文 / 天璣

11月25日，華為和長安汽車向汽車行業(yè)扔出了一顆重磅炸彈——華為車BU拆分獨立，長安汽車是成為首個參與融資的車企，持股比例不超過40%。這意味著華為車BU的商業(yè)化探索進入了第三個階段。最初，華為的想法是成為下一個“博世”，所以一方面向車企賣零部件，另一方面為車企提供全棧集成解決方案。但這兩種模式都沒能讓車BU盈利，車BU截至目前仍是華為唯一虧損的業(yè)務，而華為在車BU上投入不菲，這為智選模式的推出埋下了伏筆。

中國汽車市場當前發(fā)生的變化有三個基本點，其一是新能源，其二是智能化，其三是市場格局和品牌重塑。即便不算隸屬于華為數(shù)字能源的電驅和電控技術，華為車BU也能覆蓋三點中的兩點。未來，車企除了要拼產(chǎn)品、拼渠道外，可能還要拼有多少“含華量”。

詳解“含華量”

“含華量”指的是某個車型、項目中，華為所占的比例，形式包括技術、服務和零部件等。簡單理解就是，華為的參與程度有多深。這里可以分為兩個觀察角度，第一個角度是華為打算參與到什么程度，第二個角度是車企打算和華為合作到什么程度，第一個問題已經(jīng)有公開的、明確的答案。

華為準備了三種與車企合作的模式，分別是零部件供應模式、HI模式（Huawei Inside）以及鴻蒙智行（原華為智選模式），華為的參與程度依次變深。其中，零部件供應模式也叫TIre1模式，在這一模式下，車企主要向供應商采購軟硬件，華為不提供全套解決方案，這是三種模式中含華量最低的。

此時，華為的角色就像手機產(chǎn)業(yè)鏈中的歌爾聲學、舜宇光學和匯頂科技，車企就像小米、VIVO，擁有較高的自由度。這是華為TIre1模式與傳統(tǒng)TIre1相同的地方。

不同的地方在于，華為過去多年深耕ICT領域，為車企提供的零部件也集中在這一領域。如比亞迪漢的5G模組、吉利幾何G6和M6的智能座艙系統(tǒng)。

此外，如果跳出華為車BU的范疇，華為還能為車企提供電控和電池管理技術（隸屬于華為數(shù)字能源業(yè)務）。除了沒做電池，華為在三電上（電池、電驅和電控）的布局和大部分車企相差無幾。這背后體現(xiàn)了市場重視華為進入汽車行業(yè)的原因：三電并不在華為的主航道上，但華為依然能拿出高水平的解決方案。

實際上，電控和電池管理技術對華為來說屬于順帶做的。在上世紀九十年代，華為便開始發(fā)力通信設備中的電源模塊，后來由于全球IT產(chǎn)業(yè)泡沫破裂的影響，將電源部門（華為電氣，為出售的需要改名為“安圣電氣”）賣給了艾默生公司。當時，華為電氣業(yè)務以電源為主，已經(jīng)是中國市的領頭羊，在電源市場的份額約為40%，在監(jiān)控設備市場的份額約為50%～60%。

隨著8年禁入期結束，華為又組建了網(wǎng)絡能源產(chǎn)品線，重新進入能源領域。隨后，伴隨著光伏和風能產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，華為通過逆變器和電源設備產(chǎn)品再次成為行業(yè)巨頭。

也就是說，華為的電驅和電控技術和鴻蒙座艙一樣，復用了華為其他業(yè)務的資源。

HI模式在底層技術上也復用了華為在其他業(yè)務上的資源，在這一模式下，華為向車企提供全棧智能汽車解決方案，包括計算與通信架構、智能座艙、智能駕駛等。

在此模式下，車企有一定的自由度，可以根據(jù)華為提供的底層能力整合開發(fā)、做個性化。選擇HI模式的車企有北汽藍谷子品牌極狐、長安汽車子品牌阿維塔和廣汽集團子品牌埃安。

智選模式建立在零部件供應模式和HI模式之上，是華為參與度最深的一種合作模式，含華量最高。在此模式下，華為除了提供零部件和解決方案外，還會參與產(chǎn)品定義、營銷服務和渠道銷售。目前，選擇智選車模式的車企包括北汽、賽力斯、江淮、奇瑞等。智選模式是三種模式中成績最好的。11月，問界的銷量超過1.8萬輛，預估12月能突破2萬輛。

含華量的AB面

在雙方的簽約儀式上，長安汽車出動了董事長、黨委書記朱華榮和長安汽車總裁王俊以及其他多位高管，可見長安汽車對入股獨立后的車BU十分重視，也說明華為在車企眼中的含金量足夠高。那么，車企為什么對“含華量”如此重視？

此時，我們需要先下一個定義，那就是“含華量”對車企來說指的是什么。我們在上面以華為的視角分析了華為能為車企提供什么，也提到了一些合作案例，現(xiàn)在要站在車企的視角，明白車企需要什么，以及如何做出合適的選擇。

從三種合作模式的內容可知，華為可以為車企提供兩方面的能力，一個是技術，一個是品牌、營銷和渠道，企業(yè)選擇不同模式的原因，就是想要這兩者的區(qū)別。

先來看華為的技術，整體上可分為一個結構和七大板塊。其中，七大板塊包括智能網(wǎng)聯(lián)、智能駕駛、 智能座艙、智能電動、智能車控、智能車載光、智能車云服務，而這些都建立在一大架構之上，這個架構就是CCA 架構（Centralized Control Architecture，集中控制式架構）。

與CCA架構相對的是傳統(tǒng)的分布式EEA架構（Electrical/Electronic Architecture，電子電氣架構）。在分布式架構的邏輯下，每項輔助駕駛功能都需要配備單獨的傳感器、計算單元和軟件，帶來大量的配套開發(fā)的零部件，存在分散資源、工作量大和效率低的弊端。更重要的是，由于每個任務區(qū)的數(shù)據(jù)、算力都是獨立的，所以車輛的數(shù)據(jù)難以匯總處理、分析，很難實現(xiàn)高階自動駕駛，車輛處理數(shù)據(jù)的速度也不快，導致用戶體驗不佳。

同時，這種架構也讓Tier1 和主機廠很難對軟件進行 OTA 升級，車輛性能、功能難以提高，讓車輛與軟件形成錯配，也會導致用戶體驗不佳，大眾汽車就在這上面出過洋相。

CCA架構的先進之處在于，它是按照計算機的邏輯“造車”，解決了這些弊端。

首先是軟件可以在不同車型、不同車企手中復用，比如鴻蒙系統(tǒng)就被問界、阿維塔以及智界搭載了，這和window和PC廠商之間的邏輯相同。其次是硬件可以升級。如果一輛使用CCA架構的汽車，激光雷達、毫米波雷達等傳感器的性能需要升級，可以即插即用，就像給PC換顯卡、內存一樣。

最后是節(jié)省成本。據(jù)華為測算，一輛30萬左右的車如果采用CCA架構，能減少26%的ECU數(shù)量，17%的線束長度和19%的線束成本，還能降低七公斤左右的重量。

余承東曾說過，華為要做智能汽車時代的博世，而這一大架構和七大版塊意味著華為在某種程度上已經(jīng)超越了“博世”。這對車企來說是甜蜜的煩惱。

一方面，問界和智界的案例表明，車企選擇華為智選模式，就等于拿到了入局智能汽車爭霸賽的門票，如果靠自己拿門票，則異常艱難。即便是大眾，也要吃癟，最終還要借助中國企業(yè)的力量。

另一方面，“靈魂論”是車企不得不考慮的一個因素。且不說底層數(shù)據(jù)歸誰，特斯拉已經(jīng)把自動駕駛做成了一個可持續(xù)的生意，年收入超過30億美元，這正是華為的強項，也是智選車的賣點之一，這塊蛋糕誰應該多分一點？

目前來看，華為希望以問界為標桿，廣撒英雄帖，問界的成績也很有吸引力。據(jù)余承東透露，車BU獨立后，不只是與長安汽車有合作，與華為智選車合作的賽力斯、奇瑞、江淮、北汽也收到了股權開放邀請。“歡迎中國有實力的車廠，比如一汽，來參與共建、共同打造最領先的、極致的智能汽車解決方案的產(chǎn)品”，余承東表示。

結語

節(jié)點AUTO在位于北京通州萬達廣場的華為門店走訪時看到，店內擺了一輛問界新M7 和一輛問界M5，來看手機和車的人流量幾乎是五五分。截至今年5月，華為已經(jīng)建立超6萬家服務零售門店和專柜，雖然這些渠道不能全部用于智選車銷售，但它們也能幫助智選車增加曝光量。至于品牌，節(jié)點AUTO在現(xiàn)場隨機找了幾個意向客戶聊了聊，他們都提到了認可華為技術和品牌。

不過，說到底，智選模式只適用于部分車企，有些車企的策略注定要選擇自己做。所以我們會看到，比亞迪的智能駕駛能力并不突出，但它會堅持自己做，吉利汽車也會全世界到處入股，通過整合資源取得優(yōu)勢。