2020年冬天，一個三十歲不到的高瓴副總裁自掏腰包飛去鄭州，然后住進(jìn)了蜜雪冰城創(chuàng)始人的家里。他不是來談條款的，也不是來做盡調(diào)的——他已經(jīng)在內(nèi)部推了這個項(xiàng)目三次，每次都碰壁。沒人覺得一家賣4塊錢檸檬水的公司值得高瓴下注。

六年后，這個人坐上了那家公司的CEO席位，背后是6萬家門店、千億市值，和一場中國消費(fèi)巨頭罕見的治理革命。他的名字叫做——張淵。

圖片來源：公眾號十二月山

2023年2月，張淵以CFO的身份進(jìn)入蜜雪冰城。兩年內(nèi)升為執(zhí)行副總裁?，F(xiàn)在，兩位創(chuàng)始人——張紅超、張紅甫兄弟——把整個集團(tuán)的經(jīng)營指揮權(quán)都交到了他的手上。

一個沒有在茶飲行業(yè)泡過一天的金融背景的人，用三年時間走完了別人十年都走不完的路。如果只看簡歷，這像是一個資本意志強(qiáng)行安插代理人的故事。但真正翻開來看，事情遠(yuǎn)比這個敘事模板復(fù)雜得多。要理解張淵為什么會坐在那張椅子上，需要先回到他的來時。

有拼勁的純血金融精英

2009年高考，張淵考入對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)榮譽(yù)實(shí)驗(yàn)班——貿(mào)大最好的專業(yè)，那年錄取線僅次于清北復(fù)交。

2012年春天，剛剛大三的張淵決定考GRE。備考時間只有兩個月，行業(yè)公認(rèn)周期是四個月。張淵拿計(jì)算器算了一下，每天12小時剛好兩個月學(xué)完，于是就這么干了——V166+Q170，接近滿分。

這件事更是證明了他處理"不可能完成的事"的能力——不是調(diào)低目標(biāo)，而是重新排時間表。這個思維定式，在他后來三次推動高瓴投資蜜雪、又用三年從CFO走到CEO的路徑里，反復(fù)出現(xiàn)。

2013年本科畢業(yè)后，他直接去了清華大學(xué)讀金融學(xué)碩士，2015年拿到學(xué)位。然后是一條標(biāo)準(zhǔn)的金融精英路徑：先去美銀證券做投行業(yè)務(wù)，覆蓋企業(yè)融資、并購重組；再到高瓴做消費(fèi)領(lǐng)域投資。投行練的是交易執(zhí)行和估值建模的硬功夫，高瓴練的是產(chǎn)業(yè)判斷和投后管理的軟實(shí)力。兩段經(jīng)歷疊加，他的知識結(jié)構(gòu)覆蓋了從資本市場規(guī)則到實(shí)體企業(yè)運(yùn)營的完整鏈條。

這種純金融背景的履歷，在茶飲行業(yè)的高管中幾乎找不到第二個。蜜雪冰城的管理層長期由從供應(yīng)鏈和門店運(yùn)營中摸爬滾打出來的老兵組成。但他不是被“空降“的，他是自己走進(jìn)來的。

非共識里下注

2020年前后的中國消費(fèi)投資圈，有一條幾乎不需要討論的共識：茶飲賽道要投就投高端。喜茶估值沖到600億，奈雪的茶籌備上市，資本的聚光燈整齊地打在那些開在購物中心一層、杯子上印著極簡Logo、客單價30元以上的品牌身上。在基金經(jīng)理的PPT里，關(guān)鍵詞是“消費(fèi)升級”“品牌溢價”“Z世代審美”。

蜜雪冰城不在這個敘事里——四塊錢一杯檸檬水，兩塊錢一個冰淇淋，門店開在縣城步行街和大學(xué)城后門。裝修談不上設(shè)計(jì)感，包裝跟“網(wǎng)紅”兩個字不沾邊。用一級市場的術(shù)語說，這家公司“不sexy”。但它現(xiàn)金流非常好，不缺錢，也對融資毫無興趣。

圖片來源：新消費(fèi)日報(bào)

高瓴在看茶飲賽道，但走的不是主流機(jī)構(gòu)盯著頭部品牌的路。高瓴有一種老傳統(tǒng)——到一線去“掃街”——張磊回國后敢All in騰訊的第一筆投資，就是因?yàn)樗诹x烏小商品市場扎了好幾個月，發(fā)現(xiàn)從官員到小老板，人人都用QQ聊生意。真正的消費(fèi)洞察不在寫字樓里，在街上。

張淵當(dāng)時在高瓴做消費(fèi)投資，職級是副總裁。他被派去看蜜雪冰城。他在這個公司看到了足以讓他做出在高瓴內(nèi)部一開始并不受待見的判斷：這家公司值得下重注。

據(jù)知情人士透露，張淵前后三次在高瓴內(nèi)部推動蜜雪冰城項(xiàng)目，初期并未獲得支持。一個賣四塊錢檸檬水的公司，在當(dāng)時“消費(fèi)升級”的投資主旋律下，不是一個容易兜售的標(biāo)的。

張淵做了一件多數(shù)投資人不會做的事——他自費(fèi)去了鄭州。不是去蜜雪的總部辦公室坐一圈就走，而是反復(fù)去，深度調(diào)研。最后甚至住進(jìn)了創(chuàng)始人張紅甫的家里。

張紅甫是蜜雪冰城兩兄弟中更年輕的那個。哥哥張紅超是70后，比弟弟大了七歲，是蜜雪的奠基人。張紅甫更年輕、更外向，與張淵一見如故，極其談得來。據(jù)接近雙方的人說，張紅甫“非常喜歡張淵”，后來張淵出差到鄭州，經(jīng)常直接住在他家。

圖片來源：邱處機(jī)

投資人和創(chuàng)始人之間通常是利益關(guān)系的精密博弈——信息不對稱、估值拉鋸、條款談判。而張淵選擇的路徑是：先成為張紅甫真正意義上的朋友，然后才談錢。這種建立信任的方式，在一級市場幾乎是反常識的。

這種關(guān)系建立起來之后，事情才開始轉(zhuǎn)向。張淵在高瓴內(nèi)部極力推薦，最終促成了2020年12月的那筆投資——高瓴、美團(tuán)龍珠、CPE源峰三家機(jī)構(gòu)聯(lián)合投資蜜雪冰城。高瓴作為領(lǐng)投方，投入9.33億元，持股4%，成為蜜雪冰城最大的外部機(jī)構(gòu)股東。

這是蜜雪冰城IPO前唯一一次外部融資。靠著高度自主的供應(yīng)鏈管控 + 先款后貨的加盟體系，蜜雪冰城即便只有約 30% 的毛利率，依然實(shí)現(xiàn)了極強(qiáng)的盈利與現(xiàn)金流能力，2021 年凈利潤就達(dá)到 19 億元，自身造血充足、幾乎不存在資金缺口，本就對資本市場沒有依賴和興趣。

就是這么個對資本市場毫無興趣的公司，被一個不到三十歲的投資人敲開了門。不是靠PPT，不是靠機(jī)構(gòu)的品牌光環(huán)，是靠住進(jìn)創(chuàng)始人家里換來的信任。

三年三變動：從CFOCEO

2023年2月，張淵正式加入蜜雪集團(tuán)，出任首席財(cái)務(wù)官。這個時間點(diǎn)值得注意。2020年高瓴投資蜜雪，到2023年張淵入職，中間隔了兩年多。他不是投完錢就跳過來的。

這兩年多里，蜜雪的門店從4000多家膨脹到數(shù)萬家，開始籌備上市，組織復(fù)雜度急劇上升。公司需要一個既懂資本市場規(guī)則、又對蜜雪的業(yè)務(wù)和人足夠熟悉的人來操盤財(cái)務(wù)體系——放眼望去，張淵幾乎是唯一符合條件的人選。

投資人"塞"一個人進(jìn)來當(dāng)CFO，在一級市場并不罕見，目的通常很明確：幫公司順利上市，確保上市后不出幺蛾子，然后安靜地待著。但張淵沒有安靜地待著。

他從財(cái)務(wù)切入，看到的不是單一的利潤率表格，而是門店擴(kuò)張、供應(yīng)鏈效率、資金周轉(zhuǎn)、海外風(fēng)險和品牌協(xié)同之間的整體關(guān)系。一個CFO愿意把視野拉到這個寬度，意味著他在做的事情已經(jīng)越過了財(cái)務(wù)本身——他在給這家公司重建一套決策的底層邏輯。

CFO這個職位，在蜜雪的歷史上從來不是核心權(quán)力節(jié)點(diǎn)。蜜雪過去二十多年的真實(shí)權(quán)力結(jié)構(gòu)，長在供應(yīng)鏈和加盟體系里。誰管得住上游原料的采購價格，誰能協(xié)調(diào)幾萬家加盟商的貨款節(jié)奏，誰就是這家公司真正的骨架。這套體系的建立者，大多是跟著張紅超、張紅甫兄弟從鄭州街頭一路打出來的運(yùn)營老兵——他們對門店選址的直覺、對加盟商心理的拿捏，不是從財(cái)務(wù)模型里讀出來的，是用腳跑出來的。

張淵進(jìn)來的時候，帶著的是另一套語言：IRR、資本效率、單店模型、上市合規(guī)。這套語言在高瓴的會議室里是通用貨幣，但在蜜雪的運(yùn)營會上，它首先需要被"翻譯"。

沖突不一定以對抗的形式出現(xiàn)，更常見的是一種隱性的摩擦——當(dāng)一個CFO用財(cái)務(wù)視角質(zhì)疑某個區(qū)域的擴(kuò)張節(jié)奏，老兵們的第一反應(yīng)往往不是反駁數(shù)據(jù)，而是用一句"你沒在那個市場待過"來終結(jié)討論。這句話不是傲慢，是真實(shí)的信息不對稱。門店直覺的形成需要時間和腳程，財(cái)務(wù)模型再精密，也建立在別人跑出來的數(shù)據(jù)上。

張淵能化解這種不對稱的，不是學(xué)歷，不是高瓴的招牌，而是他在進(jìn)入蜜雪之前已經(jīng)建立的私人關(guān)系鏈。張紅甫的信任是他最早的通行證——在一家創(chuàng)始人文化仍然主導(dǎo)一切的公司里，當(dāng)老板明確站在你這邊，組織內(nèi)部的摩擦系數(shù)會大幅下降。但這只解決了合法性問題，不能解決能力認(rèn)同問題。

真正的轉(zhuǎn)折，發(fā)生在2024年下半年。那場外賣大戰(zhàn)是蜜雪的照妖鏡——它照出了這家公司在數(shù)字化上欠下的所有債：線上訂單激增、到店客流下滑，而蜜雪的整個數(shù)字運(yùn)營體系幾乎是空白的。運(yùn)營老兵的優(yōu)勢在線下，但線上化需要另一種判斷力，恰好是張淵在高瓴反復(fù)研究過的命題。

當(dāng)一家公司的短板精確地落在空降者的長板上，組織內(nèi)部對他的定義就會開始悄悄改變。

2025年6月，張淵升任集團(tuán)執(zhí)行副總裁，管轄范圍從財(cái)務(wù)擴(kuò)展到整體運(yùn)營協(xié)調(diào)。這一步的跨度，比后來從執(zhí)行副總裁到CEO更值得注意——它意味著創(chuàng)始人已經(jīng)開始把真正的運(yùn)營權(quán)力交出去，而不只是讓他管賬。

2026年3月，35歲的張淵出任CEO。三年，從CFO到CEO，蜜雪高管序列中入職時間最短的人，走完了別人十年都走不完的路。張紅超、張紅甫兄弟把指揮權(quán)交給他這件事本身，比任何公告措辭都更能說明問題。

圖片來源：蜜雪冰城公告

6萬家門店的AI改造，才是真正的硬仗

在業(yè)績會上，張淵用了一個讓投資者意外的開場方式：先說自己錯在哪里。"本質(zhì)上，是過去這些年在業(yè)務(wù)發(fā)展中沒有充分做好抬頭看路，沒有更有預(yù)見性地晴天修屋頂。"這話從一個剛上任的CEO嘴里說出來，需要膽量。但更重要的是，它精確地定義了他接下來要做什么。

他給出的藥方有三劑：第一劑是產(chǎn)品升級。2026年，蜜雪將對核心產(chǎn)品線進(jìn)行“真鮮純“升級，大方向是把常溫原料切換為冷鏈原料。以招牌產(chǎn)品棒打鮮橙為例，核心原料從常溫橙柚果醬升級為冷凍復(fù)合橙果汁。這不只是一次配方微調(diào)——它意味著生產(chǎn)線、倉儲體系和冷鏈配送網(wǎng)絡(luò)的一整套改造。幸運(yùn)咖也將推出特調(diào)咖啡和手沖咖啡，圍繞鮮奶、鮮豆、鮮果做升級。在一個客單價只有幾塊錢的品牌里搞冷鏈升級，成本控制的難度可以想象。

圖片來源：蜜雪冰城小程序

第二劑是數(shù)字化。蜜雪的數(shù)字化困境，本質(zhì)上是中國線下消費(fèi)品共同面對的AI轉(zhuǎn)型陣痛的極端版本：體量越大，歷史包袱越重，改造成本越高。

以選址模型為例。蜜雪6萬家門店的選址經(jīng)驗(yàn)，過去幾乎全靠區(qū)域加盟商的本地直覺積累，分散、難以標(biāo)準(zhǔn)化，更無法形成可復(fù)用的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。用AI重建這套體系，意味著先把非結(jié)構(gòu)化的經(jīng)驗(yàn)知識轉(zhuǎn)化為可訓(xùn)練的數(shù)據(jù)——這一步本身就是一場硬仗。

效期管理和門店巡檢同理。當(dāng)門店數(shù)量達(dá)到6萬量級，哪怕是1%的原料浪費(fèi)率，放大到全網(wǎng)就是數(shù)億元的損耗。AI在這里不是錦上添花，是真實(shí)的利潤空間。

張淵的高瓴背景在這里有一個不太被注意的優(yōu)勢：他見過足夠多數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成敗案例，知道哪些是真正的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，哪些是花哨的PPT工程。對一個既要向加盟商解釋漲價邏輯、又要向資本市場講清楚效率故事的CEO來說，這種判斷力可能比運(yùn)營老兵的直覺更重要。

第三劑是組織調(diào)整。這一劑最安靜，也最關(guān)鍵。張淵在業(yè)績會上說了一段頗具修辭色彩的話：“要成就偉大的事業(yè)，團(tuán)隊(duì)中既需要有人低頭趕路，也需要有人抬頭看路，更需要有人仰望星空?！?/b>剝開修辭看本質(zhì)——他要做的是給蜜雪的管理結(jié)構(gòu)分層。創(chuàng)始人退到戰(zhàn)略層面“仰望星空“，他自己和各國負(fù)責(zé)人承擔(dān)日常經(jīng)營與資源調(diào)配。賦予一線更多決策權(quán)，同時在頂層建立更專業(yè)的管控體系。

這三劑藥的共同指向很明確：蜜雪冰城的下一階段，核心命題不是“怎么開更多店“，而是“怎么讓已有的體系跑得更聰明“。

無固定任期的CEO

蜜雪冰城的公告里有一句不太起眼的話：“張淵將以首席執(zhí)行官的新身份與本公司訂立服務(wù)協(xié)議，無固定任期?！?b>無固定任期——這七個字給了新任CEO足夠的操作空間，同時也保留了如果效果不達(dá)預(yù)期時的調(diào)整余地。它的潛臺詞是：我們信任你，但我們也在看。

圖片來源：蜜雪冰城官網(wǎng)

2026年春天，擺在張淵面前的局面并不輕松。他在業(yè)績會上自己也坦承：去年四季度門店?duì)I業(yè)額增長放緩，線上化趨勢對蜜雪擅長的線下到店模式形成沖擊，外賣補(bǔ)貼退坡的影響仍在持續(xù)。

但他的措辭里有一句值得注意的話：“外賣補(bǔ)貼的退坡帶給我們的影響，從長期來看并不是一件壞事?！?/p>

這句話的邏輯是：當(dāng)外部補(bǔ)貼消失后，能活下來而且活得好的公司，才是真正有競爭力的。蜜雪冰城過去二十多年之所以能在低單價區(qū)間活成行業(yè)巨頭，靠的就是極致的成本效率和供應(yīng)鏈整合能力。當(dāng)整個行業(yè)回歸讓利退潮后的真實(shí)競爭狀態(tài)，這些能力反而是蜜雪最大的護(hù)城河。

一個在高瓴看過無數(shù)消費(fèi)公司的人，大概比大多數(shù)人更清楚這個道理：真正的壁壘不是誰補(bǔ)貼更多，而是誰不補(bǔ)貼還能站著。

這場人事更替，表面上是一次CEO換屆。但如果把它放進(jìn)蜜雪二十多年的歷史坐標(biāo)里看，它更像是一次物種變異的信號——一家靠兄弟情義和街頭直覺長大的公司，開始嘗試用金融語言和數(shù)據(jù)邏輯來重寫自己的操作系統(tǒng)。

這能不能成？

這個答案不會在業(yè)績會上公布。它藏在接下來每一個季度的單店模型里，藏在那些AI選址推薦和加盟商之間的摩擦里，藏在下一次外賣補(bǔ)貼來襲時，蜜雪能不能比上一次反應(yīng)更快。創(chuàng)始人把棋盤交給了他。棋局才剛開始。

作者：Jiayi Zhang

參考文獻(xiàn)：

[1]贏銷力，蒸發(fā)千億，創(chuàng)始人卸任交權(quán)，飲料巨頭富貴背后的危機(jī)，https://mp.weixin.qq.com/s/4NcgWKtf72GcL_USOu2dsQ

[2]南方新消費(fèi)，蜜雪冰城換帥！35歲清華學(xué)霸任新CEO，

https://mp.weixin.qq.com/s/F39e-WtJK97h7netf3XFdw

[3]小食代，蜜雪冰城335億成績單出爐后，業(yè)績會今天談到管理層調(diào)整、門店提質(zhì)增效還有幸運(yùn)咖升級，

https://mp.weixin.qq.com/s/u0IkDCjNoIXmOH-LIIMr9Q

[4]涌流商業(yè)，直擊蜜雪冰城90后CEO首秀：反思外賣大戰(zhàn)后遺癥，

https://mp.weixin.qq.com/s/PJwdDbPjeeABfHBVrL2RIg

[5]野馬財(cái)經(jīng)，千億“雪王”換帥：“投行精英”能解6萬門店中年危機(jī)？，

https://mp.weixin.qq.com/s/9gfi-L4_KCoa1KAHxr6X8A

[6]新10億商業(yè)參考，“史上最強(qiáng)”90后CEO，執(zhí)掌千億雪王？，

https://mp.weixin.qq.com/s/WNsPuP5H7rhI-1PvRzZNQw

[7]鳳凰weekly財(cái)經(jīng)，雪王「掉血」，

https://mp.weixin.qq.com/s/KQ-s4opAw_SwShXtQxRHiw

[8]財(cái)中社，張紅甫卸任交權(quán) 90后清華研究生張淵接掌蜜雪冰城CEO，https://m.caizhongshe.cn/article-4726028678869008629.html

[9]投中網(wǎng)，“淵哥是我們的榜樣”，

https://www.chinaventure.com.cn/news/78-20260325-390653.html

[10]21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道，高瓴投資成為蜜雪冰城最大外部股東，

https://m.21jingji.com/article/20250303/herald/6562dc82441c47d747d4d6953835362e.html

[11]暗涌Waves，蜜雪冰城的唯一一輪融資：被選擇的幸運(yùn)，

https://mp.weixin.qq.com/s/rpKoID_4spZi7v5bYNa40A

[12]琦叔Gre，琦叔高徒說：從GRE336少年到蜜雪冰城CFO，

https://mp.weixin.qq.com/s/fMXBNLFzTBqSug6v_kQE0g

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