摘要

近期，志高空調(diào)創(chuàng)始人李興浩因涉嫌挪用深裝總建設(shè)集團股份有限公司公款被公安機關(guān)控制。許多熟悉志高的家電業(yè)內(nèi)人士對此感到惋惜，沒想到志高空調(diào)再次以這種方式進入公眾視線。在大約十年前，志高空調(diào)還是國內(nèi)空調(diào)市場前五品牌之一，2010年其營收破百億元，產(chǎn)品占當時市場的11%。志高空調(diào)曾逆勢崛起，與格力、美的和海爾并稱“行業(yè)四小龍”，但最終卻陷入低谷。究竟出了什么問題？

作者/海安

01

披荊斬棘的登頂之路，志高走了12年

志高的崛起之路可謂是一部現(xiàn)實主義風格的發(fā)展史。得益于其創(chuàng)始人李興浩對于市場商機的敏銳嗅覺，憑借尚好的市場環(huán)境和有力的技術(shù)支撐，志高一度成為行業(yè)的翹楚。

1993年志高空調(diào)電器廠問世，創(chuàng)始人李興浩持股51%，1994年專注于空調(diào)電器領(lǐng)域，年銷量達1W+，第一年就交出了高分答卷。

此時正值我國改革開放進行得如火如荼的時期，活躍的經(jīng)濟市場給國內(nèi)各行各業(yè)的企業(yè)提供了絕佳的生存土壤和孕育環(huán)境。商品化改革的進行也促成了一波空調(diào)行業(yè)的售賣小高峰，補足了這一市場空缺。志高乘風而上，伴隨著行業(yè)的高速發(fā)展，其銷量也迅速突破20萬大關(guān)。

當時的志高春風得意，不僅在國內(nèi)加足馬力進行科技、工業(yè)、貿(mào)易三位一體地整體發(fā)展，還向國外市場探索，攫取國外老牌空調(diào)品牌的技術(shù)和經(jīng)驗，簽署一系列的合作協(xié)定，共同開發(fā)現(xiàn)代化的空調(diào)電機，提出了許多先進的理念。

步入千禧年，國內(nèi)工業(yè)再度迎來加速發(fā)展期，志高并未停下腳步，而是從經(jīng)營和技術(shù)雙邊入手，投建完成10條現(xiàn)代化生產(chǎn)線，年產(chǎn)能達200萬。志高在當下的盈利能力十分可觀，公司規(guī)模的擴張也勢不可擋，在國內(nèi)市場基本站穩(wěn)腳跟后，迅速接軌國際市場，進行更加深遠的布局和規(guī)劃。

自1993年初創(chuàng)以來，志高一路披荊斬棘，苦心修煉“12年”，在2005年時產(chǎn)能達到一千萬大關(guān)，產(chǎn)品暢銷國內(nèi)外，奠定了其領(lǐng)跑地位。2008年志高已經(jīng)創(chuàng)下近60億元的銷售額，并且于第二年在香港成功上市。2010年，志高營收已經(jīng)突破百億大關(guān)，創(chuàng)始人李興浩信心滿滿，并放出了“5—10年躋身千億俱樂部”的豪言。

02

百舸爭流下的志高卻悄然掉隊

價廉物美一直是志高品牌的大眾印象。憑借過硬的產(chǎn)品質(zhì)量和惠民的價格，志高宛如一匹黑馬，在既有市場中殺出一條血路。志高不僅早在2002年就推出了“零配件終身免費更換”的首創(chuàng)服務(wù)，還早于行業(yè)發(fā)現(xiàn)節(jié)能、靜音、環(huán)保等產(chǎn)品賣點，并進行技術(shù)方面的深耕，2006年推出集大成者的“三超王”空調(diào)，一躍成為同格力、美的、海爾等齊名的國內(nèi)第四大空調(diào)品牌。

成也蕭何，敗也蕭何。隨著“家電下鄉(xiāng)”的一系列惠民政策的結(jié)束，國內(nèi)空調(diào)市場面臨著產(chǎn)能過剩的尷尬局面，市場也發(fā)生了翻天覆地的變化。2011年，在格力、美的、海爾等眾多卓越老牌持續(xù)發(fā)力，奧克斯、長虹等新銳力量精準夾擊的殘酷競爭中，志高成為了當年唯一賬面虧損的空調(diào)企業(yè)，開始慢慢掉隊。

產(chǎn)能過剩，賣方市場變成了買方市場。為求生存，各大企業(yè)開始拼產(chǎn)品質(zhì)量、拼服務(wù)水平、拼售后保障。而這最關(guān)鍵的一步棋，志高卻錯得令人扼腕。當下的志高選擇了重營銷、輕研發(fā)的發(fā)展策略，研發(fā)投入的減少直觀地體現(xiàn)在了產(chǎn)品的質(zhì)量上，品牌口碑的下跌也直觀地反映在營業(yè)額的下滑上。

而志高并未意識到問題的嚴重性，一味地朝著“營銷致死”的路上前進，不僅沒能扼制住初現(xiàn)的頹勢，還花重金簽下了巨星成龍以期拯救銷量。一步錯，步步錯，次年中國傳統(tǒng)市場開始被電商瘋狂席卷，憑借這股“東風”，無數(shù)的品牌被吹上了風口，賺得盆滿缽滿，誠然，也有無數(shù)的品牌未能及時跟上，而賠得血本無歸，志高儼然成為后者。

此后志高的年營收下滑的趨勢已經(jīng)無法阻擋，2019年志高變賣了旗下40%的股權(quán)，同年，又以4.5個億的報價出售旗下的物業(yè)，加之其變賣的工業(yè)用地和貸款資金的注入也無法拯救連年虧損的頹勢，于是志高逐漸放棄變賣資產(chǎn)的自救之路。

商海沉浮幾十載，在新舊浪潮的激烈碰撞中，總有一個又一個的品牌陪伴一代人的成長。從家喻戶曉的國民品牌到緋聞纏身的末路困獸、從口口相傳的典范商品到現(xiàn)身315成為反面教材，國貨的發(fā)展之路艱難重重，同類產(chǎn)品的掠奪、上下游產(chǎn)業(yè)鏈的威脅、進出口背后的風險以及品牌的國民度和忠誠度無一不會成為企業(yè)翻車的致命點，志高一路走來，未必沒有面臨市場的殘酷和商海的無情。

根據(jù)最新消息，志高創(chuàng)始人因涉嫌挪用公款已經(jīng)被公安機關(guān)控制，相關(guān)涉案事件正在開庭審理中。樹倒猢猻散，昔日的空調(diào)大戶、行業(yè)巨頭如今也如同眾多銷聲匿跡的品牌一樣，逐漸成為一只“末路困獸”。

志高初創(chuàng)的成功離不開當時穩(wěn)中向好的國內(nèi)市場環(huán)境和所挖團隊的研發(fā)支撐。然而，一時的天時地利人和無法持續(xù)地滋養(yǎng)一個品牌的發(fā)展，市場易變，志高卻無法隨機應(yīng)變。2012年，創(chuàng)始人李興浩退居幕后，志高也由鄭祖義接棒。作為清華大學第一代制冷專業(yè)博士后，鄭祖義并未將產(chǎn)品重心放在研發(fā)上，而是轉(zhuǎn)向概念性營銷。丟西瓜撿芝麻的舉動不僅沒有實質(zhì)性地解決志高當下的問題，反而帶來了更多的隱患，導致整個品牌的發(fā)展走入了歧途。

根據(jù)志高的數(shù)據(jù)，2013年研發(fā)投入的占比竟然不足1%，同梯隊美的產(chǎn)品的研發(fā)投入已是志高的30倍。在同類競品瘋狂挖掘市場增長點的時候，志高步履緩慢，開始了南轅北轍地摸索，不僅失掉了大部分的市場份額和利潤，也讓產(chǎn)品的口碑跌落谷底。

03

失去領(lǐng)頭羊，志高積極探尋“求生之路”

在家電行業(yè)的激烈競爭中，底層根基是產(chǎn)品的質(zhì)量。志高反其道而行，終于在2019年創(chuàng)下了高達14億的虧空，李興浩上榜“老賴”名單，被強硬限制高消費，一代巨擘逐漸謝幕。雖然后續(xù)在各方力量的推動下，志高換了新的運營主體，但隨著中報和年報的不合規(guī)，還是不可避免地走進了退市流程。

誠然，營銷策略對于銷量的改善是治標不治本，底層的核心競爭力才是品牌立足于市場潮頭，屹立不倒的關(guān)鍵。近年來，隨著空調(diào)行業(yè)技術(shù)的更新已進入新階段，基本的產(chǎn)品功能已經(jīng)無法滿足消費者的切實需求，加之環(huán)?？趶降淖兓?，節(jié)能和低碳已經(jīng)成為國民生活的重要標簽。為完成新的市場任務(wù)，各個空調(diào)品牌也在持續(xù)發(fā)力，不斷地加強產(chǎn)品的性能、拓寬產(chǎn)品的概念性。

視線拉回到空調(diào)行業(yè)，我們可以直觀地發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場的低能耗空調(diào)產(chǎn)品基本已經(jīng)被市場淘汰，能效的普遍提升讓產(chǎn)品朝著低能耗、更環(huán)保的方向不斷前進。此外，隨著國民對于生活質(zhì)量不斷提出更高的要求，空調(diào)產(chǎn)品的健康新風、除菌除塵等多維度的產(chǎn)品功能也不斷拓寬研發(fā)的空間，消費者更精致的品質(zhì)要求反推了產(chǎn)品端的技術(shù)更新，也給空調(diào)企業(yè)們帶來了更多的挑戰(zhàn)。

2021年，廣東志高格物科技有限公司接手志高的爛攤子。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2022年志高凈利潤虧損超7億，但志高并未就此停住腳步，依然在進行前路的探索，根據(jù)2023年的數(shù)據(jù)，志高的市場增長率達60%。

志高的“求生之路”在何方我們無法給出定論，是否有“天降猛男”帶領(lǐng)志高重新殺回市場，奪回屬于自己的榮耀，也值得拭目以待。