兩年前離開互聯(lián)網(wǎng)大廠準備創(chuàng)業(yè)的時候，我有個明確的目標：要做一個小而美的品牌。因為好品牌的生命周期足夠長。如果經(jīng)營得好，將來我可以讓兒子繼承生意，而不必死磕他的學習。

我的另一個朋友在杭州創(chuàng)業(yè)，做類似MCN機構(gòu)的生意。某種程度上，他是在做平臺，通過不斷復制成功，把盤子做大，實現(xiàn)更大的商業(yè)價值和成功。

這兩種模式本身不存在優(yōu)劣之說。快時尚生意在過去幾年的發(fā)展已經(jīng)說明這兩條路都能走通：1、做自有品牌。比如優(yōu)衣庫、ZARA、H&M。2、做平臺，比如淘寶、拼多多。不過，隨著SHEIN崛起并在2020年啟動平臺化，在2023年開始吸收第三方品牌招商入駐，第三種，即品牌+平臺兩條路走路的模式也逐漸清晰。

接下來，我嘗試從商業(yè)模型、財務數(shù)據(jù)等角度，探討幾個問題：

1、快時尚生意中三種模式競爭的核心分別是什么？

2、平臺生意雖好，也難做。做好平臺生意的基本要素有哪些？

3、SHEIN遭遇短期利潤大幅度下滑，平臺化變革要為此背鍋嗎？

01

三種模型

簡單粗暴先上觀點：快時尚生意中的品牌模式，核心競爭力是供應鏈；平臺模式，核心競爭力是流量；品牌+平臺模式則相對復雜，其核心競爭力或許是系統(tǒng)性的自洽。

首先，我們分析一下自營品牌模式。

這也是最傳統(tǒng)、最為外界熟知的快時尚生意模式。借用我們互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的思維，它大致可以分為兩個"版本"：1.0版本是ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等品牌；2.0版本是SHEIN。

高度精細化管理的供應鏈能力，是決定其中玩家地位的關(guān)鍵。

比如ZARA，它擁有400多名設(shè)計師，每年推出上萬個新款，從新款策劃到生產(chǎn)出廠，最快可在一周內(nèi)完成，“上一秒還是秀場大牌，下一秒就是ZARA同款”。

在產(chǎn)品生產(chǎn)階段，ZARA采取多樣少量的模式，不僅加快交貨速度，還可以減少庫存積壓。在產(chǎn)品銷售階段，ZARA一般選擇在集客能力強大的購物中心開店，各店上架的商品通常只有5件庫存，展示時間3-4周，遠遠低于傳統(tǒng)服裝品牌的幾個月。

作為2.0版本的SHEIN把這套玩法進一步優(yōu)化，通過"小單快返+柔性供應鏈”的經(jīng)營模式迅速崛起。比如它的日均上線能達到上千款，簡直是可以讓客戶看迷糊的程度，因此被戲謔“SHEIN的上新速度，比我換洗衣服還快?！?/p>

不難看出，在這種模式下，誰能把供應鏈"榨"得更徹底，誰就有機會在競爭中領(lǐng)先一個半個身位。

第二種模式，即以貨架電商為代表的平臺模式，它們承接了H&M、ZARA、優(yōu)衣庫這類品牌的線上店鋪，提供"攤位"，只通過收租獲利。因此，流量高低直接決定了它們的話語權(quán)和定價權(quán)。就像在北京的商場中，朝陽合生匯、朝陽大悅城這種"頂流"，客流量更大，自然從商戶處獲得的收益也更高。

圍繞流量的獲取、分配和轉(zhuǎn)化，平臺首先需要做好兩件事情：

1、以更低的成本，獲取更加精準的電商客戶。當然，電商生意發(fā)展到現(xiàn)在，"低成本"大概是很難實現(xiàn)了。同樣的高成本，獲客的精準度越好，就會越劃算。

2、吸引更多具備實力的商戶入駐。這也不難理解，優(yōu)衣庫這類明星店鋪，一直是各大商場爭取的對象。它們本身自帶流量，疊加商場本身的流量優(yōu)勢，能達到雙贏的效果。H&M最近在拼多多開設(shè)官方旗艦店也是類似操作。

第三種模式，即品牌+平臺。表面上看，只需要把供應鏈與流量相加，就能組成新的核心競爭力因子。

實則不然。這個加法過程中還存在諸多變量。

舉個我身邊的例子吧。

我家小區(qū)有個快遞驛站，生意很好，下班點去取快遞時總需要排隊。驛站老板想挖掘流量價值，在門口擺起了雜貨攤，售賣生鮮蔬菜、飲料等。結(jié)果，基本都是滯銷，1個月后，雜貨攤消失了。

我的工作室在北京潮白河附近的村里，村里有個經(jīng)營多年的小超市，生意很好。大姐就在超市門口掛了塊牌子，新增了快遞驛站的生意。從我觀察的情況來看，兩門生意都是風生水起。

看，同樣是"小超市+快遞驛站"的組合，為什么差異那么大？

這要取決于基本盤。去小區(qū)快遞驛站的人是去取件的，他們已經(jīng)完成了線上消費，且很容易因為快遞包裹太多，沒有精力和能力再買點別的。而村里的小超市解決的本身就是附近村民的基礎(chǔ)生活需求，快遞驛站的出現(xiàn)，既滿足了原有客戶的需求，又帶來了新的"流量"，繼而可能讓一部分原本不來小超市消費的人，也成為客戶。

回到快時尚生意，"兩條腿走路"的SHEIN需要處于很多細顆粒度的問題。比如：如何平衡自有品牌與外部品牌的流量分配；如何在兩條腿實現(xiàn)協(xié)同之前，扛住來自兩邊的激烈競爭？

至少目前看來，SHEIN的平臺化戰(zhàn)略帶來的更多是壓力而不是收益。

根據(jù)報道，Shein 2024年上半年營收達到180億美元，增長23%，相比去年同期的40%增長有所放緩。上半年該公司利潤下降逾70%，略低于4億美元。這與同為中國跨境電商玩家的Temu、Ticktok shop、速賣通的迅猛增長帶來的激烈競爭有直接關(guān)系。而這幾位，都是簡單極致的平臺玩家。

02

誘人的平臺生意

平臺是門好生意嗎？

先拋開答案。至少從當下消費、電商行業(yè)的發(fā)展來看，平臺生意的想象力已經(jīng)體現(xiàn)在商業(yè)價值上。亞馬遜2024年前兩個季度的營收與凈利都保持不錯的增長，其中，第二季度的凈利潤高到135億美元，同比大幅增長100%。國內(nèi)電商行業(yè)，拼多多先是從已經(jīng)接近穩(wěn)定的行業(yè)格局中崛起，繼而多年以高速增長的業(yè)績成為"優(yōu)等生"。

關(guān)于SHEIN為什么要做電商，雷鋒網(wǎng)有過相關(guān)報道，其中提到，2020年春，許仰天曾經(jīng)做過這樣的思考：若從供給側(cè)出發(fā)，跨境自營這個業(yè)務本身的天花板能有多少？基于小單快返，重貨、大貨做不了；很多產(chǎn)品明顯要在本地組裝，更別說本土品牌了……當算出時尚女裝生意到300億美金為天花板后，許仰天意識到，是時候開始做本土化和平臺化了。

這段話中，許仰天列出平臺生意的三項優(yōu)點：

1、通過平臺化，吸引更多的第三方商家和品牌入駐，從而豐富產(chǎn)品和服務品類，加快全球市場布局。

2、通過建設(shè)本地化的倉儲、運營中心，提升服務能力，特別是需要本地組裝、發(fā)貨的品類，比如家具。

3、與本土品牌合作，更好的適應不同市場的需求和偏好，借助本土品牌的影響力，增強自身市場競爭力。

上述三點都很好理解，提煉成一句話：平臺模式比品牌模式具備更大的想象空間，以及更高的天花板。但至少還有兩個優(yōu)點或者說理由，是上述表達中沒有提到的。

補充4、平臺化可以帶來新的收入來源，SHEIN可以通過向第三方賣家提供平臺服務來收取交易傭金、廣告費等收入。

補充5、平臺化背后或許也有資本的因素。公司在準備上市的過程中，需要展現(xiàn)出強大的增長潛力和市場競爭力，平化戰(zhàn)略是實現(xiàn)這一目標的關(guān)鍵步驟。

SHEIN開始布局平臺化的2020年，它完成了E輪融資，投資方包括紅杉資本、IDG資本、順為資本等機構(gòu)，以及總部設(shè)在紐約的對沖基金Tiger Global Management。SHEIN的估值也在這輪融資中上漲到150億美元，相比7年前A輪融資500萬美元，已是云泥之別。

而當一家公司的融資走到E輪，它往往距離上市也不遠了。此時，商業(yè)模式的調(diào)整，也很容易被認為與上市準備有關(guān)。

具體來看，SHEIN的平臺化大概經(jīng)歷了關(guān)鍵幾步：

2020年底，SHEIN首次公開招商，吸引女裝及相關(guān)品類的第三方品牌入駐。2023年，SHEIN推出平臺化戰(zhàn)略，典型代表是面向全球市場的SHEIN Marketplace，類似亞馬遜，吸納商家在平臺上經(jīng)營自己的店鋪和品牌。2024年5月，SHEIN上線"半托管"模式，即賣家負責選品、備貨和履約，平臺協(xié)助賣家運營。

一項"希有引力"百萬賣家計劃，更是讓SHEIN看起來野心勃勃。它打算在未來三年幫助全球10000個商家年銷售額突破百萬美元，幫助10萬個中小商家銷售額達到10萬美元。

可以看到，SHEIN的平臺化路子，與當初做品牌模式的思路接近，即：摸著同行過河。比如"半托管"模式，SHEIN的"前輩"是速賣通和Temu。但它進行了一定程度的調(diào)整，比如，商品的定價權(quán)沒有完全交給商家，而是SHEIN參與協(xié)助定價。

這看起來是個聰明的做法。

供應商獲得了一部分定價權(quán)，確保有足夠的利潤空間，而不是“賺多少錢由平臺說了算”。這對于精品賣家、品牌賣家更有吸引力。對于平臺來說，這是構(gòu)建多層次供應鏈的必需環(huán)節(jié)。

保留一部分定價權(quán)，可以讓SHEIN保持自己的價格優(yōu)勢，以應對市場競爭，特別是一直以來的“低利潤”產(chǎn)品模式，依然要作為基本盤守護。此外，“參與協(xié)助”這個詞可大可小，往大了說，可能有決定性作用，往小了說，可以毫不干涉。反正，平臺規(guī)則的解釋權(quán)在“我”這。

這就回到一個問題：平臺生意做好的核心要素是什么？

我的答案是：流量分配要具備足夠的利他性。也就是說，要通過更加合理的流量分配機制，讓平臺里的大部分商家實現(xiàn)更好的獲利，讓新入駐的商家看到足夠明確的希望。

自有品牌+平臺的雙引擎模式，決定了SHEIN需要設(shè)計更加復雜的流量分配模型，其中涉及到的關(guān)鍵問題，就是如何平衡自營業(yè)務和第三方業(yè)務之間的關(guān)系。類似的問題，國內(nèi)電商平臺京東也有。它在2011年就開放了第三方商家入駐，但十幾年過去，自營依然是它主打的強勢類目，從財務數(shù)據(jù)和資本市場的反饋來看，它似乎也不如純平臺模式的友商們能打。

我們暫時切換到商家視角，或許更好理解。

假如我是一位多平臺經(jīng)營的跨境電商商家，在純平臺模式、平臺+自營模式之間做選擇，天然會選擇前者。因為我的競爭對手們，是跟我一起在跑道上拼命的同行者，而不包括可以制定比賽規(guī)則的裁判，這顯然更加公平。

另外一個隱憂來自版權(quán)。當我在平臺跑出一個爆款，如何保證SHEIN不會快速復制，再通過流量傾斜的方式，把我的生意搶走？類似"套路"，山姆超市就玩得很溜。很多山姆自營商品，就是"復制"了自己的選品。當后者表現(xiàn)足夠好，山姆會自己找供應鏈生產(chǎn)，接著就是下架其它品牌，讓貨架上只有利潤率更高的自有品牌。

03

誰的鍋？

在沖擊上市一波三折之外，SHEIN在2024年有了新的煩惱：營收增長放緩、凈利潤大幅下滑。

即使我們分析了SHEIN雙引擎模式存在的隱憂，但客觀來說，這口"鍋"，并不能完全甩給它。

SHEIN正在面臨更加激烈的競爭，對手還是它的老鄉(xiāng)們：同樣具備供應鏈優(yōu)勢，甚至在流量分配機制上更具優(yōu)勢。

在愈發(fā)激烈的競爭格局中，SHEIN 暫時沒有展現(xiàn)出馬太效應，這或許指向另一個問題：它的護城河還沒有牢固到堅不可摧的地步。

先看供應鏈。這是SHEIN在品牌模式中崛起的關(guān)鍵。但它的技術(shù)門檻似乎并不高，容易被復制。供應鏈根本上是一種商業(yè)利益關(guān)系。對于對于供應鏈商家來說，商業(yè)決策很簡單：哪里掙錢多，就去哪里。

越是流量集中的地方，越是孕育著更多的商機。這就來到護城河的第二層：營銷獲客。

用精準的營銷投放獲客，曾經(jīng)是SHEIN的看家本領(lǐng)。它早期就以高投放預算、高ROI著稱。根據(jù)界面新聞的報道，2023年，SHEIN的營銷費用占銷售額的百分比提升至10%，估算約為30億美元，幾乎相當于它一整年的利潤。

但問題在于，它的新對手們出手也"狠"。

根據(jù)澎湃新聞的報道，Temu在2023年的營銷預算在20億-30億美元之間。其中，Temu在2023年2月的超級碗期間植入廣告，成功讓無數(shù)美國人記住了"Shop like a Billionaire"的廣告詞。廣告播出當晚，Temu的APP下載量增長45%，日活增長20%。

總的來說，SHEIN眼下的煩惱主要在于，它用互聯(lián)網(wǎng)打法和供應鏈優(yōu)勢在快時尚戰(zhàn)場新開了“一局”，然而，等新的戰(zhàn)火燃起，它發(fā)現(xiàn)自己手上的武器已經(jīng)成為對手的標配。上市進展不順，更是加劇了SHEIN的膠著狀態(tài)。

它撿起了平臺化這把"鑰匙"，試圖通過雙引擎的方式破局，也向資本市場展現(xiàn)更加宏大的敘事。但目前看起來，這場轉(zhuǎn)變還沒有讓它形成新的核心競爭力。

或許，SHEIN還需要多一些耐心。