作者| 妙啊

編輯| 赤木瓶子

五一前夕，北京朝陽公園內(nèi)的泡泡瑪特城市樂園完成了開業(yè)以來最大規(guī)模的煥新升級。圍繞THE MONSTERS與DIMOO兩大IP打造的三大全新區(qū)域和五個大型游樂設(shè)施正式開放，海盜船、跳樓機、旋轉(zhuǎn)木馬首次進駐這座4萬平方米的潮玩主題樂園。

然而，比硬件更新更值得關(guān)注的是另一組數(shù)據(jù)：開園兩年多，樂園非親子家庭游客占比達到59%，非本地游客占比達58%，2025年更躋身北京入境游熱門景區(qū)第六位。即便2025年在封閉約三分之二區(qū)域進行改造的情況下，全年客流量仍同比增長超過70%。

對于泡泡瑪特樂園的觀察，只看財報里的營收貢獻未免太過狹窄。真正值得關(guān)注的，是這座“小樂園”用一組反常識的數(shù)據(jù)，正在挑戰(zhàn)中國主題樂園行業(yè)運行多年的底層邏輯。

當(dāng)“親子”不再是絕對主角

2025年，中國主題公園行業(yè)整體仍處于承壓狀態(tài)。據(jù)中國主題公園研究院發(fā)布的報告，2024年納入統(tǒng)計的90家主題公園游客接待量同比下降1.76%，營業(yè)收入下降3.74%。2025年行業(yè)整體尚未出現(xiàn)明顯反彈。家庭親子客群固然是市場的基本盤，但單一依賴帶來的同質(zhì)化困境也日益突出——當(dāng)越來越多樂園把寶押在“親子游”上，消費者對同質(zhì)化體驗的審美疲勞也在加速蔓延。

泡泡瑪特城市樂園給出的答案是一條截然不同的路徑。59%的非親子家庭游客占比意味著，這座樂園的核心客群不是“帶孩子來玩”的父母，而是自愿前來、為IP付費的年輕人。他們或許一個人來，或許和朋友結(jié)伴，或許專程從外地甚至海外飛來，只為了看LABUBU當(dāng)天穿了什么衣服，或者和星星人見上一面。

泡泡瑪特國際集團副總裁、城市樂園總經(jīng)理胡健在媒體溝通會上坦言，這一客群結(jié)構(gòu)“顛覆了原來的設(shè)想”。樂園最初定位時，因體量小、以無動力設(shè)施為主，團隊曾以為客群將以北京本地親子家庭為主，但運營數(shù)據(jù)顯示，58%的非本地游客占比說明樂園的“目的地屬性”遠超預(yù)期。

這種“IP朝圣”式消費在2025年呈現(xiàn)出極強的全球性趨勢。繼2024年LABUBU在泰國被官方授予“神奇泰國體驗官”稱號之后，去年11月又成為近百年來首個登上紐約梅西感恩節(jié)大游行花車的中國潮玩IP；泡泡瑪特旗下IP還陸續(xù)登上《乘風(fēng)2025》舞臺、B站跨年晚會等大型內(nèi)容平臺。這些出圈事件為樂園源源不斷地輸送全球客流，形成“線上內(nèi)容引爆—線下樂園承接—消費體驗反哺”的完整鏈條。這正是傳統(tǒng)主題樂園依賴廣告投放獲客所不具備的差異化優(yōu)勢。

“輕設(shè)備、重情緒”：一套反直覺的體驗公式

親子型樂園的核心邏輯是“大而全”——用足夠多的游樂設(shè)備覆蓋足夠長的游玩時間，靠門票和餐飲住宿完成變現(xiàn)閉環(huán)。泡泡瑪特城市樂園則走出了一條截然相反的產(chǎn)品路徑：不拼設(shè)備規(guī)模，而是用IP情緒價值構(gòu)建整套沉浸體驗。

決策邏輯的差異體現(xiàn)在每一個設(shè)備選擇上。胡健在采訪中分享了一個細節(jié)：跳樓機的設(shè)計重點不在于失重刺激，而是“旋轉(zhuǎn)觀光”。在做景觀設(shè)計時團隊需要一個制高點，最終選擇的可旋轉(zhuǎn)跳樓機讓游客升空后能俯瞰朝陽公園湖景和城堡景觀，將觀光浪漫與失重刺激融為一體；旋轉(zhuǎn)木馬“一定不能當(dāng)成游樂設(shè)備，要為拍照和攝影服務(wù)”；海盜船則配備專屬音樂和工作人員配合IP語境互動。胡健對這些設(shè)備的設(shè)計邏輯總結(jié)得很直白——“不是讓內(nèi)容服務(wù)于游樂設(shè)備，而是所有設(shè)備為IP和體驗服務(wù)”。

設(shè)備之外，樂園的“可玩性”被重新定義。胡健在采訪中提到，用戶反饋中最集中的兩點就是“太小了”“可玩性不夠”——但團隊對可玩性的理解在有意識地拓展邊界：不僅是設(shè)備，餐飲、演藝、市集游戲、拍照點位，都在構(gòu)成可玩性的一部分，“商業(yè)和游樂的平衡”成為核心考量。新區(qū)域共設(shè)置17款嘉年華游戲，新增9個IP主題餐飲點位，引入喜茶、皮爺咖啡等11家合作伙伴。每個環(huán)節(jié)都被賦予IP敘事——不是簡單的擺放而是深度嵌入，讓消費本身也成為一種沉浸體驗。

更具啟示意義的是樂園在內(nèi)容運營上的持續(xù)投入。《LABUBU之歌》推出近三年，每周仍保持超過10萬的播放量；星星人主題音樂劇在萬圣節(jié)期間以戶外投影形式呈現(xiàn)，成為現(xiàn)象級傳播事件。胡健透露，這類演藝內(nèi)容最初是為小朋友設(shè)計的，但實際效果是大量成年人專程前來觀看。

很多游客“不是為了某個設(shè)備而來，就是沖著跟星星人見一面，來看看LABUBU是不是又換了新衣服”，KK就是樂園最忠實的粉絲之一。早在2023年開園時，他就特意前往，并第一次趕上了龍家升老師的簽售會。也是在那一年，KK為了日后能再次和龍老師、MOKOKO合照出片，開啟了減肥計劃，如今他已成功減掉100斤，“樂園算是見證我一點點變帥、變得更好的‘成長樂園’！”KK笑著說道，言語里滿是興奮。

試運營期間能夠體驗樂園新區(qū)域，KK興奮不已，他特意在出發(fā)前再次漂染了MOKOKO的同款粉發(fā)，在樂園里成為被大家圍著合照的“明星”。作為THE MONSTERS家族的忠實粉絲，他對新區(qū)域的每一處都贊不絕口：“每個游樂設(shè)施都有LABUBU的音效，太沉浸了！”他還在海盜船上開心地和地面上的工作人員PK喊“LABU”，被旁邊的游客調(diào)侃“不如留下來上班”，這份肆意的快樂，正是樂園最動人的模樣。

這種“輕設(shè)備、重情緒”的產(chǎn)品哲學(xué)，與宏觀消費趨勢高度契合�！�2025 Z世代情緒消費報告》顯示，選擇“快樂消費，為情緒價值/興趣買單”的人群占比達56.3%，較上年增長16.2個百分點。泡泡瑪特城市樂園本質(zhì)上是一個將IP情緒價值線下化、可感知化的消費場景——年輕人在這里購買的與其說是游樂服務(wù)，不如說是一段與喜愛的IP共處的情感時光。

文商旅融合的“非標”樣本

主題樂園向來是城市文旅經(jīng)濟的重資產(chǎn)項目，動輒占地數(shù)百畝、投資數(shù)十億。泡泡瑪特以4萬平方米的小體量跑出增長曲線，這一現(xiàn)實案例對當(dāng)下中國城市更新的政策方向頗有參考價值。

2025年底，北京“十五五”規(guī)劃建議明確提出推進文商旅體展融合發(fā)展。在這一政策框架下，泡泡瑪特城市樂園的二期擴建已被納入朝陽區(qū)重點規(guī)劃。北京正從“宏大敘事”的旅游敘事，轉(zhuǎn)向更具顆粒度的“小而美”消費場景——城市核心區(qū)的小型沉浸式樂園，或許比遠郊大型樂園更能激活高頻、高溢價的文旅消費。

2025年，泡泡瑪特城市樂園已躋身北京入境游熱門景區(qū)前六。對一個僅4萬平方米、至今仍未完全開放的樂園而言，這一成績足以說明問題：入境游客對北京旅游產(chǎn)品的需求正在從傳統(tǒng)名勝向新興文化IP擴展，而泡泡瑪特恰好承接了這一結(jié)構(gòu)性需求。LABUBU在海外社交媒體上持續(xù)“破圈”，成為“神奇泰國體驗官”、LV聯(lián)名、登上紐約感恩節(jié)花車等事件持續(xù)為樂園輸送國際流量——這正是潮玩IP國際化反哺國內(nèi)文旅的典型路徑。

泡泡瑪特自身的戰(zhàn)略意圖也愈加清晰。據(jù)悉，樂園二期計劃于2027年啟動建設(shè)，新增以SKULLPANDA和星星人為主題的全新場景。胡健在溝通會上還透露了一個更長遠的設(shè)想：“希望未來有機會打造一個由不同主題片區(qū)、酒店及商業(yè)組合而成的度假區(qū)。”

不做“平替”，能跑通嗎？

在規(guī)模為王的年代，小體量主題樂園面臨的挑戰(zhàn)顯而易見：游客停留時間有限、客單價天花板低、復(fù)購率難以維持。但泡泡瑪特樂園的運營數(shù)據(jù)給出了不同答案。

據(jù)泡泡瑪特2024年中期業(yè)績發(fā)布會披露，2023年底開業(yè)以來，樂園第一年就已實現(xiàn)盈利——在主題樂園行業(yè)普遍需要3至5年才能回本的大背景下，這一速度相當(dāng)罕見。

胡健在溝通會上也明確回應(yīng)了外界對競爭格局的質(zhì)疑：“泡泡瑪特從來不做平替。從第一天起，哪怕我們是一個很小的公司，就不想做平替�！�差異化被歸結(jié)為兩點——一是IP本身的獨特性，二是持續(xù)洞察消費者需求的能力。與迪士尼、環(huán)球影城等國際巨頭相比，泡泡瑪特沒有試圖在設(shè)備體量上追趕，而是選擇了一條更輕巧但更具粘性的路徑：讓消費者為情感付費，而非為刺激買單。長期來看，樂園作為集團化戰(zhàn)略的重要一環(huán)，未來很可能承擔(dān)著IP賦與為集團營收提供助力的雙重使命。

傳統(tǒng)的中國主題樂園敘事中，“得親子者得天下”是一條被反復(fù)驗證的鐵律。人們默認樂園的客群結(jié)構(gòu)天然以“攜娃家庭”為基本盤，所有決策——從設(shè)備選型到定價策略——都圍繞這一假設(shè)展開。

但泡泡瑪特的實踐表明：當(dāng)“IP朝圣”和“情緒悅己”成為新一代消費者的核心訴求時，樂園完全可以用小的物理體量、輕的硬件投入、重的內(nèi)容運營，構(gòu)建出一個面向年輕人的可持續(xù)商業(yè)模型。

這不是對迪士尼和環(huán)球影城的“平替”，而是一個全新的模式。隨著二期規(guī)劃的推進和海外影響力的持續(xù)擴大，泡泡瑪特的“小樂園”故事還遠未到終局。它正在用4萬平方米的空間證明——樂園的未來，不一定越來越大，但一定越來越“懂”它的游客。