一向以“慢公司”自居的小紅書，終于不裝了。

4月30日一紙全員信，組織架構(gòu)大動刀。柯南出任總裁，把社區(qū)、電商、商業(yè)化三條線一把抓在手里。創(chuàng)始人星矢退到幕后只管戰(zhàn)略，木蘭守著董事會主席的位子看方向。同時，AI部門Dots升格一級，海外業(yè)務(wù)Rednote從零起步，兩個新部門直接向創(chuàng)始人匯報。

動作很大，信號也很清晰：這家月活4億的平臺，過去十二年靠”種草”長出來的野路子，到了必須改的時候。問題是，改完以后，小紅書還是小紅書嗎？

資本市場對這個問題同樣好奇——畢竟，500億美元的估值不是個小數(shù)目。

一、社區(qū)運營出身柯南

為什么要管錢

小紅書這輪調(diào)整里最引人注意的，是柯南上位。

她2015年進(jìn)公司，從社區(qū)運營干起。此前外界對她的印象，基本停留在”懂社區(qū)”三個字上——2024年她和薛兆豐對談，拋出“生活方式電商”的概念，聽起來更像是在為小紅書的電商路徑找差異化說辭，而不是一個真正的生意人。

但回頭看她的晉升軌跡，每一步都在擴張權(quán)力邊界：2018年組建用戶增長團隊，2019年搭廣告變現(xiàn)體系，2022年接管電商和商業(yè)化產(chǎn)品技術(shù)，2023年8月出任大商業(yè)板塊總負(fù)責(zé)人。十年時間，她從單一職能部門的主管，一步步走到了統(tǒng)管全公司業(yè)務(wù)的最頂端。

她的背景也有意思。

新加坡南洋理工大學(xué)計算機工程學(xué)士，斯坦福MBA，進(jìn)小紅書之前還在波士頓咨詢干過兩年�！凹夹g(shù)+咨詢”的復(fù)合履歷，在創(chuàng)始團隊里其實不多見。星矢和木蘭都是內(nèi)容和產(chǎn)品出身，丁玲（柯南原名）的存在，相當(dāng)于給管理層補了一塊商業(yè)化和數(shù)據(jù)驅(qū)動的短板。

這次讓她統(tǒng)管社區(qū)、電商、商業(yè)化三條線，等于把小紅書從內(nèi)容生態(tài)到營收命脈的所有關(guān)鍵決策，都押在了她一個人身上。

以前社區(qū)、電商、商業(yè)化各自為政，社區(qū)部握著流量分配權(quán)，商業(yè)化部背著KPI干瞪眼，電商夾在中間兩頭不討好�，F(xiàn)在權(quán)力集中到一個人手里，理論上能打破部門墻——但前提是這個人扛得住三邊的拉扯。

星矢和木蘭的退居二線，也值得關(guān)注。

兩人從“雙頭共治”變成“戰(zhàn)略+守正”的分工，表面上是給職業(yè)經(jīng)理人讓路，實際上是創(chuàng)始人從日常管理中抽身。這種做法在硅谷常見，但在中國的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司里不多見。大多數(shù)創(chuàng)始人寧可在一線干到上市，甚至干到被換掉，也不會主動放權(quán)。

不過，星矢并沒有徹底放手。他保留CEO頭銜，聚焦戰(zhàn)略規(guī)劃和組織設(shè)計，相當(dāng)于從“前線指揮官”變成了“架構(gòu)師”。木蘭退到董事會主席的位置，名義上守護公司使命，實際上是在商業(yè)化擴張過快時，保留一個踩剎車的人。

這套設(shè)計的精妙之處在于：既給了丁玲充分的操作空間，又確保創(chuàng)始人的戰(zhàn)略意志能通過架構(gòu)層面?zhèn)鲗?dǎo)下去。之恒、帕魯、夏侯三個人在丁玲下面的分工，更有意思。之恒管錢（廣告+電商），帕魯管人（社區(qū)體驗），夏侯管算法（流量分配）。三個人互相牽制——之恒想多放廣告位，帕魯那邊有社區(qū)底線卡著；帕魯想壓商業(yè)化內(nèi)容，夏侯的算法分發(fā)邏輯未必買賬。這種三角制衡，本質(zhì)上是一道防火墻：防止商業(yè)化把社區(qū)吞掉。

但代價也很明顯——任何跨線協(xié)作的決策，都可能因為制衡而拖慢�；ヂ�(lián)網(wǎng)公司講究的是快，小紅書這一套設(shè)計，看著更像個成熟上市公司的做派。說白了，這場組織架構(gòu)調(diào)整，有一半是為了解決內(nèi)部協(xié)同的問題，另一半，則是為了讓資本市場更有信心。

據(jù)天眼查綜合多家媒體報道，小紅書近期以約500億美元估值完成老股轉(zhuǎn)讓，較2021年的200億美元翻了一倍多。在這個時間點把權(quán)力結(jié)構(gòu)理順、創(chuàng)始人角色明確、職業(yè)經(jīng)理人上位，說沒有IPO的考慮，恐怕沒人信。

二、七成營收靠廣告

小紅書需要更多元

組織調(diào)整是為了更好地打仗。那小紅書現(xiàn)在的戰(zhàn)況如何？

先看收入。2024年廣告收入約216億元，占總營收的72%，同比增長48%。增速不錯，但結(jié)構(gòu)不夠多元化。七成以上的命脈系在品牌廣告主的預(yù)算表上，這意味著宏觀經(jīng)濟的每一次打噴嚏，平臺都得跟著感冒。

品牌廣告本身就是順周期的生意。經(jīng)濟好的時候，美妝、奢侈品、快消品愿意往小紅書砸錢；經(jīng)濟一收縮，廣告主最先砍的就是投放預(yù)算。更麻煩的是，抖音、快手、B站現(xiàn)在都在搶”種草”這塊蛋糕，小紅書在廣告主那里的不可替代性，正在一點點被稀釋。

電商方面，天眼查媒體綜合信息顯示，2024年GMV沖上千億，同比翻了近三倍�！胺N草”這件事，小紅書確實做得最好，但電商閉環(huán)依然在進(jìn)展中，還沒完全跑通。與此同時，平臺把“市集”推上了首頁一級入口，還推出“百萬免傭計劃”——商家前100萬交易額免傭金，只收0.6%的支付渠道費。動作很多，核心目的只有一個：把商家引進(jìn)來、把交易量做起來。

但免傭的潛臺詞是，平臺需要靠補貼換規(guī)模，而一旦商家過了100萬的門檻，傭金恢復(fù)正常之后還能不能留下來，要看真正的經(jīng)營效率。4月的GROW商家大會上，小紅書推出了一套叫NPL的經(jīng)營方法論，號稱商家的”通行證”。拆解開來就是三件事：直播轉(zhuǎn)化、私域運營、用戶分層。

平臺給的數(shù)據(jù)很誘人——每天有3900萬用戶帶著明確的購買意圖打開小紅書，1.4億人次主動求購，使用直播計劃的商家觀播人數(shù)平均提升19%，AI跟播助手能把直播間轉(zhuǎn)化率拉高16%。但方法論歸方法論，落到商家頭上，完全是另一回事。

NPL本質(zhì)上不是一套新東西，而是把平臺現(xiàn)有的工具和玩法重新打包了一遍。它教商家怎么發(fā)筆記、怎么從普通內(nèi)容轉(zhuǎn)到商品內(nèi)容、怎么投流——但每一步都在引導(dǎo)商家持續(xù)追加投入。一位參加大會的美妝商家私下感慨，工具看似降低了門檻，實際上是把賽道鋪得更寬，參賽者變得更擁擠。原本在小紅書做美妝種草，品牌靠審美氣質(zhì)就能自然轉(zhuǎn)化；現(xiàn)在不僅要比拼產(chǎn)品，還得精通平臺工具、學(xué)會投流、理解算法偏好。

平臺最喜歡展示的標(biāo)桿案例——一昧珠寶錦囊靠主理人不可復(fù)制的人格魅力，讓老客貢獻(xiàn)了全年71%的GMV；之禾用“二姐”“195的愛麗絲”這樣的活人感賬號，做到了48%的90天復(fù)購率——反復(fù)強調(diào)“人感”內(nèi)容的力量，但對絕大多數(shù)沒有人設(shè)、沒有內(nèi)容基因的中小商家來說，這幾乎是不可能復(fù)制的壁壘。

方法論能教你操作工具，但教不出一個有趣的主理人。更殘酷的是流量入口的篩選機制。一篇筆記發(fā)出去，平臺先推給200到500個冷啟動用戶，相當(dāng)于一次微型公投�；訑�(shù)據(jù)跑不贏大盤，內(nèi)容直接被打入冷宮；只有數(shù)據(jù)顯著優(yōu)于平均的筆記，才有資格進(jìn)入更大的流量池。商家為了讓筆記跑出來，不得不加大投流、反復(fù)優(yōu)化封面標(biāo)題——成本就這樣一層層壘上去。

說白了，小紅書正在從一片“流量洼地”變成一塊需要長期深耕的“經(jīng)營陣地”。但經(jīng)營是有門檻的，而且這個門檻越來越高。這背后其實是平臺定位的根本轉(zhuǎn)變。早期小紅書吸引商家，靠的是“種草心智”——用戶被內(nèi)容打動，自然會產(chǎn)生購買行為，品牌不需要做太多額外的事情。但現(xiàn)在平臺要求商家必須會運營、會投流、會做人設(shè)、會維護私域，本質(zhì)上是把經(jīng)營的復(fù)雜度從平臺轉(zhuǎn)嫁到了商家頭上。

一個值得關(guān)注的數(shù)據(jù)是，Rise100榜單上的頭部商家2025年GMV同比增長超過2.6倍，平均復(fù)購率32%。但這些數(shù)字來自平臺篩選的頭部樣本，并不能代表更廣泛的商家群體。當(dāng)平臺的注意力越來越多地向頭部集中，中小商家被邊緣化的風(fēng)險也在加大。而一個沒有中小商家生態(tài)的平臺，長期來看可能會失去內(nèi)容的多樣性和活力。

三、講一個新故事

組織理順了，商業(yè)化補課也在做。

但小紅書管理層心里清楚，真正的增量要從別的地方找。兩個方向：AI和出海。

AI是這輪升級的重頭戲。Dots從一個內(nèi)部技術(shù)項目升格為一級部門，直接向丁玲匯報，覆蓋從模型研發(fā)到產(chǎn)品應(yīng)用的全鏈路。同步成立的企業(yè)智能部，則負(fù)責(zé)把AI能力往組織流程里塞——效率工具、數(shù)據(jù)科學(xué)、戰(zhàn)略規(guī)劃、人事管理，全部要AI化。

技術(shù)落子很密集。根據(jù)天眼查媒體綜合信息顯示，2025年4月小紅書開源三件套：REDSearcher搜索Agent、FireRed-Image-Edit多模態(tài)圖像編輯、FireRed-OpenStoryline視頻創(chuàng)作模型。其中REDSearcher以300億參數(shù)跑贏了谷歌的Gemini-2.5-pro。同時全資收購AI搜索產(chǎn)品”點點”，整合站內(nèi)筆記和全網(wǎng)信息，做美食推薦、旅行規(guī)劃這樣的生活場景搜索。

小紅書在AI上的選擇，和抖音、美團走的是不同路線。字節(jié)和美團押注的是通用大模型，比拼的是資金、算力、數(shù)據(jù)吞吐——這是巨頭的游戲。

小紅書選擇深耕垂類：讓AI理解生活方式內(nèi)容的語義，精準(zhǔn)捕捉消費意圖。這個選擇的邏輯很現(xiàn)實。小紅書最值錢的資產(chǎn)，不是算力，不是工程師密度，而是數(shù)億用戶十余年間積累的真實生活經(jīng)驗筆記，以及圍繞這些內(nèi)容形成的信任生態(tài)。

通用大模型做美食推薦，可能給你一堆參數(shù)和排行榜；小紅書做，能告訴你“這家店的提拉米蘇不太甜，適合控糖的人”——后者的信息密度和決策價值，完全不在一個量級。AI對商業(yè)化的反哺也很直接。每天1.4億次主動求購行為，是訓(xùn)練模型的優(yōu)質(zhì)數(shù)據(jù)；反過來，AI的精準(zhǔn)推薦又能縮短“種草到拔草”的鏈路。

NPL方法論里的AI跟播助手，已經(jīng)展示了這種融合的可能。但這里有個微妙的邊界：AI可以幫用戶找到更合適的商品，但不能讓用戶覺得平臺在“算計”自己。一旦推薦系統(tǒng)過度偏向商業(yè)轉(zhuǎn)化，侵蝕了用戶對內(nèi)容真實性的信任，廣告業(yè)務(wù)的根基也會跟著動搖。

出海則是另一個方向。2025年2月，海外業(yè)務(wù)部門Rednote掛牌，星矢親自督戰(zhàn)。負(fù)責(zé)搭建RedShop的銀時，是從國內(nèi)電商體系抽調(diào)過去的骨干。小紅書的出海思路和TikTok不一樣——TikTok靠娛樂內(nèi)容打全球市場，小紅書押的是“生活方式”能不能跨文化流通。

這是個很有意思的差異化定位，生活方式分享天然帶文化屬性——中國人的家居審美、穿搭邏輯、烹飪習(xí)慣，和海外用戶的日常經(jīng)驗之間有鴻溝。能不能找到跨越地域的共鳴點，決定了這步棋的成敗。

AI和出海是兩張充滿想象空間的牌。牌怎么打，取決于打牌的人有多少時間和籌碼。

作者｜張謙

編輯｜胡展嘉

運營｜陳佳慧

出品｜零態(tài)LT（ID：LingTai_LT）

頭圖｜網(wǎng)絡(luò)公開用圖