如果把一門生意拆開來看，城市貨運其實挺“接地氣”的。

它不靠概念飛天，也不靠技術(shù)敘事?lián)螆雒?。更多時候，它就是一輛車、一個司機、一單貨、一條路線，再加上一座城市里密密麻麻、瑣碎又真實的需求。

在互聯(lián)網(wǎng)平臺介入之前，這門生意的組織方式很原始：看小廣告、打電話叫車、熟人介紹，誰家店里臨時缺貨了，誰家工地要補一車材料，誰家辦公室要搬一批桌椅，誰家的檔口得趕在中午前把貨送到，城市貨運吃的，就是這種最具體、最貼地、最不浪漫的生意，司機們的境遇，有點像城市里四處找活的裝修隊，有時忙、有時閑，收入看天吃飯。

也正因為“接地氣”，它很難被包裝成一套輕飄飄的互聯(lián)網(wǎng)故事。它依賴的是本地商戶密度、司機供給、道路條件、履約效率，以及一座城市最日常的運轉(zhuǎn)秩序。貨拉拉真正有意思的地方，也恰恰在這里。

近期，貨拉拉再次更新招股書。對于這樣一家已經(jīng)多次遞表的公司來說，外界最容易聚焦的，往往是資本市場進程本身。但如果把視線從遞表次數(shù)上移開，招股書里更值得被單獨拿出來看的，其實是海外業(yè)務(wù)。

4月30日，貨拉拉（上市主體為“拉拉科技”）向港交所更新了招股書。最新的招股書顯示，2025年貨拉拉全球貨運GTV達(dá)到約123.6億美元，全球已完成訂單超過10.27億筆，平均月活商戶約2130萬，平均月活司機約210萬；其中海外業(yè)務(wù)GTV達(dá)到10.86億美元，收入約2億美元，分別同比增長31%和32.1%。

從體量上看，海外業(yè)務(wù)仍在成長階段；但從增速、區(qū)域落地和業(yè)務(wù)清晰度來看，它已經(jīng)成了貨拉拉當(dāng)下最值得展開的一部分，貨拉拉的海外業(yè)務(wù)主要以 Lalamove 品牌展開。

一、為什么貨拉拉一定要往海外看？

互聯(lián)網(wǎng)改變了城市出行，也改變了城市貨運。貨拉拉抓住的，說到底是一門“城市里的貨運生意”。

這種生意和全國性的干線物流不太一樣。后者更看重全國網(wǎng)絡(luò)、線路協(xié)同和規(guī)模效應(yīng)，前者更吃本地：本地有多少商戶、本地司機夠不夠多、訂單能不能快速撮合、履約能不能跟上。

這門生意很難形成“全國通吃”的優(yōu)勢。司機本來就是同城攬活，廣州的司機不會跑去長沙接單，每一座城市都像一個獨立堡壘，平臺只能一城一城地磨。

而且，貨拉拉做的也早就不只是單一的同城拉貨。按照招股書披露，公司已經(jīng)形成了較為完整的業(yè)務(wù)矩陣，包括同城貨運、跨城貨運、搬家、車輛租售，以及面向企業(yè)客戶的企業(yè)版服務(wù)。

它覆蓋的，不只是“臨時找車?yán)粏呜洝边@樣的即時需求，也包括中短途運輸、家庭和辦公室搬遷、同城配送、企業(yè)用車和供應(yīng)鏈協(xié)同等更復(fù)雜的場景。

從平臺經(jīng)營的角度看，這幾類業(yè)務(wù)的價值也不只是“多做幾門生意”。它們共同作用的結(jié)果，是讓貨拉拉覆蓋的需求更高頻、場景更連續(xù)，司機和商戶的留存也更容易形成正循環(huán)。對這樣一門高度依賴供需密度的生意來說，業(yè)務(wù)越豐富，平臺網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)往往也越穩(wěn)。

這也是為什么在招股書里，貨拉拉給自己的定義，要強調(diào)“閉環(huán)”兩個字，全球閉環(huán)貨運GTV最大的同城物流交易平臺。

這也意味著，貨拉拉在內(nèi)地市場做到一定階段以后，繼續(xù)往上走，靠的就不只是把盤子做大了。市場越來越成熟，大家的做法也越來越接近，接下來拼的，是誰能把效率摳得更細(xì)，誰能把用戶和司機留得更穩(wěn)，誰能把不同業(yè)務(wù)場景之間的協(xié)同做得更深。

在這種情況下，海外市場的重要性就出來了。那里有新的城市，有新的商戶和司機，也有新的需求密度。對貨拉拉來說，往海外走，等于是在給這門高度本地化的生意，找更多可以重新做一遍的地方。

從時間線上看，公司較早就開始以 Lalamove 品牌拓展海外市場，海外業(yè)務(wù)和內(nèi)地業(yè)務(wù)幾乎是同步推進的。某種程度上，Lalamove本身就是貨拉拉“兩條腿走路”的另一條腿。

二、為什么偏偏是東南亞？

東南亞吸引人的地方，不只是市場還沒被做透，還在于它并不是一個“統(tǒng)一大市場”。國家多、城市差異大、商戶和司機生態(tài)碎片化，這決定了它既有空間，也有門檻。

東南亞很多城市的貨運市場，到現(xiàn)在還是很分散。中小商戶多，個體司機多，很多交易還停留在線下撮合、熟人介紹的狀態(tài)，真正通過平臺完成撮合和履約的比例并不高。

只要能把原本零散、低效的供需關(guān)系重新組織起來，效率就會很快體現(xiàn)出來。平臺帶來的價值是讓原本不順的交易順起來，讓原本不穩(wěn)定的履約穩(wěn)下來。

從招股書披露的情況看，貨拉拉國際業(yè)務(wù)目前覆蓋東南亞、南亞、中東及南美洲地區(qū)等多個市場，其中東南亞是最重要的板塊之一。按照公司此前披露和公開報道，Lalamove已經(jīng)進入新加坡、馬來西亞、菲律賓、泰國、越南、印度尼西亞等多個東南亞國家和地區(qū)。

對一家做城市貨運的平臺來說，這些市場有一個共同特點：城市化速度快，商貿(mào)活動活躍，中小商戶密度高，但平臺化和數(shù)字化程度還沒有完全跟上。

從區(qū)域選擇上看，東南亞也是中國平臺企業(yè)出海最容易先跑出結(jié)果的市場之一。它與中國在城市化進程、商貿(mào)活躍度和中小商戶生態(tài)上有一定相似性，地理距離和供應(yīng)鏈聯(lián)系也讓平臺在組織資源、理解需求和復(fù)制經(jīng)驗時更容易找到抓手。

對貨拉拉來說，這樣的市場既有增量空間，也更適合拿來驗證一套平臺能力能否跨市場成立。招股書和公開資料都提到，在部分東南亞市場，兩輪運力是平臺訂單的重要組成部分。這里道路更窄、交通更擁堵、單次配送距離更短、即時配送需求更高，這些都決定了兩輪運力更有優(yōu)勢。

比如在菲律賓的馬尼拉，由于經(jīng)常堵車，在運力調(diào)配方面就要靈活處理。Lalamove最初選擇從兩輪摩托車業(yè)務(wù)切入，后來才發(fā)展出四輪業(yè)務(wù)和長途配送服務(wù)。

也就是說，東南亞不是把中國經(jīng)驗照搬過去就能跑通的地方。它有空間，也有門檻；有增長機會，也足夠復(fù)雜。這恰恰也是它最有意思的地方。

三、貨拉拉是怎么在海外做起來的？

貨拉拉手里確實已經(jīng)有了一套比較成熟的東西，包括雙邊網(wǎng)絡(luò)怎么搭，訂單怎么撮合，運力怎么調(diào)度，履約怎么提效，交易怎么標(biāo)準(zhǔn)化，以及背后算法和數(shù)據(jù)怎么支撐這些環(huán)節(jié)。

招股書里的幾組核心數(shù)據(jù)，其實已經(jīng)能說明問題。2025年，貨拉拉全球平均月活商戶約2130萬，平均月活司機約210萬，全年已完成訂單超過10.27億筆。

對平臺來說，企業(yè)客戶往往意味著更穩(wěn)定的訂單來源、更高頻的履約需求，以及更強的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化要求。貨拉拉在國內(nèi)已經(jīng)積累了企業(yè)版服務(wù)經(jīng)驗，這部分能力一旦被帶到海外，也有機會幫助平臺從零散需求撮合，進一步走向更穩(wěn)定的商業(yè)客戶服務(wù)。

但光有這些還不夠。城市貨運這門生意，最后還是得回到每一座具體的城市里去落地。能不能跑起來，很大程度上看你愿不愿意、能不能把自己重新“翻譯”一遍，貨拉拉旗下的Lalamove在東南亞做的，就是這件事。

首先是運力怎么配。東南亞兩輪更受歡迎，那就不能拿國內(nèi)四輪貨運的思路硬套過去。公開資料顯示，在菲律賓、越南、印尼等市場，兩輪和小型運力在即時配送、餐飲補貨、零售履約等場景里有更高頻的使用需求。平臺如果還按國內(nèi)“面包車、貨車優(yōu)先”的思路去組織運力，效率就會大打折扣。

其次是團隊怎么建。當(dāng)?shù)貓F隊、本地管理、本地語言溝通，這些都不是錦上添花，而是基礎(chǔ)設(shè)施。Lalamove在多個海外市場采用本地團隊運營模式，也正是因為城市貨運這門生意太貼地，很多時候靠的不是總部一句話，而是當(dāng)?shù)貓F隊對司機招募、商戶教育、市場節(jié)奏和履約習(xí)慣的理解。

再往下，還有產(chǎn)品和風(fēng)控怎么調(diào)。招股書和媒體報道里提到，Lalamove會根據(jù)不同市場的支付習(xí)慣、履約特點和司機供給情況做針對性調(diào)整。比如在菲律賓，公司推出司機伙伴招募計劃，幫助吸納更多本地司機加入平臺；在馬來西亞，則建立了專門的反欺詐團隊，以應(yīng)對當(dāng)?shù)亟灰篆h(huán)境中的風(fēng)控問題。

這些細(xì)節(jié)都說明，貨拉拉在當(dāng)?shù)刈龅牟皇呛唵螐?fù)制，而是根據(jù)不同市場的現(xiàn)實條件，把產(chǎn)品、運營和風(fēng)控一點點重新拼起來。

平臺能力能不能成立，最終還得看客戶愿不愿意用。

在馬來西亞巴生谷，萬利集團過去一直依靠內(nèi)部車隊完成配送，車輛成本、司機管理、車輛調(diào)配等費用高昂。2020年，Lalamove和萬利集團達(dá)成合作，萬利集團的運營方式開始被Lalamove改變，通過平臺智能系統(tǒng)實時追蹤貨物位置，運輸工作流程得到優(yōu)化，不僅降低了成本，更實現(xiàn)了準(zhǔn)時交貨，服務(wù)水平和市場口碑大幅提升。

菲律賓辦公家具供應(yīng)商Aguirre，發(fā)現(xiàn)政府和商業(yè)機構(gòu)對文件柜需求激增，但配送能力跟不上。接入Lalamove后，配送和組裝環(huán)節(jié)被重新組織，業(yè)務(wù)量從每天20單迅速增長到500多單。

從這個角度看，貨拉拉在海外做起來，靠的其實是兩層能力疊加：一層是已經(jīng)在國內(nèi)驗證過的平臺組織能力，另一層是到了當(dāng)?shù)匾院?，愿意把這些能力重新拆開，再按當(dāng)?shù)氐臉幼友b回去。

有些人甚至對Lalamove的背景產(chǎn)生了有趣的“誤解”，曾有香港的菲傭向雇主推薦“家鄉(xiāng)”的Lalamove，以為Lalamove是菲律賓企業(yè)。這或許是對一家出海企業(yè)最真實的褒獎。

結(jié)語

說到底，城市貨運這門生意的底色，始終是“接地氣”的。

它離風(fēng)口很遠(yuǎn)，聽起來也不性感，很難被包裝成一個輕盈的資本故事。它考驗的從來都是最笨的功夫：能不能把司機組織起來，能不能把商戶需求接住，能不能讓一單貨在一座陌生城市里穩(wěn)穩(wěn)地跑完。

也正因為它夠“接地氣”，貨拉拉在海外做出來的東西才更值得看。從業(yè)務(wù)占比看，海外收入目前仍只占貨拉拉整體收入的一小部分，但從變現(xiàn)率和市場空間看，這塊業(yè)務(wù)還有繼續(xù)放大的條件。

公開資料顯示，貨拉拉海外的貨運平臺服務(wù)變現(xiàn)率從2023年的15.2%增長至2025年的15.9%；而從市場端看，2025年境外同城公路貨運市場的規(guī)模約為中國的2.4倍，而2025年全球只有2.6%的公路貨運GTV是通過數(shù)字平臺促成，未來幾年還有較大的提升空間。

貨拉拉出海證明了一件事，一個高度依賴本地供需匹配、重履約、重運營的生意，也有機會被復(fù)制到更多市場。

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