摘要

近期，志高空調創(chuàng)始人李興浩因涉嫌挪用深裝總建設集團股份有限公司公款被公安機關控制。許多熟悉志高的家電業(yè)內人士對此感到惋惜，沒想到志高空調再次以這種方式進入公眾視線。在大約十年前，志高空調還是國內空調市場前五品牌之一，2010年其營收破百億元，產品占當時市場的11%。志高空調曾逆勢崛起，與格力、美的和海爾并稱“行業(yè)四小龍”，但最終卻陷入低谷。究竟出了什么問題？

作者/海安

01

披荊斬棘的登頂之路，志高走了12年

志高的崛起之路可謂是一部現實主義風格的發(fā)展史。得益于其創(chuàng)始人李興浩對于市場商機的敏銳嗅覺，憑借尚好的市場環(huán)境和有力的技術支撐，志高一度成為行業(yè)的翹楚。

1993年志高空調電器廠問世，創(chuàng)始人李興浩持股51%，1994年專注于空調電器領域，年銷量達1W+，第一年就交出了高分答卷。

此時正值我國改革開放進行得如火如荼的時期，活躍的經濟市場給國內各行各業(yè)的企業(yè)提供了絕佳的生存土壤和孕育環(huán)境。商品化改革的進行也促成了一波空調行業(yè)的售賣小高峰，補足了這一市場空缺。志高乘風而上，伴隨著行業(yè)的高速發(fā)展，其銷量也迅速突破20萬大關。

當時的志高春風得意，不僅在國內加足馬力進行科技、工業(yè)、貿易三位一體地整體發(fā)展，還向國外市場探索，攫取國外老牌空調品牌的技術和經驗，簽署一系列的合作協(xié)定，共同開發(fā)現代化的空調電機，提出了許多先進的理念。

步入千禧年，國內工業(yè)再度迎來加速發(fā)展期，志高并未停下腳步，而是從經營和技術雙邊入手，投建完成10條現代化生產線，年產能達200萬。志高在當下的盈利能力十分可觀，公司規(guī)模的擴張也勢不可擋，在國內市場基本站穩(wěn)腳跟后，迅速接軌國際市場，進行更加深遠的布局和規(guī)劃。

自1993年初創(chuàng)以來，志高一路披荊斬棘，苦心修煉“12年”，在2005年時產能達到一千萬大關，產品暢銷國內外，奠定了其領跑地位。2008年志高已經創(chuàng)下近60億元的銷售額，并且于第二年在香港成功上市。2010年，志高營收已經突破百億大關，創(chuàng)始人李興浩信心滿滿，并放出了“5—10年躋身千億俱樂部”的豪言。

02

百舸爭流下的志高卻悄然掉隊

價廉物美一直是志高品牌的大眾印象。憑借過硬的產品質量和惠民的價格，志高宛如一匹黑馬，在既有市場中殺出一條血路。志高不僅早在2002年就推出了“零配件終身免費更換”的首創(chuàng)服務，還早于行業(yè)發(fā)現節(jié)能、靜音、環(huán)保等產品賣點，并進行技術方面的深耕，2006年推出集大成者的“三超王”空調，一躍成為同格力、美的、海爾等齊名的國內第四大空調品牌。

成也蕭何，敗也蕭何。隨著“家電下鄉(xiāng)”的一系列惠民政策的結束，國內空調市場面臨著產能過剩的尷尬局面，市場也發(fā)生了翻天覆地的變化。2011年，在格力、美的、海爾等眾多卓越老牌持續(xù)發(fā)力，奧克斯、長虹等新銳力量精準夾擊的殘酷競爭中，志高成為了當年唯一賬面虧損的空調企業(yè)，開始慢慢掉隊。

產能過剩，賣方市場變成了買方市場。為求生存，各大企業(yè)開始拼產品質量、拼服務水平、拼售后保障。而這最關鍵的一步棋，志高卻錯得令人扼腕。當下的志高選擇了重營銷、輕研發(fā)的發(fā)展策略，研發(fā)投入的減少直觀地體現在了產品的質量上，品牌口碑的下跌也直觀地反映在營業(yè)額的下滑上。

而志高并未意識到問題的嚴重性，一味地朝著“營銷致死”的路上前進，不僅沒能扼制住初現的頹勢，還花重金簽下了巨星成龍以期拯救銷量。一步錯，步步錯，次年中國傳統(tǒng)市場開始被電商瘋狂席卷，憑借這股“東風”，無數的品牌被吹上了風口，賺得盆滿缽滿，誠然，也有無數的品牌未能及時跟上，而賠得血本無歸，志高儼然成為后者。

此后志高的年營收下滑的趨勢已經無法阻擋，2019年志高變賣了旗下40%的股權，同年，又以4.5個億的報價出售旗下的物業(yè)，加之其變賣的工業(yè)用地和貸款資金的注入也無法拯救連年虧損的頹勢，于是志高逐漸放棄變賣資產的自救之路。

商海沉浮幾十載，在新舊浪潮的激烈碰撞中，總有一個又一個的品牌陪伴一代人的成長。從家喻戶曉的國民品牌到緋聞纏身的末路困獸、從口口相傳的典范商品到現身315成為反面教材，國貨的發(fā)展之路艱難重重，同類產品的掠奪、上下游產業(yè)鏈的威脅、進出口背后的風險以及品牌的國民度和忠誠度無一不會成為企業(yè)翻車的致命點，志高一路走來，未必沒有面臨市場的殘酷和商海的無情。

根據最新消息，志高創(chuàng)始人因涉嫌挪用公款已經被公安機關控制，相關涉案事件正在開庭審理中。樹倒猢猻散，昔日的空調大戶、行業(yè)巨頭如今也如同眾多銷聲匿跡的品牌一樣，逐漸成為一只“末路困獸”。

志高初創(chuàng)的成功離不開當時穩(wěn)中向好的國內市場環(huán)境和所挖團隊的研發(fā)支撐。然而，一時的天時地利人和無法持續(xù)地滋養(yǎng)一個品牌的發(fā)展，市場易變，志高卻無法隨機應變。2012年，創(chuàng)始人李興浩退居幕后，志高也由鄭祖義接棒。作為清華大學第一代制冷專業(yè)博士后，鄭祖義并未將產品重心放在研發(fā)上，而是轉向概念性營銷。丟西瓜撿芝麻的舉動不僅沒有實質性地解決志高當下的問題，反而帶來了更多的隱患，導致整個品牌的發(fā)展走入了歧途。

根據志高的數據，2013年研發(fā)投入的占比竟然不足1%，同梯隊美的產品的研發(fā)投入已是志高的30倍。在同類競品瘋狂挖掘市場增長點的時候，志高步履緩慢，開始了南轅北轍地摸索，不僅失掉了大部分的市場份額和利潤，也讓產品的口碑跌落谷底。

03

失去領頭羊，志高積極探尋“求生之路”

在家電行業(yè)的激烈競爭中，底層根基是產品的質量。志高反其道而行，終于在2019年創(chuàng)下了高達14億的虧空，李興浩上榜“老賴”名單，被強硬限制高消費，一代巨擘逐漸謝幕。雖然后續(xù)在各方力量的推動下，志高換了新的運營主體，但隨著中報和年報的不合規(guī)，還是不可避免地走進了退市流程。

誠然，營銷策略對于銷量的改善是治標不治本，底層的核心競爭力才是品牌立足于市場潮頭，屹立不倒的關鍵。近年來，隨著空調行業(yè)技術的更新已進入新階段，基本的產品功能已經無法滿足消費者的切實需求，加之環(huán)�？趶降淖兓�，節(jié)能和低碳已經成為國民生活的重要標簽。為完成新的市場任務，各個空調品牌也在持續(xù)發(fā)力，不斷地加強產品的性能、拓寬產品的概念性。

視線拉回到空調行業(yè)，我們可以直觀地發(fā)現國內市場的低能耗空調產品基本已經被市場淘汰，能效的普遍提升讓產品朝著低能耗、更環(huán)保的方向不斷前進。此外，隨著國民對于生活質量不斷提出更高的要求，空調產品的健康新風、除菌除塵等多維度的產品功能也不斷拓寬研發(fā)的空間，消費者更精致的品質要求反推了產品端的技術更新，也給空調企業(yè)們帶來了更多的挑戰(zhàn)。

2021年，廣東志高格物科技有限公司接手志高的爛攤子。根據數據顯示，2022年志高凈利潤虧損超7億，但志高并未就此停住腳步，依然在進行前路的探索，根據2023年的數據，志高的市場增長率達60%。

志高的“求生之路”在何方我們無法給出定論，是否有“天降猛男”帶領志高重新殺回市場，奪回屬于自己的榮耀，也值得拭目以待。