01未來5年，要打“融合”之戰(zhàn)

對比2013-2023這十年，定制家居和成品家居是迅速增長的兩大細分領(lǐng)域，頭部公司的業(yè)績規(guī)模都經(jīng)歷了5-10倍的增長，已經(jīng)出現(xiàn)兩百億級的公司，與此同時，在渠道建設(shè)、模式創(chuàng)新、數(shù)字化能力建設(shè)，這兩個領(lǐng)域也走在了前面。

如果將這十年打開來看，則是另外一番畫面，每家企業(yè)的發(fā)展曲線并不總是一致。最近這5年（2018-2023），開始有新的變化和體會：高速增長的時代不再，取而代之的是“降速時代”來臨，消費低迷，業(yè)績承壓，產(chǎn)能過剩，市場縮量，價格戰(zhàn)?？傊兆硬缓眠^了。行業(yè)發(fā)展到一定階段，這也是必然要經(jīng)歷的，這也意味著新十年，家居行業(yè)正在進入新的發(fā)展時代。

而這個新時代，自2017年上市大潮之后，就已經(jīng)埋下了伏筆，將產(chǎn)業(yè)劃分為三大階段來看。

2017年之前，大多數(shù)家居企業(yè)以單品經(jīng)營為主疊加渠道紅利，依托跑馬圈地實現(xiàn)第一階段的規(guī)模擴張，企業(yè)標簽相對清晰，一大批企業(yè)集中完成上市，生意相對好做，很多經(jīng)銷商都是這個時期的受益者。

而第二階段的增長，來自于企業(yè)2017年集中上市之后的歷史發(fā)展慣性，以及享受到從單品類到多品類的擴張紅利，行業(yè)陸續(xù)出現(xiàn)多家百億級企業(yè)，核心品類發(fā)展成熟，逐漸出現(xiàn)百億級的單品，但是年復(fù)合增長率遠不及上市前。

在這個競爭過程中，也伴隨著很多變化。市場玩家重新排序，市場份額重新配置，品類增長結(jié)構(gòu)發(fā)生巨變，傳統(tǒng)經(jīng)銷門店總量“見頂”，渠道結(jié)構(gòu)遭遇新挑戰(zhàn)，企業(yè)營業(yè)成本費用增加態(tài)勢明顯，利潤持續(xù)受到擠壓等一系列問題集中出現(xiàn)。

尤其最近兩三年，產(chǎn)能過剩，需求萎縮，增速明顯放緩，身邊多了很多“競對”，這個階段雖然陸續(xù)開始出現(xiàn)一些困難，但總體可控，企業(yè)仍然有一定利潤空間，未來肉眼可見的乏力。

真正關(guān)鍵的是第三階段。2023年是具有分水嶺意義的一年。

未來5年（2024-2028年）將是至關(guān)重要的5年。單一品類經(jīng)營模式很難有大的增長空間，甚至不增反降。無論是企業(yè)內(nèi)生增長的需求，還是外部經(jīng)營環(huán)境的變化，都在驅(qū)動企業(yè)不得不做出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動作，面對更加復(fù)雜的經(jīng)營形勢，新變量層出不窮，企業(yè)唯有不斷調(diào)整自己來適應(yīng)需求，才能不被市場和消費者拋棄。

在大家居行業(yè)處于轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵時期，競爭格局不斷演化，馬太效應(yīng)加劇的趨勢之下，未來5年的核心主題是：整家模式，基本盤上的躍遷與創(chuàng)新，以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型尋找新增長，而整家模式的內(nèi)核是“融合”。

過去十年，企業(yè)已經(jīng)搭建出比較完備的品類結(jié)構(gòu)體系，大多還是以單打獨斗的模式，接下來就是要讓各個品類真正融合起來，產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，加大對新產(chǎn)品和新服務(wù)投入，創(chuàng)造新的商業(yè)模式和新的用戶價值。所以說，未來5年，接下來要打“融合之戰(zhàn)”，行業(yè)進化到這一階段了。

02刷新，堅定轉(zhuǎn)型

而率先進行整家模式轉(zhuǎn)型的，就是前面提到的定制和成品兩大陣營的企業(yè)。成品企業(yè)和定制企業(yè)相互“跨界”，進入對方原有的市場陣地，以更加融合的業(yè)務(wù)模式尋求新增長點。

在具體的打法策略上，不同企業(yè)制定的發(fā)展路線存在一定差異，定制家居企業(yè)以整家定制模式切入，通過定制帶動成品；而成品企業(yè)反向以成品家居拉通定制，打造一體化整家，但是殊途同歸，都是融合，最終目的都是為消費者提供一站式的整體解決方案。

無論哪一類企業(yè)，選擇走整家這條路都是充滿挑戰(zhàn)的，每家企業(yè)有各自的擅長點和困難點，未來企業(yè)之間的比拼，就看誰能進步更快，能夠率先探索出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的增長路徑。

顧家家居就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的堅定探索者，整家是顧家戰(zhàn)略上重要的轉(zhuǎn)型方向，但不是唯一的方向，更不是未來戰(zhàn)略的全部。

論企業(yè)經(jīng)營情況，顧家家居的發(fā)展勢能一直不錯，自2016年完成上市至今（2022年底），營業(yè)收入復(fù)合增長率24.68%，凈利潤復(fù)合增長率21.08%。

盡管業(yè)績表現(xiàn)非常穩(wěn)健，但是熟悉顧家的朋友會知道，其實顧家上市之后，就已經(jīng)踏上了轉(zhuǎn)型之路。

從產(chǎn)品制造商、到渠道運營商，一步步演變?yōu)楝F(xiàn)在的有增值服務(wù)能力的綜合家居零售運營商，錨定了全屋型企業(yè)、用戶型企業(yè)、零售型企業(yè)的三大發(fā)展方向，從最初的專業(yè)沙發(fā)制造商的主航道業(yè)務(wù)，到打造軟體、寢具、定制、配套集成產(chǎn)品等全品類、多層次的產(chǎn)品矩陣，2018年就制定了品類融合的發(fā)展戰(zhàn)略，為用戶創(chuàng)造理想型生活方式。

進一步看顧家這幾年的轉(zhuǎn)型過程，最近兩三年，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的步伐在加快，2023年的變革尤為重大且動蕩。2月，將全屋定制全面升級為一體化整家；7月，內(nèi)貿(mào)提出“一體兩翼雙核發(fā)展”的戰(zhàn)略，以“一個顧家品牌”為主體，兩翼代表的分別是一體化整家業(yè)務(wù)突破和軟體品類運營創(chuàng)新，雙核發(fā)展是基于兩翼各自所需要具備的能力，以能力贏得持續(xù)成長，形成企業(yè)真正的核心競爭力；年底，顧家完成新一輪組織結(jié)構(gòu)大調(diào)整；還有大股東變更為盈峰集團。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，組織變革先行；打造新的整家模式，供給側(cè)能力提升先行。這是顧家在轉(zhuǎn)型整家所做的準備。

整家對企業(yè)能力要求更高，不是只有概念的炒作，不是形式上的軟體+定制的簡單組合品類增多，而是需要企業(yè)真刀真槍的實干，將能力落到實處，供給側(cè)的一體化建設(shè)能力，比如，一體化的企劃研發(fā)、設(shè)計賦能、供應(yīng)鏈服務(wù)、制造品控、線下店態(tài)打造、成本管理能力，各方面形成整體，再來塑造需求側(cè)的價值，讓用戶體驗到產(chǎn)品設(shè)計、場景體驗、設(shè)計方案、價格、交付、品質(zhì)的一體化整家服務(wù)。

距離顧家提出一體化整家戰(zhàn)略，已經(jīng)過去一年時間。不變的是，整家變革仍然在緊鑼密鼓推進中；變化的是，基于對消費者的深刻洞察，新產(chǎn)品、新店態(tài)、新渠道上做了比較大的升級。

2月29日，顧家家居2024年春季新品發(fā)布會上，聯(lián)合第一財經(jīng)發(fā)布的中國消費者居住空間新趨勢，“小家大住”、 “家在成長”、“家隨我變”、“多棲空間”成為消費者對居住空間的新需求。

基于消費者對美好生活方式的新期待，顧家在新產(chǎn)品層面重新做了梳理，提出2024年度品牌關(guān)鍵詞：輕松自在，并進一步將輕松自在解構(gòu)為八大生活方式新主張（隨性自由生活、自然治愈生活、親子陪伴生活、社交悅享生活、悠享雅趣生活、有寵有愛生活、多感美學(xué)生活、臻享品位生活）。

圍繞這八大生活方式匹配了相應(yīng)的一體化整家解決方案及可靈活選配的各類單品。同時，圍繞其中三大生活方式，發(fā)布瓦爾登系列（有寵有愛）、沙漠玫瑰系列（多感美學(xué)）、傳奇·大滿貫系列（臻享品位）三大整家系列新品。

瓦爾登系列

沙漠玫瑰系列

傳奇·大滿貫系列

在新店態(tài)的層面上，較之前同樣做了升級，全新打造以M店（融合大店）、C店（購物中心店）、顧家星選店、整家定制四種新店態(tài)。在店態(tài)的設(shè)計上，更加強調(diào)融合和體驗，著重從分區(qū)結(jié)構(gòu)、動線設(shè)計、一體化生活方式場景、交互服務(wù)設(shè)計等多方面進行重構(gòu)，提升店態(tài)形象與用戶體驗。結(jié)合生活方式化的場景空間呈現(xiàn)，讓用戶真實感知，激發(fā)用戶更多生活場景的家居靈感與購買欲望。

03如何看待顧家的轉(zhuǎn)型？

整家模式不是任何一類企業(yè)的專利，它代表的是一種消費趨勢和企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向。過去三年，定制和成品家居兩大陣營頭部公司掀起了整家模式，加入戰(zhàn)局的企業(yè)不計其數(shù)，但是就目前的行業(yè)玩家來看，行業(yè)還沒有出現(xiàn)真正的整家企業(yè)，基本還是重度依賴原有的核心品類來維持業(yè)績大盤。

雖然大家都感覺到內(nèi)卷，其實整家模式的競爭才剛剛開始，還處于非常初級的發(fā)展階段。

為什么這么說？

《樹懶》從數(shù)據(jù)維度分析對照發(fā)現(xiàn)，最近三年，定制上市公司CR 9所能夠切走的市場份額基本沒變，營收的絕對值穩(wěn)定在550億。成品家居上市公司CR 5經(jīng)歷了2021年大幅增長之后，2022年開始回落，總體營收差不多穩(wěn)定在550億元左右。

業(yè)績總量沒變，同時業(yè)績結(jié)構(gòu)也沒有顯著變化，主要營收模式依然來自于傳統(tǒng)品類，討論熱鬧的整家模式只是占了非常小的比例，各家都還在探索中，甚至很多企業(yè)對整家的理解還停留在概念和價格戰(zhàn)層面。

客觀來講，在這次集體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動作上，大家都是新手，誰也沒比誰強多少，都在摸著石頭過河，包括顧家在內(nèi)并不完美，甚至面臨的壓力更大，尤其是定制板塊跟競對相比，還存在一定差距。

年初，《樹懶》發(fā)布的2024中國家居家裝行業(yè)發(fā)展研究報告提到，一體化整家模式的關(guān)鍵點在于“定制”品類能否在規(guī)模上實現(xiàn)突破。顧家自2017年開始發(fā)力定制，營收從幾千萬做到近8億，年復(fù)合增長率54.70%，一旦定制有機會縮小與競對的差距，對于軟體、配套，都會形成很好的聯(lián)動。

正因于此，顧家在此次春季發(fā)布會上圍繞定制產(chǎn)品能力的提升做了全方位的變革，涉及到套餐花色的豐富、工藝的提升、柜體基材調(diào)整、五金體系優(yōu)化、豐富產(chǎn)品矩陣等方方面面。在對比競對套餐產(chǎn)品上，做到同等價格更高配置、同等配置更低價格。

其次，是坪效上的差距。相比較與定制品類，軟體家居門店目前單店產(chǎn)值不高，以2022年為例，歐派、索菲亞單店產(chǎn)值分別為232萬元和225萬元，顧家的單店產(chǎn)值只有153萬元。是挑戰(zhàn)也是機遇，如何圍繞軟體品類之間的創(chuàng)新融合，抓住確定性的增長機會，以一體化的解決方案輸出來提升坪效，例如，客餐臥一體化解決方案、臥室整體解決方案等等。

04抓住了幾個關(guān)鍵點

顧家并沒有回避這些問題的客觀存在，而是積極應(yīng)對尋找解決方案。從這次春季發(fā)布上，可以看出顧家抓住了幾個關(guān)鍵點。

第一，堅持創(chuàng)造用戶價值驅(qū)動，堅持做符合行業(yè)效率提升和行業(yè)進化的事，認準了方向，就堅定走下去，持續(xù)圍繞新產(chǎn)品、新店態(tài)、新模式的迭代升級。

值得注意的是，顧家所說的一體化整家打法完全區(qū)隔于其他企業(yè)，其核心是軟體和定制雙輪驅(qū)動，不僅有品類融合的能力，而且每個品類都具備獨立的零售能力。通俗來講，不管是定制，還是軟體，都是賣出去的，不是送出去的，發(fā)展整家模式，不以犧牲其中某個品類為代價，這中間存在本質(zhì)區(qū)別。相比較而言，顧家這種打法要更難更慢一些，但也更健康。

第二，堅定投入基礎(chǔ)設(shè)施，打系統(tǒng)能力提升戰(zhàn)。企業(yè)轉(zhuǎn)型不是一次兩次的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整就能完成轉(zhuǎn)型，對家居企業(yè)和經(jīng)銷商都是巨大考驗，既需要家居企業(yè)在戰(zhàn)略層面足夠重視，創(chuàng)造用戶價值并讓經(jīng)銷商盈利，才能真正把整家戰(zhàn)略落地，更需要經(jīng)銷商的積極擁抱和轉(zhuǎn)型，這是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能夠成功的重要前提。

無論怎么炒作概念，最后一定要回歸到基本功的比拼。顧家持續(xù)做深做厚系統(tǒng)能力，在倉配服、整家設(shè)計、流量運營、集成交付、IT系統(tǒng)等多方面構(gòu)建企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，讓能力真正長到經(jīng)銷商身上，讓更多經(jīng)銷商輕松做整家。例如，圍繞經(jīng)銷商整家能力模型，打造出整家4+2+1賦能培訓(xùn)體系，全方位提高經(jīng)銷商整家市場競爭力。

加大基礎(chǔ)設(shè)施能力的建設(shè)和完善，并不會幫助企業(yè)賺更多利潤，反而會增加成本投入，但是走這一步是非常正確的，能夠解決很多實際的問題。這次轉(zhuǎn)型對廠商雙方都是挑戰(zhàn)，企業(yè)不能只追求自己報表數(shù)字的好看，而無視經(jīng)銷商的生存狀況，把代理商逼到懸崖邊上，只會激化彼此之間的矛盾。只有幫助經(jīng)銷商擺脫集體困境，讓這個群體真正成長起來，彼此才能走得更遠。

第三，做好打持久戰(zhàn)的準備。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個漫長的過程同時也充滿很多未知的風(fēng)險和挑戰(zhàn)，以更長的時間維度、更多的耐心來看待這次轉(zhuǎn)型，價格戰(zhàn)只是一時的，企業(yè)中長期的增長一定是建立在企業(yè)系統(tǒng)競爭能力提升的基礎(chǔ)之上。

未來5年（2024-2028年），將是企業(yè)進軍整家的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期和換擋期，是企業(yè)發(fā)育能力的關(guān)鍵時期，顧家在這方面做了充足的準備。

此前樹懶曾研究過一個數(shù)據(jù)，企業(yè)擴張一個新品類，期間不犯大錯誤的前提下，從0做到10億左右的營收，大概需要6年的時間，對應(yīng)要拓展1,000家的線下門店。所以面對難度更大的整家模式，必然要做打持久戰(zhàn)的準備。

總結(jié)

有人說，我們正在經(jīng)歷新周期，也有人說我們進入到了新時代，無論是新周期，還是新時代，唯一不變的是變化，當(dāng)傳統(tǒng)打法和經(jīng)驗逐漸失靈，當(dāng)傳統(tǒng)模式不適用于今天的消費者需求，必須要做的是“更新”。不去編造概念渲染焦慮，而是積極擁抱變化、回歸本質(zhì)和尊重常識，深耕能力，真正以消費者為導(dǎo)向，關(guān)注微觀下企業(yè)有效率的增長，以更廣的視角、更長的時間維度重新理解行業(yè)，讓企業(yè)轉(zhuǎn)型所走的每一步都更加務(wù)實和堅定。

在大家都缺乏整家轉(zhuǎn)型經(jīng)驗的當(dāng)下，對企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型路上更有敬畏之心，方向大致正確，組織必須充滿活力。作為堅定推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的代表，顧家在做對的事情上，大的方向把握上，已經(jīng)踏出堅實一步，隨著整個企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進入穩(wěn)定期，為未來的三年、五年走得更穩(wěn)更遠，不斷刷新自我夯實了基礎(chǔ)。