nèi)做雜務(wù)，而是讓他們?nèi)W(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)。