2026年4月，國家市場監(jiān)管總局針對“幽靈店鋪”亂象開出35.97億元行業(yè)罰單，七家平臺同案受罰，唯有拼多多，被官方明確點名“暴力抗法”，成為整場鬧劇的核心焦點。

專案組進(jìn)駐上海總部，執(zhí)法人員卻被員工強(qiáng)行阻攔，爭執(zhí)中，有執(zhí)法人員手指被門擠壓骨折。第二天協(xié)調(diào)公安取證，安保負(fù)責(zé)人竟帶人沖擊辦案現(xiàn)場，致執(zhí)法人員后腦勺磕地送醫(yī)。

技術(shù)總監(jiān)被要求提供數(shù)據(jù)時，當(dāng)場“發(fā)病”倒地，醫(yī)院檢查卻顯示身體無礙。更令人咋舌的是，在面對詢問時，有員工寫下“沉默”“不說”的提示條，被發(fā)現(xiàn)后竟當(dāng)著所有人的面吞進(jìn)腹中。

很難想象，這是一家將“本分”二字寫進(jìn)招股書、由黃崢一手植入“不作惡”基因的企業(yè)。

隱退五年，深耕生命科學(xué)研究的黃崢，若目睹親手締造的企業(yè)，從曾經(jīng)堅守底線的“本分者”，變成如今無視規(guī)則的“抗法者”，會作何感想？陳磊與趙佳臻這對“操盤手”，又該如何向這位靈魂人物，解釋這場鬧劇的緣由？

趙佳臻、陳磊負(fù)責(zé)快，黃崢負(fù)責(zé)穩(wěn)

先說句公道話，在當(dāng)下，任何對拼多多的討論，都不該一筆抹殺趙佳臻與陳磊這幾年的成績。

自2021年陳磊接棒拼多多董事長、2023年趙佳臻擔(dān)任聯(lián)席CEO以來，確實帶領(lǐng)拼多多走出了一場規(guī)?？耧j。

五年下來，數(shù)據(jù)擺在那里：2025年全年，拼多多營收達(dá)到4318.46億元，同比增長近10%，歸屬普通股股東的凈利潤為993.64億元。與黃崢退任前的2021年相比，營收增長了近4.6倍。即便2025年增速放緩，這份成績單放在今天的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，依然稱得上能打。

這份成績單，足夠亮眼，也足夠有說服力。

國內(nèi)市場上，拼多多憑借“低價心智+百億補(bǔ)貼”，持續(xù)擠壓阿里、京東的市場份額。其活躍用戶數(shù)曾一度超越阿里，成為國內(nèi)用戶規(guī)模最大的電商平臺，并始終保持在行業(yè)最前列。

更關(guān)鍵的是，在黃崢缺席的情況下，拼多多打出了全球化最漂亮的一仗——Temu。

2022年底啟動，2023年橫掃北美，2024年進(jìn)軍歐洲。國際郵政公司（IPC）的調(diào)查報告顯示，2025年Temu在全球跨境電商銷售中的市場份額達(dá)到24%，追平亞馬遜，而三年前這個數(shù)字還不足1%。Temu的2025年全球GMV達(dá)到約900億至950億美元。這不是黃崢拍板的項目，是陳磊團(tuán)隊在他留下的組織底色上，獨立打出來的。

2026年3月，拼多多官宣“新拼姆”業(yè)務(wù)：整合拼多多與Temu的供應(yīng)鏈資源，孵化自營品牌，做品質(zhì)電商。一期現(xiàn)金注資150億元，未來三年計劃總計投入1000億元，目標(biāo)是“三年再造一個拼多多”。

但是，成績不能掩蓋問題，或者說得更準(zhǔn)確一點：問題，恰恰是從“成績太好”中滋生出來的。

2024年拼多多營收增速還有59%，到2025年就驟降到9.65%。同時，2025全年營業(yè)成本同比增長23%，約為營收增速的兩倍。

增速放緩疊加成本上升，意味著什么？意味著必須跑得更快、壓得更緊、把效率推到更極致。

問題似乎就出在這里。當(dāng)一個組織習(xí)慣了“快”，它會把所有阻礙都視為“慢”——監(jiān)管是慢的，合規(guī)是慢的，傾聽是慢的，規(guī)則也是慢的。于是，對抗似乎成了一種“理所當(dāng)然”的肌肉記憶。

此次暴力抗法，呈現(xiàn)出的絕非個別員工的不當(dāng)行為。技術(shù)總監(jiān)在與企業(yè)負(fù)責(zé)人單獨通話后突然“暈倒”，這到底是個人應(yīng)激反應(yīng)，還是某種默許下的組織行為？

趙佳臻作為分管國內(nèi)業(yè)務(wù)的聯(lián)席董事長，在此次處罰中被罰了693.73萬元。從程序上看，他承擔(dān)了直接責(zé)任。可以相信，他本人不會授意下屬做這種事。

問題恰恰在于，當(dāng)整個組織在高壓下選擇了最極端的方式來回應(yīng)監(jiān)管時，管理者的“失察”，本身就是一種失職。

這種失察的根源，用一句話就能概括：“快”吞噬了“穩(wěn)”。

當(dāng)增長成為唯一的指揮棒，內(nèi)部的隱患就像溫水煮青蛙，不到沸騰的那一刻，沒有人停下來看一眼。

縱觀互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，這樣的教訓(xùn)并非個例。攜程便是最典型的反面教材，長期占據(jù)在線旅游市場主導(dǎo)地位，營收與利潤持續(xù)高增，卻因過度追求規(guī)模與行業(yè)地位，陷入反壟斷調(diào)查的泥潭。

2025年，鄭州、貴州等地市場監(jiān)管局先后約談攜程，要求其整改不合理限制商家交易及價格的行為。摩根大通和花旗的分析均指出，若攜程壟斷行為最終坐實，處罰金額或?qū)⒏哌_(dá)數(shù)十億元。

脫離底線的高速增長，終將走向反噬。

而這一切的遺憾，都讓人忍不住想起黃崢，想起他當(dāng)年堅守的“穩(wěn)”。

黃崢的“本分”，從來不是掛在嘴邊的口號。他在致股東信里把它拆成了五條：要誠信，要盡本職，隔絕外力回歸初心，不賺人便宜，出現(xiàn)問題首先求責(zé)于己。

這條價值觀，曾被視為拼多多的底層操作系統(tǒng)——不是貼在墻上的標(biāo)語，而是刻進(jìn)決策流程里的規(guī)則。

黃崢掌舵期間，拼多多并非沒有爭議?！翱骋坏丁钡臓I銷模式被質(zhì)疑誘導(dǎo)分享，員工過勞問題引發(fā)輿論熱議。但他始終堅守底線，及時優(yōu)化營銷規(guī)則，調(diào)整用工模式，面對監(jiān)管要求主動配合整改。

即便在高速增長期，他也始終保留著對“長期價值”的敬畏，從未因短期利益突破規(guī)則紅線。

而今天拼多多面對監(jiān)管的態(tài)度，恰好是“本分”的反面——“出現(xiàn)問題，首先求責(zé)于己”變成了“出現(xiàn)問題，先對抗再說”。

黃崢的“穩(wěn)”，不只是一種個人風(fēng)格，更是一種組織級的校準(zhǔn)機(jī)制。他有判斷力去區(qū)分什么是必須守住的底線，什么是可以妥協(xié)的效率。

而趙佳臻與陳磊的優(yōu)勢在“快”——他們善于把業(yè)務(wù)做到極致、把規(guī)模做到最大。但當(dāng)組織只有“快”沒有“穩(wěn)”，就像一輛只有油門沒有剎車的跑車。

今天的拼多多，缺的不是增長引擎，缺的是那個能把腳放在剎車上、手能控好方向盤的人。

重要變革的關(guān)口，黃崢不能再次缺席

如果說公司需要黃崢來穩(wěn)住方向盤，那么時代需要黃崢，則是因為電商這趟列車正在駛?cè)胍粭l前所未有的路。

社交電商的紅利早已逐漸消退，抖音興趣電商異軍突起，憑借強(qiáng)大的算法優(yōu)勢，一直保持高速增長，對傳統(tǒng)電商形成了強(qiáng)烈沖擊。

AI技術(shù)的普及，更是讓電商行業(yè)迎來了前所未有的變革，2026年開年，阿里千問、豆包紛紛觸及電商領(lǐng)域。

阿里千問春節(jié)期間累計完成超1.2億筆AI購物訂單，豆包則嘗試打通抖音電商閉環(huán)，將購物流程壓縮至3步以內(nèi)，實現(xiàn)“對話即交易”。

行業(yè)競爭早已從“規(guī)模比拼”，轉(zhuǎn)向了“技術(shù)與合規(guī)比拼”，而這種變革之下，不確定性顯著提升，每一步選擇，都關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。

拼多多的護(hù)城河在哪里？它靠極致效率起家，但在AI驅(qū)動的電商新形態(tài)面前，“效率”這個詞本身正在被重新定義。拼多多若是只追求“快”，能跑得過算法驅(qū)動的抖音和AI賦能的阿里嗎？

拼多多正在進(jìn)入一個沒有地圖的地帶。未來充滿不確定性。而恰恰是在不確定中，最需要那個能看清底層邏輯的人。

事實上，如果黃崢回歸，他并不孤獨。同為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的靈魂人物，馬云、劉強(qiáng)東早已紛紛回歸，為企業(yè)發(fā)展指引方向。

2023年，馬云結(jié)束“隱居”狀態(tài)重返阿里。他未直接任職，卻以創(chuàng)始人影響力力挽狂瀾。首先從戰(zhàn)略層面推動“一拆六”架構(gòu)改革，將集團(tuán)分拆為獨立業(yè)務(wù)單元，激活創(chuàng)新活力。然后調(diào)整管理層，強(qiáng)化技術(shù)導(dǎo)向。

另外，馬云通過內(nèi)網(wǎng)發(fā)聲《致改革致創(chuàng)新》，公開肯定變革成果，強(qiáng)調(diào)“直面問題、尋找未來”，重振團(tuán)隊信心。其核心目標(biāo)是應(yīng)對電商競爭與科技變革，將阿里重心轉(zhuǎn)向AI驅(qū)動。

馬云的回歸雖低調(diào)，卻通過戰(zhàn)略把控與精神引領(lǐng)，為阿里在時代變革中指明方向，避免迷失。

劉強(qiáng)東的回歸更徹底。2023年，他結(jié)束“隱退”狀態(tài)重返京東核心決策層，以務(wù)實鐵腕的風(fēng)格重振企業(yè)根基。

面對電商競爭加劇與內(nèi)部效率瓶頸，他果斷推行戰(zhàn)略革新：對內(nèi)重塑“低價心智”，通過百億補(bǔ)貼、打通自營與第三方體系，以價格競爭力重塑用戶認(rèn)知。同時拆分事業(yè)群、精簡架構(gòu)，遏制臃腫提升響應(yīng)速度。

對外，他開辟外賣、酒旅等新戰(zhàn)場，以差異化政策攪動行業(yè)格局，并加碼AI技術(shù)投入，驅(qū)動物流與服務(wù)的智能化升級。

馬云和劉強(qiáng)東的選擇，傳遞的是同一個信號：在時代變革的關(guān)口，創(chuàng)始人不能永遠(yuǎn)缺席。

而且他們的回歸，解決的不只是戰(zhàn)略問題，還解決了一個更微妙的東西——姿態(tài)問題。

一個創(chuàng)始人站在臺前和職業(yè)CEO站在臺前，分量是不一樣的。

幽靈外賣事件鬧得實在太大了。處罰決定書公布后，話題#拼多多暴力抗法#沖上微博熱搜，閱讀量與討論度居高不下。

事實上拼多多已經(jīng)解釋了——“誠懇接受，堅決服從”。這八個字確實能表明他們的態(tài)度，但似乎依舊壓不住沸騰的輿論。

因為公眾要看的不是程序性的表態(tài)，而是一個有分量的聲音，一個真正能把拼多多和“本分”重新拴在一起的聲音。

而這個聲音，只能是黃崢。

他已經(jīng)沉寂了整整五年。五年里，沒有公開露面，沒有采訪，沒有社交媒體發(fā)聲。這種沉默本身就是一種資產(chǎn)——沉默越久，開口時的分量越重。

如果黃崢此時回歸，他的出現(xiàn)本身就會成為最大的新聞事件。他說什么當(dāng)然重要，但更重要的是他站出來說話了這個動作。

這個動作傳遞的信號是：拼多多意識到問題了，拼多多請回了最能代表它初心的人來處理問題。

這比一百份官方聲明都管用。

因為有些話，只有創(chuàng)始人說出來才有人信。

2021年，黃崢在卸任信中說，要“跳脫出來去摸一摸10年后路上的石頭”。五年過去了。石頭摸到了嗎？答案或許不重要。重要的是，當(dāng)下的拼多多，正在一條越來越顛簸的路上高速行駛，駕駛座上的人把油門踩到底，方向盤卻在發(fā)抖。它太需要一個能看清方向、踩得穩(wěn)剎車的人了。

當(dāng)馬云回來了，劉強(qiáng)東回來了，當(dāng)電商進(jìn)入AI驅(qū)動的新階段、全球化遭遇逆風(fēng)、競爭規(guī)則被重新書寫時，每一個有遠(yuǎn)見的創(chuàng)始人都站了出來。

黃崢，也許也到了該回來的時候了。

因為不光拼多多需要黃崢，這個時代也需要黃崢。