摘要

Forever21、HM等歐美快時尚巨頭在國內(nèi)市場一路敗北，一家中國快時尚公司卻在近兩年火爆海外市場，足跡遍及東南亞、歐洲、北美和拉美。最近它又成功拿下Forever 21母公司美國服裝品牌運營商SPARC集團三分之一的股權，這究竟是怎樣一家企業(yè)？它又如何在快時尚市場的一片萎靡中成功逆襲擁有今天？

作者/木木

近日，SHEIN收購Forever 21、Brooks Brothers以及Reebok等知名品牌母公司SparcGroup約三分之一股份的消息驚爆市場。根據(jù)協(xié)議，未來SHEIN可以在Forever21美國線下門店布局店中店、陳列商品，還能為消費者提供更便捷的退換貨服務。這一協(xié)議，被業(yè)界視為SHEIN將正式試水線下銷售。

國內(nèi)的消費者也許對Forever21并不陌生，這個快時尚界的知名品牌前兩年宣布退出內(nèi)地市場，但提起中國本土公司SHEIN，很多人反而不熟悉?？梢哉f，SHEIN是這些年從中國內(nèi)地走出的最成功的快時尚品牌，按市場份額算，SHEIN已成為美國最大的快時尚零售商之一。

疫情開始后，全球消費市場低迷，反觀SHEIN的發(fā)展，2020年8月完成E輪融資時估值為150億美元，到2022年4月竟暴漲6.7倍達1000億美元。

為何一家國內(nèi)如此低調(diào)的公司，能在西方品牌稱霸的快時尚界殺出重圍，贏得海外市場的一席之地？

01

祭出三大殺手锏 中國企業(yè)走紅海外

SHEIN成立于 2008 年，總部位于江蘇南京。起初它表面上只是個名不見經(jīng)傳的跨境快時尚公司，非常低調(diào)，但就是這樣一家公司，卻引得包括亞洲老牌風投機構集富亞洲、IDG 資本、私募景林資本、紅杉資本在內(nèi)的一眾巨頭，紛紛出手投資。

如今看來，投資界大佬眼光的確毒辣，成立之初SHEIN就有著極為明確的市場方向和生產(chǎn)、營銷策略，幾乎是憑借三道殺手锏在海外一路走高。

天下武功，無堅不破，唯快不破。SHEIN幾乎把“快”這道殺手锏用到了極致。

如果說快時尚概念的創(chuàng)始者zara的出新速度是以周為單位，SHEIN則幾乎能夠以日來計算。

ZARA當年的更新頻率是一星期兩次，這種模式一經(jīng)推出，就震驚整個時尚界，ZARA每年大約能推出2.5萬款新品。然而對于Shein來說，這依然太慢了，由于初始階段Shein專攻線上，免去了門店上新的多道環(huán)節(jié)，它每天都能在全網(wǎng)推出700—1000種新產(chǎn)品，每星期更新大約5萬款新品。

這樣的出新速度和品類多樣性完全碾壓市場上所有同行，令人咋舌，Shein又是如何做到的？

在成立初期，Shein與很多品牌一樣，完全依靠國內(nèi)工廠生產(chǎn)批發(fā)再到國外出售的模式，但隨著Shein的市場越做越大，訂單暴增，這樣的傳統(tǒng)批發(fā)、銷售模式顯然無法及時滿足海外市場需求，于是，Shein把目光聚焦在供應鏈的搭建上。

采購、庫存、銷售……這一系列環(huán)節(jié)要一一完善，尤其還要跨越“出海”這道障礙，顯然并非易事，所需成本也不容忽視，但不解決供應鏈的問題，Shein就很難突破困境。

2014年，Shein高層下定決心改造供應鏈并自建了一支設計團隊。更重要的是Shein結構層級分明，整體架構主要由商城模塊、社區(qū)模塊及個人中心模塊三個部分構成。公司引入了智能化的管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了采購、庫存、銷售、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、收付款等全流程的數(shù)字化管理。這樣，從設計打版到采購生產(chǎn)，再到銷售配送，每一個環(huán)節(jié)都有了標準化流程和嚴格的日期要求。目前，Shein的周轉率可達5次/年，和ZARA相當，遠勝于優(yōu)衣庫母公司迅銷的2.5次和中國休閑服裝行業(yè)平均的2.34次。

但在快時尚這片江湖上，僅僅快還不夠，Shein的第二招是定價。

和拼多多在國內(nèi)電商領域的劍走偏鋒有些相似，Shein在海外也拿出了低姿態(tài)。按照媒體報道，ZARA在歐洲的平均價格大約35.9歐元，H&M的平均價格約26.2歐元，這樣的價格已經(jīng)算是非常親民了，但誰也想不到，Shein一出手，就以終結者的姿態(tài)把價格打到了個位數(shù)。再加上各種優(yōu)惠活動，Shein幾乎要把自家商品“白送”上門了。更快的速度、更低廉的價格，相差不大的設計，和競爭對手相比，Shein優(yōu)勢相當明顯，快時尚的主要消費群體——都市年輕人紛紛把目光轉向Shein。

第三個殺手锏是它的營銷體系。

社交媒體時代，Shein深知要在年輕消費群體中獲得影響力，數(shù)字營銷不容忽視。

早在2011年，社交媒體剛剛興起，Shein就盯準了這一平臺，除了傳統(tǒng)的方式，Shein非常注重“人”的因素，在尋找“用戶兼代言人”上投入大量營銷成本。Shein的忠實消費者非常認可它的產(chǎn)品和品牌調(diào)性，順手分享，就這樣搖身一變成為它的推廣者，而以此賺得的傭金又激勵他們持續(xù)輸出。

于是，網(wǎng)民常常能夠在社交媒體平臺上刷到各種“軟廣”，從素人到網(wǎng)紅，全球每天都有數(shù)不清的消費者在社交媒體上為Shein做推廣，這些軟廣經(jīng)過社交媒體的裂變式傳播，又為Shein帶來了可觀的流量。目前，Shein在海外主要社媒渠道中已擁有千萬級的粉絲群體。

同時，這樣的營銷手段又為Shein的設計、生產(chǎn)和銷售決策提供了新鮮、真實的市場反饋，能夠讓Shein不斷優(yōu)化它的整體策略，實現(xiàn)良性循環(huán)。

就這樣，Shein迅速成長為千億美元市值的企業(yè)，躋身全球三大獨角獸之一，其中一家就是馬斯克的SpaceX。

02

輝煌背后遇瓶頸Shein急盼新戰(zhàn)場

今年上半年，SHEIN銷售增長加速，取得了其歷史上半年最高利潤。盡管表面上一片火熱，但細究近幾年的財務報告，不難發(fā)現(xiàn)，在急速擴張之后，Shein和幾乎所有企業(yè)一樣進入了瓶頸期。

2020年、2021年SHEIN營收增速為211%、60%，去年其營收增速出現(xiàn)微小的滑落，總營收227億美元，同比增長52.8%。凈利潤方面，2022年同比也下降了36%。

同時，SHEIN的用戶體量增長也不容樂觀。根據(jù)招商證券數(shù)據(jù)，2022年7月SHEINDAU環(huán)比下降了4%。

當然，目前的市場瓶頸也不僅僅是SHEIN自身的原因，拼多多海外APP、TEMU等平臺的上線，讓此前在同類市場上幾乎無競爭對手的SHEIN面臨前所未有的危機。就以TEMU來說，二者的商業(yè)模式、目標客群和市場、主打品類等都存在極強的一致性。

同時，這家公司近年來也是紛爭不斷，首要問題是其生產(chǎn)和產(chǎn)品的環(huán)保問題。2022年年初SHEIN對外發(fā)布的ESG報告中提及，在700家受審計的供應商中83%的供應商存在“重大風險”。不少投資人擔憂后續(xù)SHEIN是否能夠完成整改。

此外，SHEIN需要每天大量上新版服裝款式，目前在海外媒體上，有不少原創(chuàng)設計師指責SHEIN抄襲自己的原創(chuàng)設計，這大概也是SHEIN極度追求“快”的另一大弊端。

這一串風波導致SHEIN估值開始縮水，2023年2月完成新一輪融資后，SHEIN估值為650億美元，已明顯下滑。

如何突破？開頭所述的這番合作已給出了部分答案。

毫無疑問，SHEIN想要借助SPARC集團打開新戰(zhàn)場。

SPARC集團由美國零售地產(chǎn)商Simon Property集團和服裝品牌管理公司Authentic Brands Group共同成立，旗下?lián)碛蠪orever 21、Brooks Brothers、Barneys New York、Reebok等服飾品牌。

從這些品牌的用戶來看，大多為年輕消費者，熱愛時尚的同時，注重性價比，例如Forever 21，幾乎完全符合SHEIN的平臺定位。

另一方面，SPARC集團所擁有的線下力量，正是SHEIN的市場空白點。

SPARC集團在全球有超4200家零售店以及店中店，其中僅Forever 21，就在全球擁有600多家連鎖門店，SHEIN在Forever21美國的線下門店布局店中店，其重要目的就是為了拓展銷售渠道。

其實在此之前，SHEIN已悄然開啟了它在海外線下市場的戰(zhàn)略布局。

這樣一方面能夠擴大自己的用戶群體，另一方面也能解決SHEIN一直以來的困境——庫存。因為其“小單快反”的供應鏈模式，盡管滿足了每天上新千件的速度，卻也造成了積壓庫存，

SHEIN曾公開表示計劃在歐洲、中東和非洲開設約30家快閃店，用來銷售部分庫存，海外快時尚市場競爭進入白熱化，H&M、Zara等先驅依然勢頭兇猛，亞馬遜、Temu又開始疾速追趕，SHEIN為自己定下了新目標——2025年實現(xiàn)585億美元年營收（約人民幣4270億元）,要實現(xiàn)這樣的野心，SHEIN必須不斷尋找新的突破口。